Опыт управления организационной культурой на предприятиях

Изложенная в 8 главе методика изучения и управления организационной культурой фирмы апробирована на предприятиях транспорта («S») и энергетики («I»).

Установлено, что на обоих предприятиях имеет место бюрократический тип организационной культуры, что характерно для большинства российских организаций.

Рассмотрим более подробно характеристику организационной культуры предприятия «I», выявленную с помощью различных методов.

Изучив «символический» уровень оргкультуры, обнаружено следующее: в данной организации имеются свои традиции и устои; как и в любой организации, имеется трудовой временной распорядок, при этом одни его соблюдают, другие - нет (за его нарушения - накладываются взыскания, а его соблюдение - не поощряется); что касается имиджа компании, то часть сотрудников стремится к его поддержанию; практикуются встречи работников во внерабочее время и за пределами организации.

Анализ «подповерхностного» уровня оргкультуры позволил нам выяснить мнения сотрудников предприятия «I» по различным аспектам оргкультуры и сделать следующие выводы.

По аспекту «Ценности» можно сказать, что большая часть сотрудников не разделяет сложившиеся отношения между руководителем и подчиненными, не разделяет также и некоторые традиции.

Анализ аспекта «Взаимоотношения» позволил выяснить, что: неформальные отношения в организации слабо развиты, однако, по мнению работников, они способствуют укреплению установившегося благоприятного морально-психологического климата; многие работники считают, что руководитель проявляет слабый интерес к личности работников; руководитель преимущественно использует авторитарный стиль руководства.

Анализ аспекта «Труд, трудовая этика, мотивирование» показал: материальное стимулирование устраивает большинство работников, однако моральное стимулирование на предприятии развито слабо, и в основном работники выполняют свою работу только ради получения заработной платы.

Анализ аспекта «Имидж сотрудников как составная часть имиджа компании» свидетельствует: большинство работников предприятия «I» считает, что атрибуты имиджа - деловой костюм, визитка с указанием регалий, ручка с логотипом фирмы - играют немаловажную роль; сама компания предпочитает стабильность и предсказуемость, однако не отрицаются и нововведения.

И, наконец, анализ аспекта «Осознание времени и пространства» показал, что большинство работников (как руководители, так и рабочие) довольны расположением своего рабочего места; временной распорядок все работники соблюдают в полной степени.

«Глубинный» уровень организационной культуры позволил выявить скрытые предположения и верования. С помощью факторного анализа мы установили, что в первую очередь влияют на организационную культуру: желание внедрения атрибутов имиджа (16,98% - вклад в общую дисперсию); ориентация на удовлетворение вторичных, нематериальных потребностей (12,05%); желание создания работоспособной команды для удовлетворения потребностей клиентов (10,3%); ориентация на авторитарный стиль руководства (10,28%); ориентация на материальное стимулирование (4,88%).

На наш взгляд, важным направлением анализа является изучение субкультур предприятия (например, по подразделениям), т.к. они могут либо противостоять культуре всего предприятия, либо, наоборот, - дополнять её. Нами была изучена организационная субкультура производственно-технического отдела (ПТО) как одного из наиболее важных в деятельности предприятия с помощью социологического исследования и соционики. Было установлено, что культура данного подразделения не противостоит культуре всего предприятия, а способствует его выживанию и росту, т.к. сотрудники ПТО имеют схожие цели и интересы с желаниями работников всего предприятия, т.ч. и других подразделений.

На основе теории информационного метаболизма мы более основательно проанализировали «глубинный» уровень оргкультуры, который позволил нам идентифицировать коллектив данного подразделения как «рабочую команду», а сотрудников отдела охарактеризовать как работоспособных, целеустремленных и общительных людей, которые всегда будут добиваться поставленных перед ними целей и задач.

В заключении анализа орг. культуры предприятия «I» мы сравнили фактический уровень организационной культуры с нормативным и определили эффективность орг. культуры по методике, изложенной в 7 главе (параграф 7.2.5). Она составила 85,70%, т.е. именно на 85,70% культура данной организации способствует реализации стратегии «интенсивного роста» и перехода её в стадию «стабилизации». Для того, чтобы орг. культура данного предприятия полностью соответствовала его стратегии, мы разработали рекомендации по достижению нормативных уровней орг. культуры по её аспектам на основе предложенного «банка» мероприятий (развивать моральное стимулирование, поддерживать неформальные отношения, вводить атрибуты имиджа, поощрять креативность, развивать сотово-сетевые управленческие отношения).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >