ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ: СТРУКТУРА И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ

[1]

Статья посвящена рассмотрению типов и видов конфликтов, которые присущи сфере кадрового менеджмента промышленных предприятий. Анализируются причины возникновения конфликтов различных типов и рассматриваются основные способы предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций.

Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив, в свою очередь формальное сообщество людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т.д.)- Совокупность объективных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в процессе трудовой деятельности, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов [1]. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Материалом для анализа управления конфликтами на предприятиях в данной работе выступили первичные данные исследования предприятий города Пензы и Пензенской области, проведенного в 2011 году. Исследованием было охвачено 10 предприятий. Выборка предприятий для участия в исследовании производилась случайным образом, с тем лишь условием, что предприятия должны были быть разными: по форме собственности, численности персонала, возрасту и т.п. Такие различия предположительно должны были отразиться на уровне развития системы управления конфликтами на предприятии.

В анкетировании приняли участие респонденты, принадлежащие к разным уровням управления: высшему (генеральный директор, директор, собственник-основатель), среднему (функциональные заместители директора: по развитию, коммерческой деятельности; руководители крупных подразделений или направлений: начальник участка, главный инженер, главный бухгалтер), низовому (руководители небольших подразделений: отдела продаж, бюро и цехов, администраторы), а также работники и служащие предприятий, всего около 400 человек.

Основными причинами возникновения конфликта в организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации [2].

Не случайно наибольший процент сотрудников присваивают этим факторам наивысший ранг значимости (рис. 1).

Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:

  • - справедливость морального и материального стимулирования - 74,3%;
  • -размер заработной платы - 84,5%;
  • - отношение коллег к выполнению своих обязанностей - 64%.

Степень значимости факторов для сотрудников организации

Рис. 1. Степень значимости факторов для сотрудников организации

Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы больше «возмущаются» молодые сотрудники с непродолжительным стажем работы. По нашему мнению, это может быть связано с завышенными претензиями на заработную плату и недостаточный уровень компетенций молодежи. Возможные варианты профилактики конфликтных ситуаций - тщательная работа на этапе подбора персонала, повышение квалификации и обучение.

Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации [3]. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (рис. 2, рис. 3).

Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов

Рис. 2. Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов

Соответствие характера выполняемой работы уровню профессиональной подготовки

Рис. 3. Соответствие характера выполняемой работы уровню профессиональной подготовки

Различия в ценностях - также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Так руководители присваивают 2 ранг важности взаимоотношениям в коллективе, в то время как сотрудники отдают этому фактору 4 ранг. Перспективность карьерного роста сотрудников стоит у руководителей на 6 месте, а для самих сотрудников это имеет гораздо большее значение - 2 ранг важности.

Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал.

Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. В нашем случае результаты исследования «показательно» отрицательные.

Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

В реальности наблюдается практически противоположное ранжирование качеств руководителя. В этом может крыться ценностно-ориентационная причина возникновения большинства конфликтов (рис. 4, рис. 5).

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта [4].

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.

Ранги руководителей подразделений 
 Рис. 5. Ранги сотрудников

Рис. 4. Ранги руководителей подразделений Рис. 5. Ранги сотрудников

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

В рамках социально-конфликтологического анализа взаимосвязи людей в сфере их отношений в производственном коллективе имеют многогранный характер.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом [5].

Ситуация осложняется тем, что многие сотрудники умалчивают свои разногласия с руководителем. А это гораздо хуже, чем открытый конфликт, и последствия этого «молчания» могут быть достаточно серьезными (рис. 6).

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;. препятствие осуществлению перемен и внедрению нового; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения; крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

По нашему мнению, имеется три основных способа управления конфликтами: воспитательные, межличностные, организационно-структурные, административно-силовые. Однако воспитательные межличностные способы не могут быть не связанными с административной стороной деятельности, с администрацией. Именно на администрации лежит обязанность воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и коллективом приходится урегулировать возникающие конфликтные ситуации, выбирая оптимальную для каждого случая стратегию поведения.

Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?

Рис. 6. Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?

Исходя из проведенного исследования нами рекомендуется следующий алгоритм управления конфликтами в организации (рис. 7).

Способы управления конфликтами в организации

Рис. 7. Способы управления конфликтами в организации

Руководители и менеджеры могут использовать уточненную нами классификацию видов трудовых конфликтов в организации с включением форм регулирования. Данная классификация позволяет руководителям и менеджерам целенаправленно решать вопросы урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от их вида и степени обострения. Ожидаемые последствия являются результатом последовательного выполнения рекомендаций по урегулированию трудовых конфликтов в зависимости от их вида наибольший эффект может быть достигнут при комплексном подходе к решению проблемы урегулирования трудовых конфликтов.

Таким образом, трудовые конфликты, протекающие в современных организациях, определяются множеством взаимозависимых факторов. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, как следствие, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях достаточно хорошо изучен, можно предположить, что руководство организации может влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации и управлять им.

Литература

  • 1. Соловьев А.В. Коллективные трудовые конфликты: сущность, формы и способы преодоления в современной России: Автореферат дисс. ... доктора экономических наук: 08.00.05, Москва, 2010.
  • 2. Наумов В.И. Механизмы оценки и регулирования социально-трудовых конфликтов на современном предприятии (на примере Волгограда): Автореф, дисс. ... канд, социол. наук. Волгоград, 2006.
  • 3. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.-368 с.
  • 4. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология // Издательство: ИНФРА-М, ISBN 978-5-16-002275-8; 2009 г., 304 с.
  • 5. Таскаев Г.С. Социально-трудовой конфликт на предприятии: экономикосоциологический анализ: Автореф, дисс. ... канд, социол. н. М, 2008.

  • [1] Резник С.Д., Черницов А.Е., Копякова Т.И. Исследование трудовых конфликтовна предприятии: структура и причины возникновения // Управление экономическими системами. - 2012. - № 12.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >