УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ: РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

[1]

Особая роль в предупреждении деструктивных конфликтов на предприятиях отводится службам управления персоналом, подразделениям, отвечающим за формирование организационных структур, разработку системы мотивации, организации труда[2]. Указанные структуры призваны разрабатывать подходы, обеспечивающие профилактику конфликтов. Нарушение баланса прав и ответственности, правил делегирования полномочий, отсутствие мотивационного механизма и т.д. могут стать причиной возникновения сложных ситуаций, способных с большей долей вероятности перерасти в конфликты. Вместе с тем проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских отношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями, что является залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе.

Важной задачей руководителя подразделения является обеспечение сбалансированности прав и ответственности каждого из сотрудников, а также самого подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регламентирующих документов, а также посредством анализа работ исполнителей[3]. Если сотрудник несет ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не имеет прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно-технологическое наполнение, это формирует основу для возникновения конфликтной ситуации между сотрудником и его внешним окружением.

Нами было проведено исследование, в задачи которого входили: классификация причин возникновения трудовых конфликтов, анализ существующих способов предупреждения и разрешения трудовых конфликтов на предприятиях, предложение механизмов и технологий управления трудовыми конфликтами в организациях, оценка эффективности системы управления трудовыми конфликтами). Использовались данные по десяти предприятиям Пензы и Пензенской области, полученные в 2011 г. Их выборка была случайной. Единственное условие: предприятия должны были быть разными - по форме собственности, численности персонала и т.п.

В анкетировании участвовали респонденты, принадлежащие к разным уровням управления: высшему (генеральный директор, директор, собственник-основатель), среднему (функциональные заместители директора - по развитию, коммерческой деятельности; руководители крупных подразделений или направлений - начальник участка, главный инженер, главный бухгалтер), низовому (руководители небольших подразделений - отдела продаж, бюро и цехов, администраторы), а также работники и служащие предприятий. Результаты исследования подтверждают, что оптимальное сочетание используемых механизмов предупреждения и разрешения трудовых конфликтов на предприятиях способствует устойчивому развитию организации и ее сотрудников.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущего поведения; следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности. Руководитель организации обычно находится в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Поэтому задача руководителя состоит не только в предотвращении конфликта, а в управлении им, то есть в урегулировании и ликвидации его причин. Цель управления конфликтом - минимизация неизбежных экономических, социальных, нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений[4].

Преобладающее большинство опрошенных руководителей самокритично оценивает свою деятельность в разрешении конфликтов в коллективе - 90% респондентов считают, что в этом направлении им есть над чем работать (рис. 1).

Аналогичная ситуация обстоит и со знаниями трудового законодательства в части регулирования конфликтов: «владеют в совершенстве» - 0%; «знают основы» - 5,6%; «знают, к какой литературе обратиться» - 48,4%; «знают, у кого проконсультироваться» - 46%.

Для успешного разрешения конфликта необходимо, чтобы обе стороны проявили желание его разрешить. 80% опрошенных работников не считают себя конфликтными людьми. Примечательно, что большая часть респондентов, ответивших таким образом, относится к старшей возрастной группе и имеет более продолжительный стаж работы на конкретном предприятии. Именно на этих сотрудников, которые чаще идут на компромисс и решают проблемные ситуации самостоятельно исходя из собственного опыта и знания организации «изнутри», руководитель может опираться при разрешении конфликтных ситуаций.

Ответы на вопрос «Легко ли вы находите общий язык с коллегами?» распределились следующим образом: «да» - 85,6%, «скорее да, чем нет» - 12,4%, «нет» - 2%. Заметим, что «да» сказали представители топ- менеджмента, а также большинство рядовых работников, тогда как руководители среднего звена, а также часть служащих признали, что испытывают затруднения в установлении контактов[5].

На вопрос «Часто ли вы становитесь участником конфликтных ситуаций?» респонденты ответили так: «в тех, что затрагивают мои интересы» - 76,4%; «так или иначе во всех» - 12,3%; ’’стараюсь избегать таких ситуаций” - 11,3%. Таким образом, не исключено, что до высшего руководства конфликты в коллективе могут и не доходить. А такая ситуация гораздо хуже, нежели открытый конфликт.

Представляется целесообразным разработать систему индикаторов конфликтных ситуаций - проведение регулярных мониторингов, личных бесед с руководителями подразделений и рядовыми сотрудниками. Действенной может оказаться политика открытого диалога, когда проблемная ситуация не доводится до конфликтной, а сразу выделяется и разбирается всеми участниками и руководством. Однако для этого необходимо сформировать достаточно доверительные отношения в коллективе, а это уже вопрос корпоративной культуры, стиля управления, эффективности менеджмента.

Чаще всего в трудовой конфликт вовлекаются руководители среднего звена (с работниками или между собой). Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета. На обследованных предприятиях конфликты в среднем случаются 1-2 раза в неделю.

Почти 90% работников в качестве причин конфликтов (рис. 2) с их участием, выделили ситуацию, когда кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие, что, как правило, вытекает из недостаточного знания сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявили, что довольны своей работой, и знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности не согласованы между собой. Очевидно, что это связано с неэффективным менеджментом: регламентирующие документы должны формироваться не шаблонно, а индивидуально для каждой должности и конкретного подразделения.

По результатам исследования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются: недостаточно четкое разграничение полномочий; формальный характер матрицы ответственности; дублирование функций; несоблюдение принципа единоначалия.

Работники обследованных предприятий считают, что руководитель помогает разрешать конфликты в коллективе только в случае необходимости (55%); в каждом случае (25%); руководитель старается не вмешиваться (10%); 10% респондентов воздержались от ответа.

На вопрос «Насколько хорошо, по вашему мнению, организована работа вашего подразделения (оценить по пятибалльной шкале)?» 60% опрошенных дали оценку «5», 40% - «4». Удовлетворительных оценок себе не поставил никто, хотя согласно внешней оценке руководства и взаимодействующих подразделений, резервов для повышения эффективности работы достаточно. Таким образом, еще одной причиной возникновения трудовых конфликтов может стать необъективная оценка своей работы. Выход - в разработке четких критериев оценки результатов работы конкретных подразделений и сотрудников.

На основе проведенного исследования нами доработаны и уточнены предложенные У. Мастенбруком[6] классификация видов трудовых конфликтов в организации и формы их урегулирования (таблица).

Итак, одной из основных задач руководства организации, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы. При любой форме групповой организации труда необходимо четко зафиксировать индивидуальную ответственность сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством.

Литература

  • 1. Тодэ Н.О. Природа и механизмы регулирования трудовых конфликтов в трансформационной российской экономике: автореф, дис... к.э.н.: 08.00.01. М.:
  • 2. Рудый Д.В. Организационные методы управления проектными конфликтами: автореф, дис... к.э.н.: 08.00.05.
  • 3. Степанов Е.И. Современная конфликтология: общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. - ЛКИ, 2012.
  • 4. Этот факт нуждается в тщательном анализе со стороны администрации.
  • 5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 95-110 .

  • [1] Резник С.Д., Черницов А.Е., Копякова Т.И. Управление трудовыми конфликтамина предприятии: резервы повышения эффективности // Человек и труд. - 2012. -№ 12.-С. 43-45.
  • [2] Тодэ Н.О. Природа и механизмы регулирования трудовых конфликтов в трансформационной российской экономике: автореф, дис.... к.э.н.: 08.00.01. М.
  • [3] Рудый Д.В. Организационные методы управления проектными конфликтами:автореф, дисс.... к.э.н.: 08.00.05.
  • [4] Степанов Е.И. Современная конфликтология: общие подходы к моделированию,мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. - ЛКИ, 2012.
  • [5] Этот факт нуждается в тщательном анализе со стороны администрации.
  • [6] Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации:Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 95-110.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >