Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Корпоративные информационные системы управления

ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

МЕТОДОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративные информационные системы управления (КИСУ) — мощнейший инструмент и жизненная необходимость для большинства организаций. Но чтобы воспользоваться этим инструментом, его недостаточно приобрести. Интегрированные системы, затрагивающие большую часть процессов предприятия, требуют значительных усилий, времени и инвестиций для начала работы.

Как правило, многие процессы автоматизируемого предприятия приходится менять, вводить новые процессы, существенно перестраивать работу. Большую работу всегда приходится проделать и над системой — сделать настройки, возможно, доработки. Нет двух абсолютно одинаковых предприятий с полностью идентичными процессами, поэтому не бывает одинаковых корпоративных систем. Система, работающая на конкретном предприятии, всегда в чем-то уникальна. Процесс внедрения системы сложен. Поэтому появилось понятие «Проект внедрения КИСУ». В данной главе рассматривается организация процесса внедрения КИСУ.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ

Организация проекта должна обеспечивать стратегическое и оперативное руководство проектом, а также поддерживать процедуры утверждения и исполнения проектных решений.

Организационная структура проекта

Для успешной реализации проекта внедрения КИСУ должна быть создана структура для управления проектом (рис. 18.1).

Организационная структура проекта

Рис. 18.1. Организационная структура проекта

Схема работы организационной структуры проекта

Неотъемлемой частью организационной структуры проекта является схема ее работы, упорядочивающая взаимодействия участников проекта как внутри управляющего совета (УС), оперативного совета (ОС) и проектной группы, так и между ними.

Взаимодействие УС, ОС и проектной группы, в рамках проекта можно проиллюстрировать следующей последовательностью действий:

  • 1. Управляющий совет ставит стратегическую цель.
  • 2. Оперативный совет формулирует конкретные задачи, необходимые для достижения цели.
  • 3. Проектная группа предлагает решение.
  • 4. Оперативный совет рассматривает проектное решение, затем либо отправляет его на доработку, либо согласовывает и выносит проектное решение для утверждения на управляющий совет.
  • 5. Управляющий совет утверждает решение (или отправляет на доработку) и комплекс мероприятий, направленных на реализацию данного решения.

Результатом работы данной схемы является утвержденное проектное решение (или группа проектных решений), обеспечивающее технологическую реализацию конкретной задачи в рамках цели, а также ряд организационных мероприятий, направленных на поддержание данного решения, оформленных приказом по предприятию Заказчика.

Функциональные ролиобязанности и полномочия на проекте.

Для обеспечения работы приведенной организационной структуры на проекте используются следующие функциональные роли.

Куратор проекта обеспечивает общий контроль над проектом и несет общую стратегическую ответственность за проект. В случае привлечения к реализации проекта внешнего исполнителя (консалтинговой компании) у проекта должно быть 2 куратора — со стороны компании и со стороны исполнителя.

Куратор проекта осуществляет:

  • • руководство управляющим советом;
  • • утверждение подхода к реализации проекта (этапность, функциональность), плана проекта, бюджета проекта и расходов, связанных с выполнением проекта;
  • • принятие решений по возможным изменениям в проекте (сроки выполнения проекта, бюджет проекта);
  • • принятие решений по внесению изменений в бизнес-процессы компании, если они необходимы для реализации конкретного проектного решения;
  • • принятие стратегических решений при возникновении рисков на проекте. Урегулирование организационных проблем стратегических задач проекта. Управление отклонениями при устранении организационных преград к внедрению проекта. Управляющий совет — высший орган управления проектом -

осуществляет стратегическое управление проектом, определяет приоритеты и контролирует ход выполнения проекта. Управляющий совет рассматривает и утверждает проектные решения, а также комплексы мероприятий по реализации необходимых изменений в бизнес-процессах компании.

Управляющий совет возглавляет куратор проекта со стороны компании (председатель управляющего совета).

Функции управляющего совета:

  • • утверждение и контроль плана проекта и бюджета проекта;
  • • утверждение и контроль объема проектных работ — функциональные и организационные рамки проекта;
  • • утверждение проектных решений и комплекса мероприятий по их реализации (если предметом проектного решения являются изменения бизнес-процессов компании);
  • • утверждение изменений проекта, влияющих на сроки и бюджет проекта;
  • • контроль хода проекта (статус работ);
  • • рассмотрение и представление на утверждение органов управления компании решений об изменении текущих бизнес-процессов, которые могут повлечь за собой изменение бюджета проекта;
  • • рассмотрение и разрешение проблемных вопросов проекта, касающихся стратегического уровня управления проектом. Состав управляющего совета проекта. В состав управляющего

совета должны входить следующие сотрудники компании:

  • • куратор проекта;
  • • руководитель проекта.

В случае привлечения к проекту внешнего исполнителя в состав управляющего совета должны также входить куратор и руководитель проекта со стороны исполнителя.

Заседания управляющего совета проводятся не реже чем один на каждой фазе проекта. Для проведения заседания управляющего совета необходимо обязательное присутствие кураторов проекта или лиц, их замещающих.

Повестка дня заседания управляющего совета обязательно включает:

  • • рассмотрение отчета о состоянии работ по проекту в соответствии с графиком работ — статус проектных работ;
  • • утверждение проектных решений;
  • • утверждение запросов на изменения в проекте (ресурсы, рамки, сроки);
  • • решение возникших проблем на проекте (открытых вопросов). В обязательном порядке ведется протокол заседания УС, утверждаемый членами управляющего совета в течение трех дней с момента проведения заседания.

Результаты заседаний УС протоколируются и подписываются руководителями проектов от заказчика и исполнителя и рассылаются всем участникам заседания. Протоколы заседаний управляющего совета носят обязательный характер для участников проекта.

Повестка дня для заседаний УС готовится совместно руководителями проектов от компании и исполнителя. Каждый из руководителей проекта оповещает членов УС о дате заседания и повестке дня, соответственно, со стороны компании и исполнителя не менее чем за три дня до назначенной даты заседания. Проектные документы, выносимые на рассмотрение УС, рассылаются всем членам управляющего совета не менее чем за три дня до назначенной даты заседания. Согласование решений, принятых на УС, выполняется в течение пяти дней с момента проведения заседания.

Оперативный совет создается для оперативного контроля над ходом проекта.

Функции оперативного совета:

  • • оперативный контроль планов и статуса работ на проекте;
  • • ресурсное обеспечение проекта;
  • • рассмотрение и согласование проектных решений и «Запросов на изменения»;
  • • фиксирование изменений в бизнес-процессах компании;
  • • принятие решений по проблемным вопросам проектной группы;
  • • разработка комплекса мероприятий по внесению изменений в регламентирующие документы и стандарты компании;
  • • контроль выполнения мероприятий по внесению изменений;
  • • подготовка вопросов для обсуждения на управляющем совете. Состав оперативного совета. В состав оперативного совета входят следующие сотрудники компании:
  • • руководитель проекта;
  • • владельцы бизнес-процессов функциональных подразделений компании, уполномоченные согласовывать проектные документы и принимать решения в области курируемых ими бизнес-процессов.

В состав оперативного совета входят следующие представители исполнителя:

• руководитель проекта.

На оперативный совет могут быть приглашены члены проектной группы.

Заседания оперативного совета. Заседания оперативного совета проводятся не реже чем 1 раз в 2 недели. Повестка дня заседания оперативного совета обязательно включает:

  • • рассмотрение отчета о состоянии работ по проекту в соответствии с графиком работ — «Отчета о статусе проекта»;
  • • согласование проектных решений;
  • • согласование «Запросов на изменения» в проекте (ресурсы, рамки, сроки);
  • • решение возникших проблем на проекте (открытых вопросов). В обязательном порядке ведется протокол заседания ОС,

утверждаемый членами ОС в течение двух дней с момента проведения заседания.

Повестка дня, проектные документы, выносимые на рассмотрение оперативного совета, рассылаются всем членам ОС не менее чем за 1 день до назначенной даты заседания.

Согласование проектных решений, принятых на ОС, выполняется в течение трех дней с момента проведения заседания.

Руководитель проекта со стороны компании осуществляет оперативное руководство и контроль исполнения проектных работ в полном соответствии с установленными в уставе проекта объемом, сроками и бюджетом затрат.

Руководитель проекта со стороны компании обладает полномочиями:

  • • принимать решения по организации работ на проекте;
  • • вырабатывать предложения по изменению сроков и бюджета проекта;
  • • согласовывать изменения графика проведения работ;
  • • согласовывать изменения по персональному составу проектной группы;
  • • осуществлять мониторинг и контроль качества выполнения работ на проекте;
  • • участвовать в рассмотрении проектных решений, обеспечении их согласования и организационной поддержке их реализации;
  • • утверждать отчеты членов проектной группы о выполненных работах (лист учета рабочего времени);
  • • эскалировать проблемы проекта на уровень оперативного совета.

Руководитель проекта со стороны компании несет ответственность:

  • • за качественное и своевременное выполнение работ на проекте;
  • • соблюдение бюджета проекта;
  • • согласование планов и документов проекта;
  • • организацию взаимодействия проектной группы, владельцев бизнес-процессов компании, вовлеченных в проект;
  • • приемку выходных документов по фазам проекта (согласно договору) по акту приема передачи документации;
  • • соблюдение процедур, установленных уставом проекта;
  • • обеспечение администрирования и делопроизводства проекта;
  • • организацию работы проектного офиса (помещение, техника);
  • • подготовку и представление оперативному совету и управляющему совету отчетов о состоянии работ на проекте, организацию заседаний;
  • • организацию выполнения поручений оперативного совета. Руководитель проекта со стороны исполнителя отвечает за организацию, оперативное руководство и выполнение работ на проекте консультантами исполнителя (членами проектной группы) в соответствии с установленными договором между компанией и исполнителем объемом и сроками.

Руководитель проекта со стороны исполнителя обладает полномочиями:

  • • осуществлять организацию, мониторинг, контроль качества и сроков выполнения работ проектной группой;
  • • утверждать от имени исполнителя проектные документы;
  • • принимать решения по организации работ на проекте;
  • • вырабатывать предложения по изменению сроков и бюджета проекта;
  • • согласовывать изменения графика проведения работ;
  • • утверждать отчеты членов проектной группы (листы учета рабочего времени);
  • • вносить предложения по персональному составу проектной группы;
  • • эскалировать проблемы проекта на уровень оперативного совета.

Руководитель проекта со стороны исполнителя несет ответственность:

  • • за планирование работ и ресурсное обеспечение (со стороны исполнителя) на проекте;
  • • соблюдение бюджета проекта;
  • • качественное и своевременное выполнение работ консультантами исполнителя на проекте;
  • • соблюдение условий договора с заказчиком;
  • • соблюдение процедур, установленных уставом проекта;
  • • подготовку и представление оперативному совету и управляющему совету «Отчетов о статусе проекта»;
  • • обеспечение и содействие проведению контроля качества выполняемых работ на проекте (еженедельный отчет, ежеквартальный аудит).

Администратор проекта обеспечивает всю административную поддержку проекта. Администратор проекта подчиняется руководителю проекта.

Функции администратора проекта:

  • • делопроизводство на проекте;
  • • материально-техническая поддержка проекта;
  • • обеспечение документооборота внутри проектной группы;
  • • взаимодействие с канцелярией заказчика, канцелярией исполнителя;
  • • поддержание проектных папок в актуальном состоянии;
  • • заказ билетов, бронирование гостиниц, заказ транспорта и т.п. для членов проектной группы.

Владельцы бизнес-процессов — сотрудники заказчика, обладающие детальными знаниями бизнес-процессов и уполномоченные принимать решения об изменении бизнес-процессов.

Функции владельцев бизнес-процессов:

  • • оказывать содействие работе проектной группы на всех фазах проекта;
  • • выделять ресурсы для предоставления необходимой информации проектной группе на всех фазах проекта;
  • • оперативно рассматривать и согласовывать (выдавать замеча- ния/рекомендации) проектные документы;
  • • принимать участие в тестировании системы и согласовывать (выдавать замечания/рекомендации) результаты интеграционного теста;
  • • обеспечить организацию обучения конечных пользователей (в рамках своей функциональной области);
  • • обеспечить подготовку, выверку и предоставление в проектную группу данных для загрузки в систему в соответствии с планом проекта.

Администратор системы компании. Системный администратор участвует в работах по установке, настройке и поддержанию рабочей готовности системы.

Функции администратора системы компании:

  • • инсталляция и настройка СУБД в соответствии с требованиями системы;
  • • установка системы на рабочих местах пользователей;
  • • мониторинг состояния системы;
  • • обслуживание базы данных и создание резервных копий;
  • • восстановление БД из резервных копий в случае необходимости;
  • • администрирование доступа к данным в системе;
  • • консультирование системных администраторов в удаленных филиалах в ходе эксплуатации системы.

Архитектор системы. Системный архитектор формирует требования по построению системы.

Функции архитектора системы:

  • • анализ функциональных требований к системе и выявление противоречий;
  • • формирование спецификаций по дополнительной разработке в системе;
  • • обеспечение соответствия системы требованиям компании;
  • • контроль качества работ проектной группы;
  • • принятие решений о выборе способа реализации функциональных требований в системе;
  • • разработка концепции проектного решения.

Проектная группа разделена на несколько функциональных групп в соответствии с установленными функциональными рамками проекта. В состав проектной группы входят специалисты из различных областей, осуществляющие постановку задач по разделу, составляющему сферу их профессиональной ответственности, а также оказывающие содействие во время выполнения работ по проекту, относящихся к их департаменту или сфере деятельности.

Проектная группа в составе специалистов заказчика создается для выполнения работ по проекту. Непосредственное руководство проектной группой осуществляется руководителем проекта со стороны компании. Поименный состав проектной группы фиксируется в уставе проекта.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 
Популярные страницы