Метод поэтапного становления сотово-сетевой системы

Предлагаемые сегодня подходы к формированию команд отличаются односторонностью. Они нацелены либо на создание группы профессионалов, для которых разрабатываются подробнейшие инструкции, коим они должны следовать, на создание команды роботов, четко и своевременно выполняющих свои функции, либо их авторы слишком увлечены психологическими аспектами, забывая о необходимом уровне компетентности [290,293]. При этом полностью отсутствуют методики, которые давали бы конкретные предложения по формированию процессных команд с учетом особенностей их функционирования.

Процессная ориентация, и как следствие, возникновение процессных команд подталкивает компании также к пересмотру и некоторых базовых предпосылок относительно компенсации за работу и совместную деятельность. Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования - управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования - в другом. Но на практике картина представляется иной - и те, и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью. И это слово является не данью «сложности проблематики», «труднопознаваемости» и т.д., а практической значимости, что и обуславливает необходимость рассмотрения организационно-экономических аспектов создания и функционирования процессных команд.

Недостатком предлагаемых методик также является то, что они пригодны для специалистов консалтинговых фирм, занимающихся обучением персонала, чьи услуги весьма дороги (несколько тысяч долларов США) для предприятий, и чьи методы и способы работы остаются коммерческой тайной. На сегодняшний день ситуация такова, что не каждая фирма, стремящаяся к переменам в своем образе, сумеет выкроить такие деньги из своего бюджета. Думается, что назрела необходимость создания методики, доступной руководителям фирм, их кадровым службам, методики, сочетающей в себе подбор первоклассных специалистов, психологически совместимых, способных быстро ориентироваться в динамичном мире, работать слаженно и продуктивно, ощущая себя членами семьи, клана, «мафии». Сам руководитель фирмы и его помощники должны помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения. Одним из основных этапов формирования команды должна стать разработка системы компенсации за командную работу, чтобы у каждого члена команды было осознание ценности своего участия в ней.

Мы предлагаем методику процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия, рассматривающую организационно-экономические и социально-психологические аспекты на основе технологии создания и оценки процессных команд (ПК) (рис.3.1.).

Методика предусматривает технологию создания процессных команд, т.е. программу реструктуризации персонала фирмы, и технологию оценки участников, как на начальном этапе работы, так и в процессе функционирования команд и дальнейшем реинжиниринге бизнес-процессов.

Методика процессной реструктуризации управленческого

Рис. 3.1. Методика процессной реструктуризации управленческого

персонала предприятия

Методика состоит из 4 частных методик по аспектам реструктуризации (организационный, социальный, психологический и экономический) и методики оценки процессной команды и ее участников. Блоки 1,2,3,4,5 и 6 представляют собой этапы реструктуризации персонала при переходе предприятия с функционального управления на процессное. Социальное направление реструктуризации включает 1 блок на рис. 1.4. Блоки 3 и 4 раскрывают организационный аспект реструктуризации персонала. Блок 5 - психологический этап проведения реструктуризации. Блоки 2, 4 и 5 - это методика оценки потенциала процессной команды и ее участников. Блок 6 представляет собой разработку экономического этапа реструктуризации персонала в виде системы стимулирования командной работы.

Технология создания процессных команд на начальном этапе включает в себя диагностику системы управления предприятием (блок 1) на предмет оценки готовности персонала предприятия к работе в условиях процессного подхода, соответствия управленческого персонала современному Т-типу сотрудника и его способности к работе в команде с выходом на программу обучения персонала основам процессного подхода.

Следующий блок (блок 2) - обоснование «нормативной базы» требований к компетентности участников, к социально-психологическим аспектам эффективного функционирования процессных команд, включающих требования к характеру взаимодействия участников, распределению технических и психологических ролей в процессной команде, требования к личностным качествам участников процессных команд и личностного потенциала команды в целом. Стоит отметить, что сформированная «нормативная база» не будет постоянной, она должна быть достаточно гибкой и регулярно пересматриваться при изменении условий функционирования команды, например, при реинжиниринге бизнес- процессов.

Третий этап (блок 3) согласно методике - формирование процессных групп - происходит на основе функционального разделения труда и рассмотрения содержания бизнес-процесса с подбором участников на функциональные и управленческие роли.

Одним из важных рычагов повышения эффективности функционирования процессных команд является системное поддержание компетентности их участников. Оно реализуется через оценку персонала по модулям (блок 4) - оценку общих требований к квалификации: уровню и профилю образования, стажу работы; оценку знаний основ процессного подхода и его организации на предприятии; оценку функциональных и управленческих знаний, необходимых для выполнения составляющих технической роли. При обнаружении несоответствий определенным требованиям предлагается программа обучения для персонала организации.

Следующий блок (5 блок), - самый сложный и длительный этап - формирование процессных команд. В качестве основного инструмента нами выбрана соционика, позволяющая изучать психологические типы личностей по моделям структуры психики, а также интертипные отношения, взаимодействие участников, оценить гармоничность распределения технических и психологических ролей. Кроме того, предложено оценить реальное проявление социотипов в личностных характеристиках участников процессных команд с помощью теста Р. Кэттелла и выявить личностный потенциал команды в целом с применением инструментария факторного анализа. В результате социально-психологической оценки на 5-м этапе могут быть даны рекомендации по перераспределению технических ролей в процессной команде, разработаны программы развития личностных качеств и командного взаимодействия. Методика оценки проводится как на начальном этапе внедрения процессной работы, так и в последующей деятельности процессной команды.

Необходимо отметить, что распределение участников по техническим ролям в рамках предлагаемой методики осуществляется комплексно - с учетом компетентности сотрудника и психологических особенностей его личности. При каком-либо несоответствии сотрудника требованиям определенной технической роли, он может быть направлен на обучение - при недостаточной компетентности, либо переназначен на другую роль - при выявлении полного психологического несоответствия с данной ролью.

Оценка же результатов труда работника (блок 6 - разработка систем стимулирования), в отличие от ранее предложенных методик, перенесена с отдельного сотрудника на всю процессную команду и проводится на основе оценки показателей результативности выполнения бизнес-процесса. Далее следует выбор оптимальной методики экономического стимулирования участников ПК - методики расчета премий или «бестарифной модели» оплаты труда. Методику премирования мы предлагаем использовать лишь на начальном этапе, как переходный и адаптивный вариант к новым условиям работы. В дальнейшем с осознанием важности командной работы и общей ответственности за результаты более подходящим вариантом, на наш взгляд, является «бестарифная модель» оплаты труда.

Рассмотрим предложенные этапы более подробно.

Диагностика системы управления (кадровый аспект).

На сегодняшний день уже существуют методики оценки состояния предприятия при переходе от функционального управления на процессное, например, «Методика определения уровня развития предприятия» [152], разработанная Кругловым М.Г., целью которой является определение приоритетных задач, стоящих перед предприятием при осуществлении реинжиниринга бизнес- процессов. Методика позволяет выявить «слабые места» в развитии системы менеджмента предприятия и сфокусировать усилия на их устранении.

В.В. Репин и В.Г. Елиферов в рамках своей «Методики внедрения системы управления бизнес-процессами предприятия» [244] тоже говорят о необходимости диагностики состояния системы управления предприятием, включающей в себя анализ организационной структуры, анализ положений о подразделениях и должностных инструкций, анализ существующей нормативно-методической документации по бизнес-процессам и интервьюирование руководителей верхнего и среднего уровня.

Стоит отметить, что в литературе, посвященной проблематике процессного подхода, очень большое внимание уделено диагностике системы бизнес- процессов предприятия «как есть» и предложены модели «как должно быть», но практически никаким образом не затрагивается кадровый аспект диагностики. Хотя, на наш взгляд, прежде чем, проводить какие-либо изменения, необходимо оценить готовность персонала к тем или иным изменениям, способность адаптироваться к ним, потому что именно персонал является основной движущей силой грядущих изменений в управлении. Дальнейшая работа в рамках процессных команд также требует изменения в стиле работы и образе мышления персонала, поэтому необходимо наличие методики диагностики системы управления предприятия при переходе на процессный подход к управлению.

С этой целью нами разработана программа социологического исследования, позволяющая сделать первоначальные выводы о готовности и желании персонала принять изменения, о настроениях внутри коллектива, выявить, понимают и принимают ли сотрудники важность клиента на сегодняшний день и смогут ли они стать современными специалистами и работать не в одиночку, а в команде. Программа включает в себя анкету (см. Приложение 1), порядок организации опроса персонала, технологию обработки итогов опроса и ключ для интерпретации полученных результатов.

Сплошное обследование по предлагаемой программе рекомендуется предприятиям с небольшой численностью персонала (порядка 50 человек). Выборочное обследование производится при значительной численности управленческого корпуса; количество обследуемых определяется по формуле 3.1 [109]:

где: п - численность выборки участников;

N - общая численность управленческого персонала предприятия.

Программа состоит из трех тематических блоков-целей: оценка готовности к изменениям, оценка способности к работе в команде и соответствие современному Т-типу сотрудника (табл. 3.3.).

Порядок анализа результатов социологического исследования

Таблица 3.3

Блок

Цель

Вопросы анкеты

Типы

ответов

Комментарии

1

2

3

4

5

Первый блок

Г отовность и желание изменяться

1

+/-

Преобладание положительных ответов свидетельствует о том, что работники понимают и принимают необходимость пере- мен, они осознают значимость клиента на сегодняшний день и главную цель своей деятельности - удовлетворение его по- требностей, можно смело начинать действовать, это найдет отклик и поддержку у персонала организации.

2

+/-

4

+/-

6

+/-

7

+/-

9

+/-

Второй блок

Способность к ра- боте в команде

11

О/С/1

Если, отвечая на вопросы, сотрудники чаще всего выбирали те, рядом с которыми стоит пометка «О», значит, они общест- венные люди. Вам легко и приятно будет работать с ними в команде. Даже если они иногда спорят с другими, то только потому, что хотят прийти к общей победе. Выбирайте командный тип работы.

Преобладание ответов с пометкой «С», означит, что сотруд- ники занимают разумную середину, легко вступая в производственные объединения, но твердо помня о собственной выгоде. Вы можете выбирать как командный, так и индивидуальный стиль работы. Такие люди нужны в команде, потому что они не творят кумира из коллектива как такового и больше озабочены результативностью общей деятельности. Сотрудники выбрали большинство ответов с пометкой «I». В душе такие люди одинокие вольные стрелки. Индивидуалиста трудно переделать, поэтому не стремитесь в угоду окружающим переломить их и заставить ходить в общем строю. В команде они почувствуют себя неуютно. Плодотворно работа- ют, когда им никто не мешает. Хотя приучить их взаимодействовать с другими будет полезно.

12

О/С/1

15

О/С/1

17

О/С/1

18

О/С/1

19

О/С/1

20

О/С/1

21

О/С/1

22

О/С/1

Третий блок

Соответст- вие Т-типу работника

3

+/-

Если сотрудник набирает большинство положительных ответов по данному блоку, то значит, это тот человек, который Вам нужен - Его интеллектуальные признаки - острое чувство нового, интерес к тому, что делают другие, активность в об- мене опытом, желание учиться и готовность приобрести но- вую специальность.

5

+/-

8

+/-

10

+/-

13

+/-

14

+/-

16

+/-

Программа позволит оценить каждого сотрудника индивидуально и коллектив в целом. С целью обобщения результатов исследования рекомендуется количественная оценка каждого блока, например, в баллах. Это дает возможность подсчитать результаты в целом по предприятию и определить, стоит ли начинать изменения, поддержат ли начинания сотрудники организации и смогут ли они работать в новой, сложной и динамичной среде.

Изменение акцента в бизнес-среде влечет за собой и изменение к требованиям, предъявляемым к работникам как профессионалам, т.е. к их знаниям и опыту, навыкам и потенциалу.

Безусловно, важно как работник проявляет себя сейчас, но, возможно, более важно, как он может и способен себя проявить в быстроменяющейся и критической ситуации. Необходимо «изготовление» в организации совершенно иной модели профессионала, нежели существовавшей прежде (табл. 3.4).

Сравнительная характеристика моделей профессионала

Таблица 3.4

Сравнительные

характеристики

Профессионал «старой закалки»

Современный Т-тип сотрудника

Дисциплина

Дисциплинирован извне (дисциплинарная система, задачи, руководство и другие внешние стимулы)

Дисциплинирован изнутри (совесть, подход к выполнению задач, творчество)

Мышление

Ограничен в мышлении, алгоритмичен

Свободен

Способности

Опирается на аналитические способности и формальную логику

Опирается на способности к синтезу и творчеству (моделировании, креативность)

Кругозор

Кругозор узкоспециальный, в общих постулатах - дискретный

Кругозор широкий, дающих возможность междисциплинарного обобщения и моделирования

Философская база жизни и профессионального развития

Бессистемна и эклектична

Системна, дает возможность устойчивого, направленного развития и достижения целей индивида и системы

Психологическая устойчивость

Низкая

Высокая

Развитие

Ненаправленное, низкоэффективное, неуправляемое

Целевое, с требуемой эффективностью, управляемое и контролируемое

Выполнение задач и контроль

Может выполнять только централизованные задачи, нуждается во всех видах контроля

Может выполнять как централизованные, так и децентрализованные задачи, основной вид контроля - самоконтроль, нуждается в координации и коррекции

Мотивация

Мотивирован в основном демотиваторами (страхами и наказаниями)

Мотиваторы высшего порядка

Инициатива и ответственность

Может быть инициативен, но почти всегда ограниченного ответственен

Инициативен, креативен, ответственен

Адаптация

Слабо адаптивен

Адаптивен

Темперамент

Меланхолик, сангвиник, флегматик

Холерик, флегматик

Делегирование полномочий

Можно делегировать линейные, редко штабные полномочия

Способен к командной работе

Таким образом, типовая модель современного работника - «Т» - специалист, сочетающий узкую специализацию - вертикальная палочка буквы «Т», и широкий кругозор - горизонтальная палочка, благодаря последнему он может легко менять одну специальность на другую (при соответствующей профессиональной переподготовке).

Получив образование и квалификацию, работник поступает в систему школы непрерывного обучения персонала, сохраняя свою квалификацию, сохраняя и увеличивая широту кругозора, переквалифицируясь и повышая квалификацию. Для «Т»-специалиста требуются - окончание университета, работа по первоначально полученной специальности, периодическая смена места работы, тематики, технологического участка, должности.

Предложенная технология диагностики системы управления позволит не только оценить сотрудников и их готовность к изменениям, но и выявить «слабые» места в системе, которые требуют корректировки, разработки программы обучения сотрудников основам процессного подхода для повышения эффективности деятельности будущих процессных команд.

Формирование процессных групп по бизнес-процессам.

На сегодняшний день В.В. Репиным и В.Г. Елиферовым в рамках разработанной ими «Методики внедрения системы управления бизнес-процессами предприятия» [244] предложен механизм создания рабочих групп по каждому бизнес-процессу. По мнению авторов, рабочая группа по процессу должна включать в себя: владельца процесса, несколько специалистов подразделения, выполняющего процесс, одного специалиста от процесса, являющегося поставщиком рассматриваемого процесса, одного специалиста от процесса, являющегося клиентом рассматриваемого процесса и представителя консультантов. По понятным причинам авторами не раскрывается сам механизм отбора сотрудников в рабочую группу. До каждого сотрудника в доступной форме должны быть доведены цели создания рабочих групп и их задачи на ближайшие несколько месяцев. Выделенные бизнес-процессы и созданные рабочие группы должны быть привязаны к организационной структуре. В.В. Репин и В.Г. Елиферов рекомендуют проводить границы процесса по границам структурных подразделений [244]. Преимуществом процессного подхода, по их мнению, является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия.

Мы считаем такое формирование рабочих групп нецелесообразным, так как методикой не ограничивается их численность, не раскрывается сам механизм отбора сотрудников в команду и, на наш взгляд, слабо просматривается различие между традиционной функциональной организационной структуры и новой, базирующейся на бизнес-процессах.

Основоположники реинжиниринга бизнес-процессов М.Хаммер и Дж. Чампи не уделяют особого внимания строительству процессных команд. Основной акцент они делают на распределение ролей внутри команды по реинжинирингу бизнес-процессов. Но команда реинжиниринга - это особый вид процессных команд, тем более что какие-либо методические материалы по формированию такой команды у М. Хаммера тоже отсутствуют.

Как вариант формирования процессной группы мы предлагаем следующее. Декомпозиция бизнес-процессов деятельности предприятия должна быть проведена таким образом, чтобы сформировать группы с определенной численностью - малые группы и адекватно оценить результативность выполнения самих бизнес-процессов. Известно, что каждый бизнес-процесс - это связанный набор функций. Каждая функция на предприятии выполняется функциональным отделом или подразделением. На основании анализа должностных инструкций сотрудников этих отделов и, исходя из содержания самого бизнес-процесса, можно сформировать процессные группы с определенным числом участников, ранее являвшихся специалистами разных отделов. Данные необходимо свести в таблицу, представляющую собой матрицу, при анализе строк которой мы получаем количество людей, принимающих участие в реализации бизнес-процесса, а при анализе столбцов - можем определить количество процессов, в которых задействован данный сотрудник (см. Приложение 2).

В каждом бизнес-процессе сотруднику отводится одна из «технических» ролей. Формирование процессной группы на основе анализа операций бизнеспроцесса позволит также определить функциональную роль сотрудника в команде, обусловливаемую его деятельностью.

Управленческая же роль, по своей сути - явление новое в организации командной работы и является отличительной особенностью процессных команд. Одной из стратегических задач на начальном этапе формирования рабочей группы является назначение Владельца бизнес-процесса. Чтобы принять решение о назначении Владельца, нужно ответить на следующие вопросы:

  • 1. Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса?
  • 2. Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь?
  • 3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?
  • 4. Кто управляет ресурсами и информацией по процессу?
  • 5. Кто организует систему сбора информации о ходе процесса?
  • 6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Ответы на данные вопросы помогут выделить сотрудника, способного выполнять самую сложную и ответственную роль Владельца бизнес-процесса. По своей сути Владелец бизнес-процесса - формальный лидер команды. Назначение же на остальные роли производит Владелец процесса. Особенностью методики формирования процессных групп по бизнес-процессам предусмотрено распределение основных управленческих ролей не только на основе анализа работ управленческого характера, уровня компетентности, но и с учетом социально-психологических особенностей сотрудника. Владелец бизнес-процесса, ориентируясь на особенности управленческой роли в команде и на социотип сотрудника и используя рекомендуемые нормативы (см. параграф 4.2.2.) по соответствию социотипов управленческим ролям, может распределять данные роли между участниками процессной группы, приступая, таким образом, к формированию работоспособной процессной команды. Сотрудник, задействованный более чем в одном бизнес-процессе, выполняет в каждом из них различные роли.

Формирование рабочих групп по бизнес-процессам регламентируется распоряжением Генерального директора в виде «Положения о процессных группах». В данном положении указываются:

  • 1. цели создания процессных команд,
  • 2. состав процессных команд,
  • 3. права и обязанности участников.

Но расформированные по бизнес-процессам сотрудники не представляют еще команду. Людям предстоит осознать произошедшие в работе изменения, научиться работать сообща, добиваясь единой цели, и помочь в этом могут тренинги, обучение, а самое главное - желание людей работать как одна настоящая процессная команда.

Методики оценки компетентности участников процессных групп и формирования процессных команд на их основе будут изложены в 4 главе (параграф 4.2.2), а вопросы организации материального стимулирования - в 6 главе.

Таким образом, предложенный метод создания процессных команд позволяет выявить основные проблемные места в процессе формирования команды и своевременно предпринять меры по их устранению. Разрабатываемые мероприятия помогут повысить личностный потенциал участников команд, развить взаимодоверие и поддержку среди членов коллектива, снизить уровень конкуренции и повысить уровень взаимодействия, они способны сделать членов команды более творческими, более продуктивными, более коммуникабельными, более рисковыми. Непрерывная оценка командной работы - оценка результативности выполнения бизнес-процессов нацелена и способствует непрерывному совершенствованию как самих бизнес-процессов, так и взаимодействия команды, что повышает результаты работы в целом.

Хорошая внутренняя самокоординация процессной команды позволяет получить максимум пользы от каждого отдельного сотрудника и повысить производительность команды в целом. Непременные условия создания «команды- мечты» - желание и умение ее членов организовать эффективное, конструктивное взаимодействие плюс профессиональная компетентность.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >