Реализация технологии кадровой логистики на промышленных предприятиях

Апробация экспресс-методики отбора персонала в организацию. Для получения исходной информации в условиях предприятия «Д» нами была собрана статистика об уволившихся работниках за период существования организации с сентября 2001 г по сентябрь 2002г и о сотрудниках, оставшихся в организации на момент исследования: личностные характеристики, выявленные по тесту Кеттелла, и уровень образования по личным карточкам отдела кадров.

По этим данным был составлен массив информации для проведения дискриминантного анализа. При этом работники, уволившиеся из организации, были представлены как «Нелояльные», соответственно оставшиеся сотрудники получили обозначение «Лояльные». Таким образом, была сформирована переменная, по которой проводилась дискриминация на группы.

В пакете STATISTICA далее была проведена процедура дискриминантного анализа, в результате которой удалось выявить функции классификации, используемые в дальнейшем для прогнозирования степени лояльности претендентов на вакантные места.

В таблице 9.8 приведены результаты дискриминантного анализа.

Таблица 9.8

Результаты дискриминантного анализа

Группирующая переменная: «Степень лояльности» Wilks’ Lambda: 0.74220 approx. F (6.87)=5.0364 p<0.0002

Результаты

анализа

Качества

личности

Wilks’

Lambda

ft-

критерий

Уилкса)

Partial

Lambda

F-remove

(F-

статистика

удаления)

p-level

(Уровень

значимости)

Toler.

(толерантность)

1-Toler (R-Sqr.)

Уровень образования - UO

0,799652

0,928158

6,734088

0,011100

0,979036

0,020964

Интеллект - В

0,794140

0,934599

6,088024

0,015569

0,985967

0,014033

Сила «Я» - G

0,785708

0,944629

5,099627

0,026433

0,985694

0,014306

Эмоциональная устойчивость - С

0,765262

0,969867

2,703027

0,103767

0,943583

0,056417

Степень практичности - М

0,756239

0,981440

1,645278

0,203010

0,949675

0,050325

Самостоятельность

-Q2

0,752652

0,986117

1,224829

0,271466

0,904515

0,095485

Х-критерий Уилкса (0,74220) указывает на то, что представленные в таблице качества личности позволяют достаточно точно классифицировать работников по степени их лояльности. Статистика F-remove используется для ранжирования дискриминантных возможностей данных качеств личности. В нашем случае, наибольшее значение статистики удаления характерно для уровня образования, интеллекта и силы «Я», то есть с вероятностью 98,89%, 98,44% и 97,36% соответственно (1- p-level) можно утверждать, что данные переменные обусловливают различие между уволившимися и оставшимися на предприятии сотрудниками. Поскольку величины толерантности значительно отличаются от 0, можно сделать вывод о том, что все из рассмотренных в таблице характеристик вносят вклад в различение групп по степени лояльности.

Выдвинутые предположения можно подтвердить также с помощью анализа стандартизованных коэффициентов канонических переменных, представленных в таблице 9.9.

Таблица 9.9

Стандартизованные коэффициенты для канонических переменных

Качества личности

Функция 1

Уровень образования - UO

0,533522

Интеллект - В

0,507248

Сила «Я» - G

-0,466799

Эмоциональная устойчивость -С

-0,351959

Степень практичности - М

0,275337

Самостоятельность - Q2

-0,244003

Eigenval (собственное число)

0,347341

Cum. Prop (кумулятивная доля дисперсии)

1,000000

Здесь наибольшие коэффициенты соответствуют трём выявленным выше переменным UO, В и G, то есть нелояльные сотрудники отличаются от лояльных, главным образом, своим уровнем образования, интеллектом и силой «Я». Действительно, сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию, отличаются более высоким уровнем этих качеств. Поэтому можно говорить о том, что в условиях среды, сложившейся на предприятии и вне, кандидаты, обладающие высоким интеллектуальным потенциалом, хорошим образованием и имеющие выраженную силу «Я», скорее всего, окажутся нелояльными, поскольку не смогут удовлетворить своих потребностей в организации.

Следующий этап анализа - определение ошибочности отнесения сотрудников к группе, отличной от наблюдаемой. На этом этапе строится классификационная матрица в виде таблицы 9.10.

Матрица корректности классификации работников

Таблица 9.10

Процент правильной классификации

Лояльные

Нелояльные

Правильно отнесённых

100

88

0

Неправильно

отнесённых

50

3

3

Общее

96,8085

91

3

Здесь показано количество случаев правильной классификации работников на искомые группы. Так, к группе «лояльные» были безошибочно отнесены все лояльные сотрудники (стопроцентное отнесение), а из шести нелояльных сотрудников трое попали в группу лояльных работников (корректность классификации составляет 50%). Однако анализ причин, послуживших поводом для увольнения этих сотрудников, выявил, что они были вынуждены уйти из организации в силу сложившихся там обстоятельств. Таким образом, они, действительно, являются лояльными сотрудниками, и отнесение их к данной группе можно считать совершенно справедливым.

Наконец, далее могут быть найдены классифицирующие функции, которые позволят относить претендентов на работу в организации к той или иной группе работников в соответствии с прогнозируемой их лояльностью сразу же по результатам тестирования и анализа анкетных данных. Данные функции представлены в таблице 9.11.

Таким образом, в соответствии с таблицей 9.11 функции классификации имеют вид:

Si=2,9509UO+2,0790B+2,5270G+l,6849C+0,8345M+l,2282Q2-33,0889, (9.25) S2=7,0725UO+2,8072B+1,9080G+1,2701С+1,1328M+0,9502Q2-40,2815, (9.26) где Si - значение функции дискриминации для группы «лояльные»;

S2 - значение функции дискриминации для группы «нелояльные».

Для определения того, к какой группе вероятнее всего отнести претендента на должность, необходимо подставить в искомые функции уровни рассматриваемых личностных характеристик. По наибольшему значению функции можно сделать вывод о принадлежности претендента к той или иной группе.

Таблица 9.11

Классифицирующие функции для работников предприятия «Д»

Качества личности

Лояльные р=0.93617

Нелояльные р=0.06383

Уровень образования - UO

2,9509

4,0725

Интеллект -В

2,0790

2,8072

Сила «Я» - G

2,5270

1,9080

Эмоциональная устойчивость -С

1,6849

1,2701

Степень практичности - М

0,8345

1,1328

Самостоятельность - Q2

1,2282

0,9502

Constant (Константа)

-33,0889

-40,2815

Как отмечалось в тексте диссертации, использование нейронных сетей позволяет проводить классификацию не только на основе линейных алгоритмов классификации, но также и на базе нелинейных методов, и не требует нормальности исходных данных. В связи с этим в ходе процедуры классификации мы применили также аппарат нейронных сетей в программе STATISTICA Neural Networks.

Пакет STATISTICA Neural Networks версии 4.0 и выше включает модуль Intelligent Problem Solver, позволяющий в автоматическом режиме выбирать наиболее подходящую сеть и тем самым упрощающий работу с программой.

В качестве условий данной процедуры нами были заданы:

  • - уровень принятия гипотезы - 0,95;
  • - перебор всех возможных типов сетей;
  • - сохранение 10 наилучших типов сетей;
  • - максимальное число переборов 30;
  • - использование всех исходных данных для построения сети.

В ходе классификации было построено 66 типов сетей и отобрана одна, обладающая наилучшими характеристиками - нелинейная сеть типа «Многослойный персептрон (MLP)», представленная на рис.9.11.

Многослойный персептрон классификации работников предприятия «Д» на «Лояльных» и «Нелояльных»

Рис.9.12. Многослойный персептрон классификации работников предприятия «Д» на «Лояльных» и «Нелояльных»

Классификация показала стопроцентную результативность, как следует из таблицы корректности классификации (таблица 9.12), о чём свидетельствует также значение площади под кривой ROC равное 1.

Таблица 9.12

Корректность классификации методом статистических нейронных сетей

Лояльные

Нелояльные

Общее количество работников

88

6

Правильно

88

6

отнесённых

Неправильно

0

0

отнесённых

Нераспознанных

0

0

Построенная сеть может быть использована для отнесения новых работников к одной из групп и прогнозирования их лояльности, подобно функциям дискриминации.

Для отнесения претендента к одному из квадрантов матрицы оценки человеческого капитала далее необходимо определение потенциальной эффективности деятельности кандидата по формуле (9.8) и сравнение его с нормативным значением 1,63365.

Апробация методики управления монетарной карьерой персонала предприятия. Выполнена в условиях предприятия «Д». Исходя из обоснованных в книге отраслевых нормативных материалов, а также об окладном ФЗП предприятия и МРОТ по стране, мы составили задачу многокритериального линейного программирования, содержащую 26 критериев и систему из 68 ограничений. Условия задачи имеют следующий вид:

Ограничения задачи:

Критерии задачи:

Решение задачи производилось нами методом ограничений в соответствии с изложенным в монографии [13] алгоритмом, в программе Excel.

На первом этапе все критерии задачи были минимизированы. По результатам данного этапа нами была составлена таблица «Результаты минимизации».

На втором этапе все критерии задачи были приведены к максимуму. Полученные максимальные значения критериев собраны в таблице «Результаты максимизации».

На основе найденных величин нами была составлена система уравнений. В ходе её решения мы получили следующие веса критериев:

Подставив полученные веса, в формулу для нахождения глобального критерия мы, нашли минимальное значение последнего. Полученные при этом значения переменных xj ,х23456 и являются искомым решением

задачи.

Таким образом, средний оклад 1-го уровня составил 2251,5 руб, 2-го - 1625,58 руб, 3-го - 1290,00 руб, 4-го - 1078,92 руб, 5-го - 829,00 руб, 6-го - 628,17 руб.

Умножив оклад каждого уровня на количество человек в последнем, мы получили общий фонд заработной платы каждого уровня. Далее этот фонд был перераспределён между сотрудниками в соответствии с относительной оценкой должности внутри уровня.

Анализ полученных размеров окладов позволяет нам сделать вывод о том, что произошло перераспределение ФЗП в пользу должностей, имевших более низкие ставки окладов. При этом перераспределение произошло за счёт уменьшения величины окладов верхнего звена управления. Конечно, оклад директора в размере 3000 руб. кажется смехотворным при сложившейся диспропорции в оплате труда работников. Однако решение задачи позволяет утверждать, что, если мы стремимся к справедливости и улучшению мотивации работников, то мы должны смириться с необходимостью изменения устаревших систем и методов. Полученные оклады выплачиваются работникам за характер трудового процесса, в котором они принимают участие. По данному критерию они не могут претендовать на большее. Представим себе такую ситуацию: на наше предприятие приходит новый работник. Какой оклад ему предложить, если мы не знаем пока о нём ничего определённого, кроме формальных данных? Мы можем ему назначить именно тот оклад, который обозначен в штатном расписании. Всё остальное будет зависеть только от него самого.

Следовательно, все остальные факторы, несомненно, тоже требуют учёта. Но, поскольку их значение будет изменяться довольно часто даже для одного и того же работника, то величина бюджета, выделяемого на эти цели, будет «пульсирующей», причём в такт изменению стратегии и политики организации. Такая частота изменений требует также особого внимания к выбору источника подобных выплат. На наш взгляд, характер и смысл этих выплат предполагают, что их источником должны стать выручка (к примеру, операционные расходы) и прибыль. Соответственно это будут какие-то бонусы, премии, надбавки и проч., но не как ни оклады. Однако данные вопросы требуют дальнейшего исследования в рамках иной работы.

Что касается общего ФЗП, то суммарная величина ФЗП выделенных нами должностных уровней составляет 201 007 руб., что на 33 118 руб. меньше заданного ФЗП в штатном расписании руководителей, специалистов и служащих предприятия. Данную сумму мы предлагаем использовать на создание резерва для поощрения работников за результаты их работы, либо за оценки, полученные в ходе аттестации персонала, поскольку при существующей системе оплаты труда на предприятии выплаты на данные цели не предусмотрены.

Естественно, что уменьшение величины ФЗП, трудно рассматривать как положительный результат. Однако решение задачи объективно доказывает, что при заданной номенклатуре должностей и уровне заработной платы конкурентов полученная величина не может быть увеличена. Поскольку по критерию сложности и напряжённости труда разрыв между окладами сотрудников не может быть настолько велик, как мы повсеместно встречаем на практике. В частности, на предприятии «Д» разрыв между окладами наиболее высокооплачиваемой и наиболее низкооплачиваемой должностями составляет на текущий момент почти 33 раза!!! В то же время на предприятии-конкуренте он равен 15. Но ни та, ни другая величина разрыва не может быть признана справедливой, так как мировые стандарты на сегодняшний день диктуют, что дифференциация в оплате труда не должна превышать 5- или 6-кратной величины [59].

Разработанная нами методика оптимизации распределения ФЗП руководителей, специалистов и служащих, на наш взгляд, позволяет одновременно отказаться от зарплатного однообразия и добиться определённой универсальности в оплате труда работников различных отраслей и профессий. На её базе возможно последовать примеру Японии, где государство лишь задает работодателю основные зарплатные принципы (например, зависимость заработка от квалификации, стажа, реальных результатов работы человека и т.д.) и требует от него их выполнения. Конкретные же методы и инструменты выбирает сам работодатель (неважно, выступает ли он от лица государства или частного бизнеса), лучше других знающий фирменные особенности, сильные и слабые стороны персонала.

Благодаря усовершенствованной нами методике оценки сложности и напряжённости труда возможна унификация оценки должностей руководителей, специалистов и служащих для предприятий всех форм собственности, с различными организационными структурами. При этом целесообразно изменение «Квалификационного справочника руководителей, специалистов и служащих» с учётом факторов методики, в частности, уточнение требований к работникам в соответствии с отдельными оставляющими факторов сложности и напряженности труда (ответственность, масштаб руководства и др.). На самих же предприятиях возможно создание «Справочников должностей и профессий», содержащих требования последних к сотрудникам. Кроме того, на общероссийском уровне необходимо осуществлять мониторинг уровней окладов и заработных плат, как это происходит на Западе, и расчёт рекомендуемых величин окладов, на основе полученных данных. Потребуется также получение большого статистического материала для большей надёжности оценки должностей.

Сама же задача может использоваться для получения ориентировочных окладов по отдельным группам должностей внутри самого предприятия. Окончательный размер вознаграждения за труд будет зависеть от предпочтений в оплате труда самого предприятия с условием, что данные предпочтения будут объективны и обусловлены ясной и чёткой схемой расчёта. Либо возможен другой вариант, когда оценка должностей будет производиться отдельно для каждой отрасли с учётом региональных особенностей. Затем задача будет решаться с учётом данных проведённого мониторинга. Таким образом, мы сможем определить уровни окладов на общегосударственном уровне. Дополнительные же стимулирующие выплаты следует отдать «на откуп» самим предприятиям.

Таким образом, разработанная система окладов:

  • 1) привлекает и удерживает достаточное количество квалифицированного персонала;
  • 2) обеспечивает стимулы для продвижения из одной служебной категории в другую;
  • 3) ощущается и воспринимается на всех уровнях управления как справедливая;
  • 4) позволяет увязать вознаграждение за труд с особенностями выполняемых трудовых функций;
  • 5) увеличивает заинтересованность сотрудников в повышении квалификации, знаний, умений и навыков, самосовершенствовании и улучшении результатов труда.

Апробация методики управления должностной карьерой персонала предприятия. Выполнена нами в условиях различных типов организационной структуризации управленческого персонала - процессном и функциональном.

Апробация методики в условиях процессной структуризации управленческого персонала. Апробация задачи о назначениях проводилась нами в 1999г. на предприятии металлообрабатывающей отрасли «К», основным видом деятельности которого является выпуск металлической тары большой ёмкости.

Задача о назначениях решалась в условиях перехода предприятия на матричный тип структуризации с помощью создания управленческой команды по процессу «Организация сервисного обслуживания клиента». При этом основой формируемой организационной структуры оставалось линейнофункциональное разделение труда. Таким образом, новый тип структуры был призван повысить оперативность и качество подготовки и выполнения заказов.

Целью перемещения сотрудников было формирование управленческой команды, позволяющей улучшить обслуживание клиентов. Для перемещения работников согласно разработанному алгоритму необходимо собрать фактические данные о личностных качествах работников, профиле и уровне их образования, стаже работы, фонде их рабочего времени.

Нормативный ФБР работников был определён исходя из 5-дневного графика работы предприятия и составил 40 часов в неделю и соответственно за месяц 160 часов. ФБР по каждой работе определялся методом хронометражных наблюдений на предприятии «К».

Фактические данные по личностным качествам работников были получены из данных тестирования персонала по тесту Кеттелла. Информация о стаже и образовании работника содержалась в анкетных данных сотрудников. ТИМ работников, организации, выполняемых работ были выявлены путём наблюдения.

Далее задача о назначениях решалась нами в программе Excel на базе разработанных модулей. Исходная информация, выявленная на предварительном этапе, была внесена в указанные модули и обработана с использованием процедур ЕСЛИ, ИСТИНА и ЛОЖЬ. При этом ряд работ были закреплены за исполнителями.

Поскольку выбор ЛПР при назначении в нашем случае ограничен внутренним источником отбора, мы отказались от критериев совместимости ТИМ работников и ТИМ организации, а также ТИМ выполняемых работ.

В итоге «карта перемещения» работников предприятия «К» будет выглядеть так, как представлено в таблице 9.13. Из карты перемещений следует, что существующее на предприятии функциональное разделение труда между работниками, участвующими в процессе «Организация сервисного обслуживания клиентов» является менее приемлемым с точки зрения как формальных требований рабочего места, так и с точки зрения удовлетворения работников. Так,

Карта перемещения работников предприятия «К»

Таблица 9.13

№ п/п

Наименование

операции

ФИО исполнителя - члена команды

Должность иснолнитсля- члена команды согласно штатного расписания

Должность работника, выполнявшего работу ранее

ФИО работника, выпол- пившего работу ранее

Соответствие нормативному стажа исполнителя работы в случае:

Соответствие нормативу профиля образования исполнителя работы в случае:

Соответствие нормативу уровня образования исполнителя работы в случае:

Модуль отклонения от нормативного профиля личности исполнителя в случае:

Суммарный коэффициент интенсивности интертип- ных отношений в случае:

командной

работы

функцио

нального

разделения

труда

командной работы

функционального разделения труда

командной

работы

функцио

нального

разделения

труда

командной

работы

функцио

нального

разделения

труда

командной

работы

функционального разделения труда

1

переговоры с клиентом

Никитин

С.Н.

директор

директор

Никитин С.Н.

+

+

+

+

+

+

закреплён

закреплён

-0,165

-3,93

2

контроль за реализацией стратегии

Никитин

С.Н.

директор

директор

Никитин С.Н.

+

+

+

+

+

+

закреплён

закреплён

3

утверждение заказа

Никитин

С.Н.

директор

директор

Никитин С.Н.

+

+

+

+

+

+

закреплён

закреплён

4

составление калькуляции

Петухова

Л.А.

инженер ОТиЗ

начальник ПЭО

Прищепа О.Ф.

+

+

+

+

+

-

1

11

5

расчёт з/п

Петухова

Л.А.

инженер ОТиЗ

инженер ОТиЗ

Петухова Л.А.

+

+

+

+

+

+

3

3

6

расчёт нормированных заданий (нарядов)

Петухова

Л.А.

инженер ОТиЗ

инженер ОТиЗ

Петухова Л.А.

+

+

+

+

+

+

3

3

7

организация производства изделий

Тульский

С.С.

технический

директор

технический

директор

Тульский И.Ю.

+

+

+

+

+

+

закреплён

закреплён

8

организация проектирования и расчёта норм расхода сырья и материалов

Назаров

Е.И.

нач-к СТР

нач-к СТР

Назаров С.П.

+

+

+

+

+

+

закреплён

закреплён

9

организация доставки товара

Тимофеев В.А.

начальник

транспортного

цеха

начальник

транспортного

цеха

Тимофеев

+

+

+

+

+

+

закреплён

закреплён

10

осуществление расчётов с клиентом

Хрящёв В.А.

менеджер по маркетингу

бухгалтер по реализации

Смирнова Т.А.

+

+

+

+

+

+

0

12

11

ведение документов по кассе

Хрящёв В.А.

менеджер по маркетингу

бухгалтер по реализации

Смирнова Т.А.

+

+

+

+

+

+

0

12

12

контроль за ведением бухучёта

Пекарева

С.П.

главный бухгалтер

главный бухгалтер

Пекарева С.П.

+

+

+

+

+

+

закреплён

закреплён

13

разработка маркетинговой стратегии

Лебедева

з.д.

бухгалтер

менеджер по маркетингу

Петухов

+

+

+

+

+

+

0

14

14

установление цен

Петухова

Л.А.

инженер ОТиЗ

начальник ПЭО

Прищепа О.Ф.

+

+

+

+

+

-

0

15

уровень образования исполнителя работ «составление калькуляции» и «установление цен» не соответствует требованиям «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих». Модуль суммы отклонений кадрового профиля исполнителя от нормативного в случае командной работы почти по всем процессам меньше аналогичного показателя в условиях сохранения функционального разделения труда (например, в процессе «установление цен» разница между данным показателями составляет 15 баллов). Кроме того, комфортность отношений при работе в сформированной команде будет значительно выше (Ки=-0,165 по сравнению с Ки=-3,93).

Таким образом, предложенная карта перемещений позволит: 1) облегчить руководителю решение проблемы назначения работников и оптимизировать процесс управления должностной карьерой за счёт: улучшения взаимоотношения в коллективе и назначения более компетентных сотрудников; 2) улучшить процесс организации сервисного обслуживания за счёт большей командной совместимости и более высокой компетентности участников процесса; 3) как следствие создать условия для лучшего использования человеческого капитала фирмы и более качественного и быстрого обслуживания клиентов.

Апробация методики в условиях функциональной структуризации управленческого персонала. Рассмотрим также формирование карты перемещений в рамках одного функционального блока - экономического - в случае сохранения предприятием линейно-функциональной организационной структуры. Следует отметить, что в случае использования при формировании карты перемещений исключительно внутреннего источника отбора сотрудники службы управления персонала смогут составить лишь схему отбора кадрового резерва, поскольку в большинстве случаев ряд должностей останется пустым, а матрица перемещений предполагает, что m=n. Однако составление схемы отбора сотрудников в кадровый резерв является исключительно полезным при перспективе реструктуризации предприятия или перераспределения должностных обязанностей, так как в данной ситуации необходимо подготовить сотрудников, способных справиться с работой, особенно в случае назначения сотрудника на руководящую должность.

При составлении матрицы кадрового резерва (табл.9 Л 4) нами рассматривались исключительно должности экономического блока (как самого многочисленного на предприятии): бухгалтер - 4 штатные единицы, менеджер по маркетингу - 2 штатные единицы, инженер ОтиЗ - 1 штатная единица, начальник ПЭО - 1 штатная единица, финансовый менеджер - 1 штатная единица, ведущий менеджер финансового отдела - 1 штатная единица, главный бухгалтер - 1 единица.

Должность главного бухгалтера при этом была закреплена в силу её особой специфики. В частности, на данную должность должен быть назначен человек, обладающий соответствующим опытом (главного бухгалтера или его заместителя), знающий специфику бухгалтерского учёта определённой отрасли. Кроме того, процедура назначения на должность главного бухгалтера требует определённых денежных и временных затрат. Поэтому смену главного бухгалтера следует производить лишь в исключительных случаях (несоответствие предъявляемым требованиям, грубые нарушения при выполнении обязанностей, смена руководства). На объекте нашего исследования главный бухгалтер, по мнению руководителя, отвечает предъявляемым требованиям и не может быть замещён другими сотрудниками.

Отметим, что нормативные требования к работникам были сформированы с использованием «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» [134]. Однако, в последнем при назначении на ряд должностей рекомендуется учитывать стаж работы на аналогичной должности. Данное требование не всегда возможно удовлетворить при отборе сотрудников внутри малого предприятия, поэтому в ходе формирования матрицы кадрового резерва мы учитывали общий стаж работы по специальности.

Требования к личностным качествам сотрудников, как и в случае перехода на матричный тип оргструктуры, были получены путём усреднения оценок, данных экспертами. В качестве экспертов при этом выступили бухгалтеры

470

Матрица кадрового резерва экономического блока предприятия «К»

Таблица 9.14

№ п/п

Наименоваие должности, на которую планируется назначение

ФИО претндента

Должность претендента согласно штатного расписания до назначения

ФИО работника, занимавшего должность ранее

Соответствие нормативному стажа занимающего должность в случае:

Соответсвие нормативу профиля образования занимающего должность в случае:

Соответствие нормативу уровня образования занимающего должность в случае:

Сумма модуля отклонений профиля личности исполнителя работы от нормативного в случае:

перемещения

существующего

разделения

труда

перемещения

существующего

разделения

труда

перемещения

существующего

разделения

труда

перемещения

существующего

разделения

труда

1

инженер ОТиЗ

Хрящёв В.А. Петухова Л.А. Лебедева С.Д.

Менеджер по маркетингу Инженер ОТиЗ бухгалтер

Петухова Л.А.

+

+

+

+

+

+

34

34

2

начальник

ПЭО

Лебедева С.Д.

бухгалтер

Прищепа О.Ф.

+

+

+

+

+

+

33

48

3

фин менеджер

Хрящёв В.А.

Менеджер по маркетингу

Попова И.В.

+

+

+

+

+

+

30

39

4

ведущий менеджер по финансам

Лебедева С.Д.

бухгалтер

Лебедев И.В.

+

+

+

+

+

+

34

37

5

бухгалтер

Хрящёв В.А.

Менеджер по маркетингу

Лебедева С.Д.

+

+

+

+

+

+

28

33

бухгалтер

-

Маракулина Ф.К.

X

+

X

+

X

+

X

37

бухгалтер

-

Данилова Л.В.

X

+

X

+

X

+

X

38

бухгалтер

-

Смирнова Т.А.

X

+

X

+

X

+

X

30

6

менеджер по маркетингу

Лебедева С.Д.

бухгалтер

Петухов В.С.

+

+

+

+

+

+

30

36

7

главный бухгалтер

Пекарева С.П.

главный бухгалтер

Хрящёв В.А.

закреплен

закреплен

закреплен

закреплен

закреплен

закреплен

закреплен

закреплен

(в том числе главные) и экономисты ряда предприятий г.Костромы, стаж работы которых составляет более 5 лет. В опросе участвовало 14 человек, что является достаточным условием для признания выборки экспертов надёжной (как указывалось выше). Полученные в ходе опроса ответы являются согласованными, поскольку коэффициент Красильникова составил 0,97, что свидетельствует о практически полном совпадении мнений экспертов:

В результате отбора работников по разработанному алгоритму была сформирована матрица кадрового резерва в виде таблицы 9.7.

К примеру, на должность инженера ОТиЗ согласно матрице могут претендовать три сотрудника фирмы. Выбор между ними может быть сделан следующим образом. Бухгалтер С.Д. Лебедева является единственным сотрудником, подходящим на должность менеджера по маркетингу по формальным критериям. Точно также обстоит ситуация и с В.А. Хрящевым, который должен быть зачислен в резерв на должность бухгалтера. Поэтому они не могут быть включены в резерв на должность инженера ОТиЗ. В то же время четыре штатные единицы (бухгалтера и менеджера по маркетингу) остались вакантными. Следовательно, при необходимости замены данных сотрудников организация будет вынуждена прибегнуть к внешнему источнику отбора персонала.

В ситуации, когда однозначного выбора между сотрудниками сделать нельзя, следует прибегнуть к неформальным критериям отбора и определить соответствие ТИМ претендентов характеру работ, присущих должности. В нашем случае, к примеру, С.Д. Лебедева (ИЛЭ) будет наиболее успешным работником на должности менеджера по маркетингу, что исключает иные альтернативы, если бы таковые имели место.

Таким образом, составленная «карта перемещений» сотрудников по должностям позволит улучшить психологический климат в коллективе, назначить тех работников, которые наиболее отвечают требованиям рабочего места, за счет чего станет возможным улучшить использование человеческих активов фирмы и создать предпосылки для их увеличения.

Апробация методики управления личностной карьерой сотрудников организации. Задача рационализации управления обучением сотрудников была апробирована в условиях предприятия «К».

В результате решения оптимизационной задачи по управлению должностной карьерой персонала была составлена карта должностного перемещения работников в условиях матричной оргструктуры (табл.9.13). При этом на работы были назначены сотрудники, имеющие минимальные отклонения от нормативных требований. Для того, чтобы данные требования были полностью удовлетворены, необходимо сформировать программу обучения сотрудников согласно разработанному алгоритму. В этом случае следует заранее определить размер допустимых отклонений характеристик работников от требуемых. В качестве такового мы считаем целесообразным использовать стандартное отклонение характеристик работников от нормативных профилей личности, поскольку оно позволяет оценить отклонения в ответах экспертов от среднего значения, используемого нами в качестве норматива. При этом предполагается, что аргументы образуют всю генеральную совокупность. Расчет стандартного отклонения проводился нами по следующей формуле:

где: п - объем генеральной совокупности.

В нашем случае, так как округление производилось в силу размерности шкалы до одного балла, среднеквадратическое отклонение всех характеристик от среднего составило 1 балл. Графически полученные «образцовые» профили личности представлены в приложении 8 к монографии автора [13].

Таким образом, возможно составить «образцовые» профили личности работников по нормативным требованиям и фактические профили по данным тестирования, а далее сравнить отклонения между ними с учетом допустимых. Причем данный профиль можно составить лишь по данным тестирования, поскольку требования остальных критериев (уровня и профиля образования, командной совместимости и соответствия ТИМ сотрудника выполняемым работам, организационной культуре и проч.) более жестки. Поэтому здесь требуется непосредственное сравнение с заданным значением норматива.

Итак, на 1-ом этапе алгоритма нами было выявлено, что все представленные в карте перемещения работники соответствуют по уровню и профилю образования требуемым. Однако далее было определено, что по личностным качествам работники имели отклонения, выходящие за допустимые пределы (см. табл. 9.15).

Таблица 9.15

Отклонения профиля личности работников от "образцового"*

Наименование процесса (работы)

ФИО

работника

Отклонения от образцового профиля личности, балл

А

В

С

Е

Р

G

Н

L

М

N

О

Q2

Q3

переговоры с клиентом

Никитин С.Н.

1

8

0

3

3

0

1

2

3

6

7

5

0

контроль за реализацией стратегии

1

6

1

5

1

0

0

2

1

5

1

3

0

утверждение заказа

1

7

1

6

0

1

1

0

1

6

1

5

1

составление калькуляции

Петухова Л.А.

4

5

7

1

2

2

2

0

2

3

1

1

0

расчёт з/п

4

4

7

1

2

2

2

1

1

3

2

0

0

расчёт нормированных заданий (нарядов)

5

3

7

1

3

1

2

1

1

2

2

1

1

организация производства изделий

Тульский С.С.

организация проектирования и расчёта норм расхода сырья и материалов

Назаров Е.И.

организация доставки товара

Тимофеев В.А.

осуществление расчётов с клиентом

Хрящёв В.А.

2

5

1

0

1

7

1

1

1

2

1

1

2

ведение документов по кассе

6

6

8

4

6

9

4

6

6

7

7

6

8

контроль за ведением бухучёта

Пекарева С.П.

разработка маркетинговой стратегии

Лебедева С.Д.

1

7

1

3

1

1

1

5

1

3

2

4

2

установление цен

Петухова Л.А.

6

4

8

0

3

1

0

0

2

4

2

0

0

* жирным шрифтом выделены случаи соответствия уровней личностных качеств образцовому профилю с учетом допустимого интервала отклонений

Так, по процессу «составление калькуляции» у Л.А. Петуховой были выявлены недопустимые уровни отклонений по всем личностным качествам, кроме L и Q3. При этом наибольшее отклонение имелось по уровню «легкости общения» (А), уровню интеллекта (В) и «эмоциональной устойчивости» (С). Соответственно для данного работника была составлена программа психологического тренинга по совершенствованию личностных качеств, а именно «легкости общения» (А), уровню интеллекта (В), «эмоциональной устойчивости» (С), энергичности (Р), ответственности (G), предприимчивости (Н), творческому потенциалу (М), выдержанности (N), хладнокровию (О).

Аналогичная процедура была проведена и для остальных сотрудников, попавших в карту перемещения. В результате была сформирована общая программа психологического тренинга для сотрудников (табл.9Л 6).

Поскольку суммарный средний коэффициент интенсивности интертип- ных отношений (ЕКи ср) в сформированной команде из 8 человек и равный - 0,165 не превосходит по модулю нормативный 0,1875 (полученный как 1,5/8) (согласно [321, 322] Ки<1,5 считается приемлемым для взаимодействия ТИМов), то тренинг командной совместимости является излишним.

Таблица 9.16

Программа психологического тренинга по совершенствованию личностных качеств

ФИО сотрудника

Тренинг направлен на совершенствование таких качеств,

как:

Никитин С.Н.

Хладнокровие, выдержанность, эрудиция

Петухова Л.А.

Эмоциональная устойчивость, эрудиция, легкость общения

Хрящёв В.А.

Эмоциональная устойчивость, эрудиция, легкость общения, ответственность, выдержанность, активность, самоконтроль, самостоятельность

Лебедева С.Д.

Устойчивость к неудачам

Что же касается совместимости ТИМ сотрудников и типа выполняемых работ, то было выявлено полное соответствие по данному параметру.

Кроме того, поскольку данные работники работают в фирме более 5 лет и соответственно сами сформировали частично организационную культуру предприятия, то было принято решение не выявлять соответствие ТИМ типу организационной культуры предприятия.

Далее нами был выбран вид обучения сотрудников. В частности, было определено, что внутренними ресурсами для организации обучения предприятие не обладает. На рынке труда г.Костромы и области нет специалистов- тренеров. Подготовка собственных специалистов в данной сфере потребует длительного периода времени. Найм сотрудника по данной специальности в другом регионе потребует следующих затрат:

  • - минимум 500 USD на ежемесячный оклад тренера (согласно оценкам кадровых агентств);
  • - 70 USD в мес. на оплату квартиры для приглашенного сотрудника;
  • - 1000 USD (2 оклада) как оплата услуг кадрового агентства.

Итого минимум 1570 USD за 1-ый мес. Кроме того, следует учесть, что потребность в тренере у предприятия не является постоянной в силу малочисленности штата работников, что означает потерю определенных сумм в период бездействия специалиста. Таким образом, годовые затраты на обучение сотрудников своими силами составят:

570 USD/мес х12мес+1000 USD=7840 USD.

В то же время услуги сторонних организаций обошлись бы предприятию в сумму около 3360 USD за 1 тренинг (140 USD в день за 1 чел х 8 чел х хЗ дня). Если учесть, что аттестация сотрудников проводится, как правило не чаще 2-х раз в год, и соответственно потребность в перемещении и обучении сотрудников определяется также 2 раза в год, то полученную сумму затрат следует умножить на 2. Таким образом, совокупные годовые затраты на обучение работников с помощью сторонних организаций составят 3360 USD х2= 6720 USD.

При сравнении потенциальных затрат предприятия руководством был выбран вариант обучения сотрудников с привлечением сторонних организаций, поскольку здесь затраты предприятия на 1120 USD ниже.

Таким образом, была предложена программа обучающих тренингов по совершенствованию личностных качеств с привлечением сторонних организаций.

Оценка эффективности технологии кадровой логистики. На предприятии «К» в результате применения разработанных методик рыночная стоимость компании возрастёт на 3,6 %, а на предприятии «Д» - на 6,1% или 73194 рубля в ценах 2002г.

Следует также отметить, что разработанная система задач способствует согласованности интересов работодателя, работника и государства; приводит к увеличению стоимости человеческих активов фирмы и улучшению использования креативного ресурса; ведет к росту конкурентоспособности предприятия, имидж которого в глазах работников и потребителей улучшается; позволяет установить более справедливые формы оплаты труда, учитывая особенности отдельных предприятий; сократить временные затраты на отбор и оценку структуры человеческого капитала компании.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >