ИНВЕСТИЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ТНК: ТРАНСГРАНИЧНЫЕ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ, УЧАСТИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСАХ, «ИНВЕСТИЦИИ ЗЕЛЕНОГО ПОЛЯ»

Транснациональные корпорации используют три основных вида инвестиционных стратегий: трансграничные слияния и поглощения (СИП), участие в международных стратегических альянсах (СА), «инвестиции зеленого поля».

Трансграничные слияния и поглощения происходят между фирмами различных стран базирования (происхождения). Если подразделения ТНК из разных стран базирования располагаются в одной принимающей стране, то в случае их слияния (или поглощения) также можно считать, что имеет место трансграничная сделка, так как критерием здесь является национальная принадлежность материнских компаний.

В период 1993—2000 гг. мировая экономика переживала своеобразный «бум слияний и поглощений», которые происходили как между фирмами одной страны базирования, так и между компаниями разных стран происхождения. Более того, одной из основных особенностей этого бума был как раз международный (трансграничный) характер слияний и поглощений. Отличительными признаками «бума» были следующие черты, которые относятся как к «национальным» СИП, так и к трансграничным. Во-первых, росло число сделок, в том числе мегасделок (стоимостью 1 млрд долл. США и больше); во-вторых, увеличивалась средняя и валовая стоимость сделок; в-третьих, в эти процессы были вовлечены компании практически из всех стран мира (в качестве компаний-покупателей или продавцов); сделки происходили во всех отраслях мировой экономики, где это не запрещалось национальными или международными законодательными актами.

Слияния и поглощения второй половины 90-х гг. XX века были связаны не только с определенными стратегическими целями транснациональных корпораций, но и с внешними мотиваторами, которые были вызваны существенными изменениями в глобальной экономической среде, такими как:

• • технологические изменения (повышение стоимости и рисков НИОКР, появление новых информационных технологий и т.п.);
• • изменения в государственной политике и системах госрегулиро- вания бизнес-среды в различных странах и в международных экономических отношениях (либерализация международной торговли и процессов прямого иностранного инвестирования, программы дерегулирования и приватизации во многих странах);
• • изменения на рынках капитала, в частности, их либерализация и возможность использования новых методов финансирования сделок.

После достижения рекорда стоимости трансграничных сделок в 1,4 трлн долл. США в 2000 г. сделки по СИП, в том числе трансграничные, стали развиваться по так называемому циклическому типу, то есть до настоящего времени наблюдаются как подъемы, так и спады в области слияний и поглощений^[1].

После рассмотрения основных мировых трендов в процессах слияний и поглощений надо проанализировать основные стратегические цели СИП (на макроуровне). На наш взгляд, ими являются следующие:

• • получение доступа к использованию стратегических активов других компаний (включая высококвалифицированный персонал и различного рода инновации);
• • получение доступа к новым рынкам и (или) увеличение доли на рынке;
• • увеличение размеров и активов компании;
• • диверсификация деятельности и расширение продуктовой линейки;
• • повышение эффективности производства благодаря синергетическому эффекту;
• • получение доступа к новым каналам распределения товаров и услуг;
• • выигрыш во времени благодаря покупке готового бизнеса;
• • материальные и нематериальные мотиваторы топ-менеджмента (получение различных выгод от совершаемых сделок).

Отметим, что цели каждой конкретной сделки по слияниям и поглощениям могут представлять собой чаще всего определенную комбинацию перечисленных выше мотивов.

По данным очень многих зарубежных исследований, успешными в реальной практике являются примерно 50% слияний и поглощений. Каковы же факторы, способствующие успеху стратегии слияний и поглощений?

• 1. Слияния и поглощения сами по себе, автоматически не ведут к успеху. Эти сделки надо тщательно продумывать и готовить, а также осуществлять интеграционную стратегию в отношении поглощенных компаний с целью их полного инкорпорирования.
• 2. Правильная стратегическая (а не только финансовая) оценка поглощаемой компании, включая ценность ее брендов, каналов дистрибуции и потенциального синергетического эффекта.
• 3. Правильное определение рисков (часто они занижаются, так как при их оценке сложно учесть изменения потребительских предпочтений и изменения конкурентной среды).
• 4. Существенные различия деловых культур и систем менеджмента у поглощаемой и поглощающей компаний могут привести к неудачам сделок по СИП. Большое значение имеет инкорпорирование новых компаний в единую корпоративную структуру. Только спустя несколько лет после СИП, как правило, происходит оформление новой организационной структуры корпорации, в полной мере используются синергетические эффекты и проявляется корпоративная идентичность.
• 5. Успех СИП часто зависит от решений, принимаемых в период после завершения сделок, то есть от процесса так называемого послеслияния.
• 6. Успех СИП зависит от их эффективного сочетания с другими шагами, направленными на реструктуризацию всего бизнеса компании. Эта серия сопутствующих мер может включать в себя избавление от периферийных функций для усиления концентрации на стратегических направлениях бизнеса, в частности, путем передачи их на аутсорсинг и (или) продажу убыточных в долгосрочном периоде предприятий.
• 7. Топ-менеджеры компании должны продумать систему мер по смягчению социальных последствий реструктуризации. Инвестиции в эту сферу являются не менее важными, чем инвестиции в маркетинг или в НИОКР. Необходимо осуществлять переобучение рабочей силы, адаптировать ее к новым условиям работы или помогать трудоустроиться на новом рабочем месте. Важно помнить также, что использование слияний и поглощений как конкурентной стратегии, а следовательно, действий, рассчитанных на долгосрочную перспективу, должно повысить доходы лиц наемного труда. Таким образом, слияния и поглощения должны осуществляться не только в интересах акционеров, но учитывать баланс интересов всех основных групп стейкхолдеров. Менеджмент компаний, участвующих в СИП, должен нести ответственность за социальные последствия этих сделок, минимизируя их негативный эффект.

Хотя слияния и поглощения являются болезненным процессом с социальной точки зрения, эти сделки необходимы для поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде. Как уже отмечалось выше, целью СИП должна быть оптимизация деятельности компании именно в долгосрочном, а не краткосрочном периоде.

Среди примеров крупных трансграничных слияний и поглощений последних лет с участием российских компаний можно назвать следующие:

• • в июне 2010 г. французская компания Danone и российская Юнимилк объявили о слиянии молочного бизнеса на территории России и СНГ. В соответствии с соглашением Danone будет контролировать 57,5% акций новой компании, акционеры Юнимилка получат 42,5%;
• • в октябре 2011 г. англо-голландская компания Unilever купила российский косметологический концерн Калина за 500 млн евро;
• • в апреле 2011 г. Vimpelcom Ltd приобрела активы итальянской Wind Telecom за 6,39 млрд долл. США;
• • в июне 2012 г. Сбербанк купил Denizbank А5 (Турция) за 3,8 млрд долл. США^[2].

Альтернативной инвестиционной стратегией для ТНК является участие в стратегических альянсах. В чем состоит их суть? Это объединение научного, технологического, кадрового и финансового потенциала разных компаний для достижения определенных целей, которых эффективнее всего достичь с помощью сотрудничества. Стратегические альянсы имеют множество форм, от совместных НИОКР или маркетинговых исследований до организации совместного предприятия. Они могут быть как двусторонними, так и многосторонними. Главное в стратегическом альянсе — это установление межфирменных деловых отношений, при которых участники СА делят как прибыли, так и риски и решают конкретные стратегические задачи.

Альянсы с участием компаний из одной и той же страны базирования называют национальными, из разных стран — международными или трансграничными. Существуют также альянсы между транснациональными компаниями, которые могут носить как национальный (в случае альянса между ТНК из одной страны базирования), так и международный характер. Альянсы, которые заключаются между филиалами, расположенными на территории одного государства, но принадлежащими ТНК из разных стран базирования, логичнее считать международными (или трансграничными), так как ключевым критерием, на наш взгляд, является их принадлежность транснациональным корпорациям из разных стран.

Стратегический характер этих альянсов проявляется в том, что они нацелены на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ для участников альянса и являются неотъемлемым элементом в их глобальной стратегии. Для взаимной заинтересованности в успехе альянса его участники, как правило, осуществляют «кроссхолдинг», то есть покупают друг у друга определенные пакеты акций.

Причины образования альянсов связаны с возможностью решения ряда стратегических проблем, в частности:

• • сокращения объема затрат, необходимого для реализации крупного проекта;
• • уменьшения риска проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
• • использования высококвалифицированного научного, инженерного и управленческого персонала других компаний, их новейших изобретений и разработок;
• • сокращения временного лага между каким-либо открытием и появлением нового товара или услуги на рынке, то есть получения выигрыша во времени;
• • использования сбытовой сети, торговой марки или других конкурентных преимуществ своего партнера по альянсу для проникновения на новые рынки сбыта.

Надо отметить, что в мировой экономике в период 1990-х гг. — начала XXI века наблюдался своеобразный бум в сфере заключения стратегических альянсов, подобный буму слияний и поглощений второй половины 1990-х гг. Быстро росло количество СА и число их участников, альянсы стали заключаться практически во всех отраслях мировой экономики. Интересным явлением стало усиление международного характера стратегических альянсов: их доля в общем числе СА постоянно увеличивается.

Огромное значение для приобретения конкурентных преимуществ имеют стратегические альянсы в наукоемких отраслях. Они, как правило, снижают неопределенность, риски и издержки их участников; позволяют на принципах взаимности использовать потенциал высококвалифицированных специалистов и новейшие научно-технические разработки; помогают преодолевать проблему устаревания знаний; быстрее «выносят» инновационные товары и услуги на рынок.

Своеобразие феномена стратегических альянсов состоит, в частности, в том, что часто участниками того или иного альянса являются компании-конкуренты. Означает ли это, что на смену острейшей конкуренции приходит «экономическая идиллия»? Как воздействует создание стратегических альянсов на конкурентную среду? Специальные исследования по этому вопросу выявили двойственный эффект такого влияния.

С одной стороны, очевидно ослабление конкуренции между конкурирующими компаниями, вступившими в альянс. Кроме того, часто в результате стратегических договоров фирмы-участницы начинают совместно контролировать большую, чем раньше, долю рынка, тем самым ограничивая конкуренцию.

С другой стороны, стратегические альянсы касаются отдельных сфер производства или направлений деятельности фирм, поэтому в других областях те же самые компании могут продолжать конкурировать между собой или продолжать «битву» за потребителя против своих же участников СА на разных рынках. Например, очень многие автомобильные компании связаны между собой сетью международных стратегических альянсов, в которые они вступают чаще всего для совместного создания новейших разработок в области автомобилестроения. На практике они не просто продолжают конкурентную борьбу во многих других областях (или в разных странах), но и интенсифицируют ее, чтобы не снижать уровень своей конкурентоспособности. Кроме того, безусловно, усиливается конкуренция против третьих фирм, не входящих в состав их участников, так как на рынке появляется некий новый конкурент. Следовательно, можно говорить и об антиконкурентном, и о проконкурентном воздействии стратегических альянсов.

Основные проблемы участия в стратегических альянсах заключаются в следующем.

• 1. Для участия в СА используются самые новейшие технологические разработки и другие виды инноваций, самый высококвалифицированный персонал и другие стратегически важные материальные и нематериальные активы. Это может привести к краже коммерческой информации (несмотря на подписанные юридические документы), к переманиванию персонала из «родных компаний» в другие (после окончания срока действия СА) и т.п.
• 2. Неправильный выбор участника СА ведет к неэффективному деловому общению и в конечном счете к отсутствию взаимопонимания и кооперации, что в целом приведет к провалу альянса.
• 3. Недостаточно продуманные алгоритмы организации работы в альянсе повышают риски проигрыша во времени, незапланированных финансовых затрат.

Приведем два примера международных стратегических альянсов. В феврале 2011 г. компании Microsoft (США) и Nokia (Финляндия) заключили долгосрочный стратегический альянс. В рамках альянса они планируют создать целую экосистему, компонентами которой станут высококачественные решения в области аппаратного и программного обеспечения, услуг, коммуникационных возможностей, средств социального взаимодействия между пользователями, мобильных поисковых и картографических сервисов. Топ-менеджеры согласовали ключевые моменты сотрудничества, среди которых стоит выделить следующие^[3]:

• • Nokia начинает использование мобильной ОС Windows Phone в качестве базовой для своих смартфонов;
• • специалисты Nokia принимают непосредственное участие в разработке стратегии развития ОС Windows Phone, применяя обширный опыт компании в области аппаратного дизайна, поддержки языков программирования и расширения спектра мобильных устройств по рыночным категориям;
• • поисковый движок Bing и система контекстной рекламы adCenter становятся базовыми для устройств и сервисов Nokia;
• • служба Nokia Maps становится основой для картографических сервисов Microsoft карты будут интегрированы с системами Bing и adCenter,
• • внедрение платежных соглашений Nokia позволит покупателям приобретать устройства и сервисы Nokia Windows Phone в регионах со слабо развитой системой электронных платежей и пластиковых карт;
• • Microsoft предоставляет средства разработки мобильного П О для создания широкого спектра приложений, удовлетворяющих запросы пользователей;
• • магазины приложений Nokia Store и Microsoft Marketplace объединяются в единую службу.

Совместная работа компаний на рынке мобильных устройств и сервисов позволит Nokia, с одной стороны, упрочить пошатнувшиеся позиции (доля смартфонов Nokia на мировом рынке снизилась за год на 10%), a Microsoft, с другой, — закрепиться на рынке мобильных операционных систем и попытаться догнать сверхпопулярные сейчас Android и iOS.

Примером успешного международного стратегического альянса является создание Sukhoi Superjet 100 — российского ближнемагистрального пассажирского самолета, разработанного компанией «Гражданские самолеты Сухого» совместно с рядом зарубежных компаний, поэтому данный СА является многосторонним (табл. 7.5).

Участники стратегического альянса Superjet 100

Таблица 7.5

Источник: www.sukhoi.ru

Семейство самолетов Sukhoi Superjet 100 состоит из двух самолетов пассажировместимостью 75 и 95 кресел (может меняться в зависимости от компоновки салона). Прорабатываются варианты изготовления самолета с конфигурацией бизнес- и К/Р-класса, а также увеличенной длиной фюзеляжа и пассажировместимостью. Сборка осуществляется в России.

Портфель заказов включает более 300 самолетов для авиакомпаний семи стран мира. И даже после аварии Sukhoi Superjet 100 в Индонезии 9 мая 2012 г., после расследования ее причины (ошибка пилота) поступили новые заказы, в том числе и из Индонезии и Мексики.

Стратегический альянс по созданию самолета Sukhoi Superjet 100 в области авиастроения может помочь производить пассажирские самолеты нового поколения, что даст толчок развитию всей авиастроительной отрасли.

Надо отметить, что основные цели слияний и поглощений, с одной стороны, и стратегических альянсов, с другой стороны, очень близки. Но их коренное отличие состоит в том, что при СИП действующим лицом является одна компания с общими активами, едиными целями деятельности, определенной корпоративной структурой и согласованными действиями менеджмента, а при участии в СА участники договариваются о совместных действиях на определенный период времени, что всегда гораздо сложнее. Второе отличие состоит в том, что если участники СА могут потратить много времени и инвестиций на разработку новой технологии или товара, при этом не имея гарантии их успешного продвижения на рынок, то единая компания, образовавшаяся в результате СИП, может сразу же использовать все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения конкурентных преимуществ в более короткие сроки.

Инвестиции «зеленого поля» {Greenfield investment) как инвестиционная стратегия имеют свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести полный контроль над предприятием, которое в качестве зарубежного филиала строится «с нуля» в стране- реципиенте. Теоретически инвестиции «зеленого поля» могут быть совместными проектами, но на деле — это строительство новых, полностью принадлежащих иностранным инвесторам объектов. Слабыми сторонами этой стратегии являются все сложности реализации инвестиционных проектов на территории «чужой страны» со всеми вытекающими отсюда последствиями. Однако государственные структуры принимающих стран часто поддерживают такие проекты, поскольку они увеличивают производственные мощности, повышают занятость местной рабочей силы, способствуют развитию инфраструктуры и т.п.

Выбор топ-менеджментом ТНК той или иной инвестиционной стратегии (или их комбинации) зависит от поставленных финансовых и стратегических целей.

В заключение отметим, что при сравнении списков ведущих транснациональных корпораций, составляемых Конференцией по торговле и развитию ООН (ЮНКТАД), и списков крупнейших компаний мира по версии журнала «Форбс», можно сделать вывод о том, что они практически совпадают. И это несмотря на то, что рейтинги ЮНКТАД составляются на основе критерия объема зарубежных активов, а рейтинг Forbes Global — 2000, куда ежегодно включают 2000 крупнейших компаний мира, формируется исходя из 4 показателей: прибыли, общих активов, объема продаж и рыночной капитализации. Такие же результаты дает анализ другого популярного рейтинга Fortune — 500 (критерий — выручка за определенный период). Таким образом, ведущими компаниями мира в начале XXI века являются ведущие транснациональные корпорации, которые смело могут быть названы глобальными корпорациями.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

• 1. Каковы общие позиции транснациональных корпораций в мировой экономике в начале XXI века?
• 2. Что можно считать признаками глобальности деятельности ТНК в современных условиях?
• 3. В чем состоит инновационное лидерство глобальных корпораций?
• 4. Назовите несколько глобальных ТНК из развитых, развивающихся стран и стран с переходной экономикой.
• 5. Какие особенности имеют альтернативные инвестиционные стратегии глобальных корпораций?

• [1] www.unctad.org — UNCTAD.
• [2] Сообщения новостных агентств.
• [3] http://bataliy.org.ua — Software dump.