Теория И. Адизеса с позиции управления циклами

Согласно ранней теории И. Адизеса жизнь любой организации делится на две большие фазы: «рост» и «старение».

В фазе «роста» организация переживает следующие стадии: «выхаживание» («вынашивание»), «младенчество», «период быстрого роста», «юность», «расцвет», «стабилизация» («зрелость»). В фазе «старения» ее ждут «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация» и «смерть».

Собственно говоря, опасности подстерегают организацию в любой период «жизни», если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринимать при появлении симптомов «болезней», характерных для того или иного «возраста».

Остановимся более подробно на описании перечисленных стадий.

Итак, «выхаживание» — процесс зарождения организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек, одержимый бизнес-идеей. Он полон энтузиазма и активно обсуждает свой проект с единомышленниками. Он «продает» будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства. Основатель рассчитывает на то, что его товар или услуга будут востребованы на рынке, т.е. он ориентирован на продукт, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо трезво смотреть на мир и иметь ответ на вопросы: что мы собираемся делать, как и когда это может быть сделано, кто и почему будет это делать. Если ответы на эти вопросы есть, то имеется и фундамент для создания организации.

Это означает, что начался новый этап в жизни организации — «младенчество».

На этом этапе компания оформляется «физически», т.е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т.п. На этом этапе в компании необходим человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты, его задача заключается в осуществлении перехода от предвидения к действию. Компания имеет нечеткую структуру, небогатый бюджет; рабочие процедуры практически отсутствуют; субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация-«младенец» не может выработать стратегию, так как у нее нет опыта ведения бизнеса. На этой стадии, чтобы не погибнуть, организация должна иметь постоянный приток денежных средств, а основатель должен быть предан идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. И видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до бескрайней панорамы возможностей. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего понятия. Каждая новая возможность — это новый приоритет. Для компании характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть; она не влияет на окружение, а подчиняется ему, продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок — это доля рынка, приоритетный клиент, деньги. Чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна определить, чем не следует заниматься, а не гнаться за любой возможностью. Иными словами, возникает необходимость в создании административной подсистемы — выработке правил и норм, которые будут определять, что можно и чего нельзя делать. Необходим переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель. Это свидетельствует о том, что организация на пороге «Юности».

Если в «младенчестве» организация рождается физически, то на этапе «Юности» она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Характерно большое число противоречий и конфликтов, таких как «мы и они» (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, основателем и профессиональным менеджером. Индивидуальных способностей основателя для ведения бизнеса уже недостаточно, к его энтузиазму должен присоединиться управленческий профессионализм. У основателя не хватает времени и физических сил управлять организацией в одиночку. Он ощущает потребность в делегировании полномочий, но не знает, как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Основатель также может нанять профессионального управленца, который поможет ему разобраться со всей организационной неразберихой. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы управления компанией, ее организационной культуры. А на самом деле происходит смена одного набора проблем другим. Этим новым руководителем, как правило, является исполнительный директор или вице-президент. Для нормального функционирования ему необходимо перераспределить роли и обязанности, институциализировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации.

Подбор менеджера, отвечающего требованиям основателя, превращается в череду наймов и увольнений, так как компании необходим человек, похожий «на нас», но вместе с тем делающий то, «чего не умеем делать мы». Компания на этом этапе меняет курс — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо активно вовлекать персонал в процесс управления, потому что сотрудники стремятся, чтобы часть полномочий была передана им, но вместе с тем хотят, чтобы сохранялся тот же темп роста. Но эти два условия взаимоисключающие.

Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующую фазу — «расцвет». Организация знает, куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Стиль управления проактивный, направленный на упреждение потребностей клиента. Основные черты, характеризующие организацию в этот период таковы:

  • • четкая организационная структура и распределение служебных обязанностей;
  • • перспективы развития и творчество институциализированы;
  • • ориентация на результат (удовлетворение потребностей клиентов);
  • • умение предвидеть;
  • • планирование и выполнение планов;
  • • рост прибыли и продаж;
  • • создание сети новых «младенческих» организаций.

Расцвет организации — это не точка, а процесс. Но если в этот

период своей жизни организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, жизнеспособность достигает определенного уровня стабилизации, который есть конец «роста» и начало «старения».

Компания еще сильна, но уже теряет гибкость. Происходит потеря духа творчества, меньше становится инноваций, не поощряются изменения. Организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо управляема, но конфликтов (продуктивных) возникает меньше, чем на предыдущих этапах. Организация достигает стабильной позиции на рынке, что развивает чувство безопасности, однако оно по отношению к длительной перспективе безосновательно. Творческий подъем и ощущение крайней срочности возникают изредка. Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как раньше. Морально-психологический климат становится все более спокойным.

Происходят изменения в распределении бюджета: ресурсы на развитие урезаются в пользу функционирования. Сокращаются расходы на маркетинговые и другие исследования. Возвратность инвестиций становится основным индикатором выполнения планов, количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Уровень продаж организации еще растет, но уже зарождается основная причина падения — истощается дух предпринимательства.

На этом этапе на первый план выходят межличностные отношения внутри коллектива. Предыдущие этапы роста организации также характеризуются множеством конфликтов, но на межличностные конфликты просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений слаба, ситуация меняется.

Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу. Происходит неуловимый переход на следующий этап — к «аристократизму». Признак его — обострение чувства самосохранения и дистанцирование от клиентов.

Для «аристократизма» характерны следующие признаки:

  • — деньги расходуются на укрепление системы контроля, страхование и обустройство;
  • — акцент в деятельности компании переносится на то, как делать, а не что и почему;
  • — входит в обычай формализм в одежде и в обращении;
  • — в коллективе воцаряется принцип «не гони волну» по отношению к тем, кто еще заботится о жизнеспособности компании;
  • — приобретаются другие компании для получения новых рынков и продуктов;
  • — организация обладает значительными денежными ресурсами.

«Аристократические» организации можно узнать, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как обращаются друг к другу и т.п.

Морально-психологический климат становится тяжелым, основное внимание уделяется не тому, что вы делаете, а тому, как вы это делаете. Вы можете рассчитывать на повышение независимо от результативности вашей работы, если вы не «гоните волну» и лояльны по отношению к руководству. «Аристократическая» организация склонна «держать марку» и отрицать существующую реальность. Например, декларируется тот же уровень прибыли, что и раньше, но при фактическом падении уровня продаж. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, при этом ее качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается. Но приходит время, когда цены поднимать становится уже невозможно, и истинное положение дел всплывает неожиданно. Тонкости уходят, и начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Таким образом, начинается следующий этап в «старении» организации — «ранняя бюрократизация». Характерные ее черты:

  • — акцент делается на том, что вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять;
  • — организацию охватывает паранойя;
  • — внешний потребитель превращается в зануду и мешает внутренним «разборкам».

Если состояние «аристократизма» — это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то в период «ранней бюрократизации» начинается открытая борьба и обоюдное обвинение во всех грехах вместо того, чтобы сообща искать выход из сложившейся ситуации. Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются. Компания утрачивает окончательно ориентацию на результат и удовлетворение потребностей клиентов. И из «ранней бюрократизации» организация трансформируется в «бюрократизацию».

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения, а проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Организация изолирована от окружения и сконцентрирована на внутренней жизни, связывается с внешним миром только через узкие каналы. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать либо обходные пути, либо прорываться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь частью информации, и задача клиента заключается в том, чтобы связать все воедино. Нарушен информационный обмен и между подразделениями внутри организации. Внешне организация напоминает монстра, но разрушить ее может даже небольшое внезапное изменение.

«Смерть» приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает и никто ничего от нее не ждет. Организация может продолжать свое существование какое-то время, если ее поддерживает государство (например, в целях сохранения рабочих мест).

Но если компания полностью зависит от клиентов, «смерть» наступает быстро.

Что же следует предпринимать для того, чтобы избежать гибели?

Это прежде всего групповые диагностические сессии (диагностика синергического участия), на которых постоянно происходят:

  • • обмен информацией о проблемах на всех уровнях компании;
  • • сверка понимания целей и способов их достижения;
  • • командная работа над миссией организации;
  • • корректировка стратегии;
  • • создание временных целевых групп.

Но для достижения более качественных результатов можно пригласить профессионала — внешнего консультанта по антикризисному управлению и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультационных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация, как и человек, может заниматься самолечением; это ее право, но иногда самолечение приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальной стадии, в организационную патологию.

Не владея методами решения практических организационных проблем изнутри текущей жизни компании, очень сложно определить, что же на самом деле порождает те или иные сложности. Взгляд на ориентацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности антикризисного управления.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >