ГЛОБАЛЬНЫЕ ТНК КАК ИННОВАЦИОННЫЕ ЛИДЕРЫ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

Одно из главных конкурентных преимуществ ТНК, особенно крупных, — это способность стимулировать инновации. Поэтому ⁴/₅ общего числа патентов и лицензий в мире приходится на ТНК. Это делает их инновационными лидерами по сравнению с самыми крупными национальными компаниями, чья деятельность не носит международного характера.

Инновационные способности современных компаний, в том числе и транснациональных, являются в современных условиях одним из основных факторов повышения их конкурентоспособности. Чем более эффективными будут конкурентные стратегии в инновационной сфере, тем лучше будет позиционирование компании на мировых рынках. Сохранение своих конкурентных преимуществ в сфере НИОКР и постоянное стремление компании к достижению «новых высот» являются важнейшими условиями сохранения ее конкурентных позиций в целом.

При реализации конкурентных стратегий в инновационной сфере используются как внутренние источники инноваций, так и внешние, причем именно внешние являются специфическими конкурентными преимуществами ТНК, так как именно ТНК имеют зарубежные филиалы во многих странах мира. Существует несколько основных путей повышения инновационности бизнеса за счет внешних источников:

• • трансграничные слияния и поглощения;
• • международные стратегические альянсы;
• • офшорный аутсорсинг^[1];
• • развитие инновационного потенциала зарубежных филиалов ТНК.

Стратегии трансграничных слияний и поглощений и участия в международных стратегических альянсах будут рассмотрены в пункте 7.4, поэтому здесь проанализируем получение инноваций из такого «внешнего источника», как заграничные филиалы ТНК. Являясь частью структуры ТНК, они используют новые знания, полученные на территории государств, отличных от страны базирования ТНК. При этом предполагается рассмотреть следующие основные проблемы:

• • стимулирование инновационных процессов в зарубежных филиалах ТНК;
• • два основных типа зарубежных НИО К P-подразделений ТНК;
• • роль «зарубежных инкубаторов знаний» в инновационных стратегиях ТНК;
• • процесс создания интегрированной глобальной сети НИОКР. Вопрос о стимулировании инноваций путем использования потенциала зарубежных подразделений ТНК стал особенно актуальным начиная с 90-х гг. XX века. Стали проводиться многолетние зарубежные исследования, целью которых было выяснить роль филиалов в повышении инновационного уровня всей транснациональной корпорации в долгосрочном аспекте. В частности, профессор Лондонской Школы бизнеса Джулиан Буркиншо (Julian Burkinshaw) и профессор Университета Стрейтклайд в Глазго Нейл Худ (Neil Hood) изучали опыт более чем 50 ТНК, чтобы понять, что эти компании могут сделать, чтобы стимулировать инновационные процессы в своих зарубежных филиалах. Они предположили, что зарубежные филиалы ТНК представляют собой не отдельные «острова», принадлежащие материнской компании (как некоей державе), а скорее «полуострова», тесно связанные со своими материками и являющиеся их полноценными составными частями. Такой подход дает возможность рассматривать зарубежные филиалы не как изолированные предприятия, которые «варятся в собственном соку», а как инициаторы новых идей, которые свободно перемещаются с периферии империи ТНК к ее центру, а также к другим филиалам.

Впервые концепция зарубежных филиалов как «полуостровов» была выдвинута еще в 1989 г. менеджерами компании Monsanto

Canada, когда они столкнулись с вызовом, брошенным им американскими фирмами с образованием Зоны Свободной Торговли между США и Канадой в 1989 г. Заключение соглашения о создании этой зоны могло ухудшить конкурентные позиции канадских компаний. В новых условиях потребовалось изменить и уже сложившиеся подходы менеджмента. Главными задачами стали две: во-первых, улучшить формальные и неформальные каналы коммуникаций между штаб-квартирой компании, а во-вторых, дать больше полномочий своим зарубежным филиалам для реализации их собственных идей. Только в этом случае материнская компания может быть уверена, что свежие идеи и умные люди, которые верят в них, работая в периферийных подразделениях, не почувствуют себя «брошенными и забытыми на пустынных островах»^[2].

Стимулировать инновации в зарубежные филиалы — задача понятная, но исключительно трудная для достижения в реальной практике международного бизнеса. В прошлом ТНК проводили селективную политику поощрения инноваций, но в современных условиях высшие менеджеры корпорации, которая хочет быть конкурентоспособной и добиться успехов в своем бизнесе, все больше осознают, что хорошие идеи могут «прийти» из любого заграничного подразделения ТНК.

Проблема состоит в том, как найти пути либерализации, а не принуждения для работы с менеджерами зарубежных филиалов; как делегировать им больше полномочий для управления инновационными процессами внутри своих предприятий. Причем недостаточно попросить этих менеджеров «быть инноваторами» — топ-менеджеры из штаб-квартиры ТНК должны создать систему стимулирования инноваций и поддержки усилий менеджеров-инноваторов.

Изучение данной проблемы и обобщение результатов ряда исследований дает нам основания для некоторых выводов, а именно: система стимулирования инновационных процессов в зарубежных филиалах должна строиться на четырех основных принципах:

• • дать менеджерам зарубежных филиалов право тратить финансовые средства;
• • использовать процедуру формализации требований для их предложений;
• • стимулировать филиалы стать инкубаторами новых идей;
• • строить международные инновационные сети.

В условиях глобализации, когда новые идеи в бизнесе могут приходить как из Силиконовой Долины, так и из Бангалора (Индия), Шанхая (Китай), российских НИИ и университетов и подобного,

ТНК не могут позволить себе ограничивать направление своих финансовых средств только в корпоративные НИОКР-лаборатории в странах своего базирования или в несколько избранных зарубежных филиалов, играющих роль аванпостов. Они должны находить пути анализа и оценки многообразных и зачастую нестандартных инновационных возможностей всех своих зарубежных филиалов. Используя четыре перечисленные выше направления стимулирования инноваций в зарубежных филиалах ТНК, топ-менеджеры могут «спустить инновации с привязи» и осуществить, наконец, на деле «обещанную глобальную стратегию»^[3].

Анализируя организацию инновационной системы транснациональных компаний, можно выделить два основных типа НИОКР-под- разделений ТНК. Они делятся на те, которые используют знания, созданные в стране базирования материнской компании (home-base exploiting — НВЕ), и на те, которые увеличивают объем научно-технических знаний всей ТНК путем использования зарубежных источников этих знаний (home-base augmenting — НВА).

Цели первого типа зарубежных НИОКР-подразделений (home- base-exploiting— НВЕ) состоят в трансферте информации, полученной из «мозгового центра» своей материнской компании; в адаптации новых технологий и новых продуктов к условиям спроса на зарубежных рынках; в последующей коммерциализации новых технологий и новых продуктов и внедрении их в производство.

Основные цели второго типа подобных филиалов ТНК (home- base-augmenting — НВА) состоят в «улавливании» инновационных волн от зарубежных университетов, научно-исследовательских институтов, центров и лабораторий компаний-конкурентов по всему миру и передаче полученной информации в центральные НИОКР- подразделения. Причем в современных условиях они могут располагаться не только в стране базирования ТНК, но и в других странах, где конкретные зарубежные филиалы играют ведущую роль в исследованиях в определенной сфере для всей ТНК.

Этот путь предполагает, что источники так называемых глобальных знаний формируются в локальных НИОКР-лабораториях ТНК в странах-объектах их прямого иностранного инвестирования. В работах некоторых зарубежных авторов такие подразделения называются «инкубаторами знаний» (Offshore Knowledge Incubation, сокращенно — OKI). Они обладают значительной степенью автономии внутри своей транснациональной корпорации и концентрируются, в первую очередь, на построении системы отношений с местными инновационными структурами, а затем уже — на более тесной интеграции с собственной материнской компанией и ее другими филиалами.

Создавая подразделения //^4-типа, ТНК могут в краткосрочном периоде потерять контроль за их деятельностью и координацию с другими филиалами ТНК. Это связано именно с тем, что прежде чем эти НИОКР-подразделения смогут интегрироваться в общую структуру корпоративных НИОКР, они должны обладать довольно высокой степенью самостоятельности внутри ТНК. Только таким путем можно эффективно развивать сотрудничество с «НИОКР- окружением» в принимающей стране.

Отметим, что некоторые зарубежные специалисты считали, что еще в начале XXI века феномен OKI имеет скорее «триадический», чем глобальный характер (от слова «Триада», обозначающего развитые страны Северной Америки, Западной Европы и Японии)^[4].

Однако, по нашему мнению, в последние годы к этой группе государств присоединились Индия, Китай, другие страны Азии, некоторые страны Латинской Америки, Центральной и Восточной Европы и др. Активное развитие офшорного аутсорсинга транснациональными компаниями подтверждает идею о диверсификации мировых НИОКР в сторону повышения роли развивающихся стран и стран с переходной экономикой. В то же время пока действительно рано говорить о глобальном распространении зарубежных «инкубаторов знаний» (несмотря на рост числа государств, на территории которых они создаются), так как подавляющая их часть расположена в странах «триады».

Если сделать некоторые выводы о деятельности зарубежных «инкубаторов знаний» ТНК, то можно сказать, что они представляют собой особую стратегию использования инновационных систем стран, отличных от страны базирования, то есть принимающих стран. В целом зарубежным «инкубаторам знаний» присуща одна главная черта: они являются в большой степени самостоятельными на первой стадии своего развития, внедряясь в окружающую их научно-исследовательскую локальную, национальную или региональную среду. Впоследствии, когда они уже «крепко стоят на ногах» в принимающих странах, зарубежные «инкубаторы знаний» начинают выстраивать систему своих взаимоотношений с остальными подразделениями «своей» ТНК и интегрироваться в общекорпоративную инновационную стратегию.

Таким образом, развитие зарубежных «инкубаторов знаний» является одной из наиболее перспективных стратегий ТНК в инновационной сфере, которые позволяют использовать в большей степени потенциал своих зарубежных филиалов. При этом в конечном итоге «инкубаторы знаний» превращаются в полностью интегрированные в систему транснациональных компаний зарубежные НИОКР-под- разделения. Феномен OKI укладывается в рамки новейшей концепции о ТНК. В соответствии с ней ряд зарубежных авторов утверждает, что современные транснациональные компании в настоящее время находятся в фазе развития, которая может быть названа «постглобальная стратегия». Суть состоит в том, что создание зарубежных «инкубаторов знаний» представляет собой процесс с частично непредсказуемыми долгосрочными результатами, а не глобально оптимизированную задачу.

Модель, основанная на создании из зарубежного филиала «инкубатора знаний», вполне перспективна, но существует риск, что идеи нового бизнеса, сами по себе эффективные, не смогут найти себе места для реализации внутри корпоративного инвестиционного портфеля. Успех нового бизнеса сильно зависит от того, насколько оптимально он сможет сочетаться с другими планами и проектами компании. Таким образом, перед топ-менеджментом современных транснациональных компаний остро встает проблема создания интегрированных глобальных сетей НИОКР.

Транснациональные корпорации должны, а главное — могут (в отличие от национальных, даже крупных компаний) создавать свои сети НИОКР во всех странах своего присутствия. В них начинают циркулировать новые знания, которые можно коммерциализировать и внедрять на зарубежные рынки с той скоростью, которая позволит обогнать конкурентов. Все больше ТНК именно в этом направлении перестраивают свои корпоративные стратегии НИОКР.

Глобальная интегрированная инновационная сеть включает в себя, как правило, центральное НИОКР-подразделение и связанные с ним другие НИОКР-подразделения, в том числе зарубежные. Среди них особый интерес представляют такие зарубежные филиалы, которые имеют в качестве главной стратегической цели построение в принимающих странах локальной (национальной, региональной) сети, в которую «можно поймать новые идеи». Глубоко внедряясь в научно-исследовательскую среду в этих странах, зарубежные НИОКР- подразделения ТНК, во-первых, сами развивают инновационные процессы, создают новые товары и услуги. Во-вторых, они должны «делиться» этими know-how как с центральной НИОКР-лаборато- рией, так и с остальными подразделениями своей материнской компании, то есть осуществлять своего рода обратный трансферт.

При этом принципиально важным для современного этапа развития ТНК является тот факт, что центральное НИОКР-подразделение может быть расположено не в стране базирования материнской компании, а в любой другой стране ее зарубежной деятельности. С другой стороны, происходит постоянная «подпитка» новых знаний, циркулирующих по глобальной сети НИОКР, из «мозгового» центра ТНК. Таким образом, сеть представляет собой систему, в которой происходит обмен потоками информации между всеми под- разделениями-инноваторами, а также между ними и всеми остальными «членами корпоративной семьи».

Приведем пример с корпорацией Nestle. По данным ее финансового отчета за 2012 она имеет НИОКР-подразделения трех видов: Центр НИОКР (Research&Development Center); Центр исследований (Research Center) -, Центр технологии производства продукции (Product Technology Center). Эти подразделения расположены в 14 странах мира, а их общее число составляет 26. Сюда входят филиалы в Европе, США, Латинской Америке, в Израиле, Индии, Китае, Гонконге (Китай), Сингапуре. Из европейских стран НИОКР-подразделения швейцарской ТНК расположены в Германии, Великобритании, Ирландии, Швеции, Италии и во Франции. В США работают на Nestle десять НИОКР-подразделений в разных штатах. В самой Швейцарии действуют еще девять филиалов, которые занимаются инновациями в различных сферах. Подобные зарубежные НИОКР-филиалы существуют практически у всех крупных ТНК, а выбор страны их базирования зависит, прежде всего, от оценки предполагаемой выгоды от использования локальных и региональных инноваций (о чем говорилось выше)¹.

Научно-исследовательские центры стали организовывать по всему миру и крупные ТНК из развивающихся стран. Уже упоминавшаяся китайская корпорация Haler имеет восемь таких центров: три — в Китае и по одному — в США, Европе и Восточной Азии. Интересно, что корпорация владеет 9738 патентами^{[5] [6]}.

В целом надо отметить, что организация научно-исследовательской деятельности ТНК за рубежом с использованием «международных инноваций» приобретает стратегический характер.

• [1] В данной главе рассматриваться не будет.
• [2] Birkinshaw J., Hood N. Unleash innovation in foreign subsidiaries // HarvardBusiness Review. March-April. 2001. P. 132.
• [3] Birkinshaw J., Hood N. Unleash innovation in foreign subsidiaries // HarvardBusiness Review. March-April. 2001. P. 137.
• [4] См., например: Rugman Л. The end of globalization. — New York, 2000. P. 20.
• [5] www.nestle.com — Nestle.
• [6] www.haier.com — Haier.