Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Системное управление качеством и экологическими аспектами

Процессный подход

Процессный подход — один из восьми принципов TQM. Суть процессного подхода заключается в том, что организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, а управление организацией осуществляется посредством управления этими процессами. Главное преимущество процессного подхода заключается в том, что он усиливает ориентацию на запросы и интересы внутренних и внешних потребителей. Однако процессный подход применяется не сам по себе, а во взаимоувязке со стратегией и целями, поскольку призван определить дальнейшее развертывание стратегии и достижение целей через сеть внутренних, уникальных для каждой организации процессов. Таким образом, процессный подход является методом достижения запланированных в стратегии и целях результатов.

В стандарте ISO 9000:2005, п. 4.1 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». В соответствии с данным определением основными признаками процесса являются:

• наличие совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих

видов деятельности (их в процессе должно быть не меньше двух,

и деятельность должна носить повторяющийся характер);

• наличие очевидного преобразования входа в выход.

Деятельность, не имеющая таких признаков, рассматривается

не как процесс, а как отдельная работа или задание. Поэтому следует помнить, что любой процесс — это деятельность, но не любая деятельность — это процесс.

Как правило, в организации используется функциональный подход к управлению, когда подразделения реализуют определенные функции, ориентированные не на потребителя, а на вышестоящее руководство. Деятельность же в рамках процесса производит продукт, характеристики которого определены внутренним или внешним потребителем, непрерывно измеряются и совершенствуются. Однако, несмотря на свою результативность, процессные формы управления являются наиболее ресурсозатратными, поэтому применяются в случае четкой идентификации процесса. В российской практике часто имеют место случаи внедрения процессного подхода при одновременном забывании о потребителе. По мнению Р. Гарднера, это происходит потому, что организации концентрируют усилия и ресурсы на процессах, которые практически не влияют на создание ценности для потребителя. А ведь создание ценности — это основа успеха. Организации, «пережившие» такое внедрение, даже могут прийти в упадок, несмотря на то что проводили серьезное улучшение своих процессов. В этом контексте, например, Т. Конти видит два вида причин, проистекающих от непонимания менеджерами концепции процессного управления, — организационные и технические. Крупные организации больше страдают от проблем организационного типа, более мелкие — от технического. Проблемы организационного типа появляются в случаях, когда управление организацией осуществляется по функциональному признаку и протекание процессов наталкивается на организационные барьеры между функциями подразделений. Проблемы технического характера — это проблемы постановки целей и показателей для мониторинга процессов с целью их измерения и улучшения. Он имеет абсолютный приоритет, иначе само понятие процесса просто теряет смысл. Формула, которую каждый менеджер по качеству должен помнить и применять, звучит так: «Если вы это не можете измерить, то вы не сумеете это и улучшить». Несмотря на то что мониторинг процессов представляется непростой задачей, согласно Т. Конти, «если область значима, она должна быть измерена, несмотря на трудность или кажущуюся невозможность».

В то же время не следует слишком усердствовать с измерениями. Б. Андерсен, например, приводит пример компании Xerox. Ее усилия в измерении процессов были так велики, что возникла даже шутка: «Если нечто двигается, измерь его!» Б. Андерсен призывает менеджеров разработать собственную стратегию проведения измерений. Люди помнят еще со времен Ф. Тейлора об измерениях, которые были направлены на контроль сотрудников. «Измерения — это не к добру!» — говорят они. Задача менеджеров при внедрении процессного подхода — объяснить сотрудникам, что способы измерений в СМК имеют совсем другую направленность.

Входами и выходами процессов могут являться как оборудование, материалы, комплектующие компоненты, так и информация, планы, решения и корректирующие действия, а также энергия, финансовые и другие ресурсы. Входные и выходные показатели процесса измеряются и анализируются для принятия своевременных управленческих решений и дальнейшего улучшения деятельности организации.

Для наиболее глубокого понимания процессного подхода необходимо обратиться к концепции PDCA. В стандарте ISO 9000:2005 этот цикл описан так:

  • • планирование (plan) — разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;
  • • осуществление (do) — внедрите процессы;
  • • проверка (check) — постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с положениями политики, целями и требованиями к продукции и сообщайте о результатах;
  • • действие (act) — предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов.

В контексте СМ К цикл Деминга может быть применен как к каждому отдельному процессу системы, так и к системе процессов в целом. Использование этой концепции позволяет организации реализовать процесс непрерывного улучшения процессов, направленный на постоянный рост эффективности деятельности организации.

Конфигурация организации через «иерархическую структуру процессов» представляется следующим образом:

  • • процессы руководства;
  • • процессы жизненного цикла продукции (бизнес-процессы);
  • • процессы обеспечения ресурсами;
  • • процессы измерения, анализа, улучшения.

Процессный подход является наиболее значимым для аудиторской деятельности и оценивания для целей сертификации.

Обобщенная процессная модель организации приведена в стандарте ISO 9000:2005 (рисунок 5). Процессная модель СМК позволяет рассматривать деятельность организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлениях по принципу замкнутой петли.

Горизонтальная петля свидетельствует о том, что потребители играют основную роль в определении требований к продукции. Эти требования являются входными данными в процессы жизненного цикла продукции. Измерения и анализ удовлетворенности потребителей используются в качестве показателя для оценивания степени выполнения установленных требований, ответственности руководства за выполнение этих требований и постоянное улучшение системы менеджмента качества.

Вертикальная петля свидетельствует о том, что руководство организации ответственно за выделение необходимых ресурсов, за установление процессов жизненного цикла продукции, за измерения и анализ качества продукции, а также за постоянное ее улучшение.

Процессная модель СМК

Рисунок 5. Процессная модель СМК

Процессная модель не является предписанной, ее требования интерпретируются каждой организацией в разных формах, но в контексте единой концепции, направленной на обеспечение непрерывного улучшения качества процессов и продукции в рамках заявленных миссии, вйдения и стратегии. В тех случаях, когда процессная модель СМК затрагивает обязательные требования, регламентируемые на законодательном уровне, организация должна гарантировать их надлежащее исполнение и обеспечивать прозрачность всех механизмов для регулирующих органов, представителей потребителей и общественных организаций.

Ценностью процессного подхода для организационной культуры является избавление от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям.

В деятельности организации существует множество процессов. Проектирование (планирование), выполнение, мониторинг (наблюдение и измерение в реальном времени), регулирование (устранение несоответствий) и, наконец, реинжиниринг процессов могут рассматриваться как менеджмент процессов. Целями менеджмента процессов являются:

  • • обеспечение воспроизводимости процессов (достижение запланированного результата);
  • • оптимизация (устранение лишних и дублирующих операций, не содержащих ценности, минимизация расходов без ущерба качеству);
  • • совершенствование процессов (постановка новых целей).

Любой организации следует непрерывно улучшать все ее процессы

в их взаимосвязи и взаимодействии друг на друга. Это означает, что СМК должна быть в состоянии оптимизировать любые процессы таким образом, чтобы достигать системных целей.

Процессное управление несовместимо с широко распространенной в России иерархической парадигмой управления, поэтому возникающие проблемы при внедрении ISO 9001 обусловлены неготовностью менеджеров. Вертикальное функциональное управление ориентируется на выполнение функций и получение результатов, не воздействуя на систему, которая производит эти результаты. СМК будет абсолютно нерезультативной, если управлять результатами без учета причин, их формирующих. А «причины», как говорят нам все «гуру» менеджмента — У. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Петерс, — находятся в руках у руководства, а не у исполнителей.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы