КАКОВО СОДЕРЖАНИЕ КОНЦЕПЦИИ/ТЕХНОЛОГИИ CPFR — СОВМЕСТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПОПОЛНЕНИЕ ЗАПАСОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК?
На современном этапе развития экономики определяющим условием становится взаимодействие организаций бизнеса по двум основным направлениям: максимизация добавленной ценности продукта и сокращение общих затрат в цепи поставок. Условием, позволяющим получить значительные конкурентные преимущества, становится интеграция логистических и маркетинговых функций контрагентов цепи поставок. Синергетический эффект от такого взаимодействия значительно повышает эффективность цепи. В этом направлении в последние годы внимание логистов, маркетологов и специалистов стратегического менеджмента привлекает концепция CPFR[1] (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) — совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов. Основная идея CPFR — объединение усилий контрагентов в рамках созданной ими цепи поставок для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов.
Добровольная Межотраслевая ассоциация по разработке коммерческих стандартов (VICS[3]) дает следующее определение этой концепции: CPFR — «совместный процесс создания между двумя и более партнерами с различными навыками и знаниями единого подхода к созданию оптимальных условий для удовлетворения потребностей клиентов»[4]. Ассоциация впервые в 1998 г. опубликовала рекомендации по методологии CPFR, с того времени CPFR получила мировое признание как одна из лучших практик ведения В2В взаимодействия. Уже к 2001 г. более 300 транснациональных компаний, например Hewlett- Packard, Procter & Gamble, Mars, Walmart, Kimberly-Clark, HP и др., успешно взаимодействуют со своими партнерами, применяя методологию CPFR. VICS на сегодняшний день является правообладателем на всю методологию CPFR и активно продвигает ее во всем мире.
Целью CPFR является эффективная организация процесса планирования в цепи поставок путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения «узких» мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий. К достоинствам методологии можно отнести отсутствие необходимости внедрять ее в полном объеме: компании мо-
гут определить свои цели и подобрать требуемый инструментарий CPFR для их достижения. Можно применять CPFR как для всего ассортимента продукции, так и для определенных ассортиментных позиций. Выбор партнеров, совместно с которыми будет использоваться технология CPFR, тоже ничем не ограничен. Также нет необходимости полностью отказываться от используемых компаниями технологий и кардинально перестраивать бизнес-процессы, есть возможность постепенного внедрения методик при их параллельном использовании со старыми наработками. Технология CPFR достаточно гибка и адаптивна под конкретный бизнес.
Как уже говорилось, CPFR основана на интеграции и координации действий контрагентов в цепи поставок с целью оптимизации добавленной ценности и во многом пересекается с концепцией ECR, включая в себя такие модули, как управление запасами производителя поставщиком (SMI), управление запасами клиента производителем/ дистрибьютором (VMI), непрерывное пополнение запасов (CRP), а также категорийный менеджмент (Category Management) (рис. 2.23).
Рис. 2.23. Взаимосвязь CFRP с различными логистическими концепциями и технологиями
При внедрении технологии CPFR может возникнуть ряд проблем объективного и субъективного характера:
• «культурная стена».
Данный термин означает нежелание и боязнь участников цепи поставок открывать друг другу сведения о своей коммерческой деятельности. Подобного рода опасения вполне обоснованы объективными причинами: использование конфиденциальной информации (к примеру, данных об объемах продаж, политике управления запасами, базе данных по поставщикам и т.п.) может нанести урон конкурентам. Для России такие опасения почти всегда были оправданны в 1990-е гг. и начале первого десятилетия XXI в. В настоящее время такие угрозы могут быть в малом и среднем бизнесе. Среди крупных компаний наблюдается другая тенденция: начинает осознаваться факт, что основная цель бизнеса — не устранение конкурентов, а увеличение ценности продукта, предоставляемого компанией, и увеличение продаж по нему при обеспечении требуемой нормы рентабельности. Это достигается гораздо быстрее и проще, если компании объединяют свои усилия и ориентируются на общую выгоду, а не на «междуусобные войны». Но если отношение к взаимодействию в цепи поставок стало меняться, то с нормативно-правовой базой и регулированием, которые позволили бы компаниям открыть свои данные без особых опасений, проблема пока не решена;
• необходимость использования современных информационных систем и технологии.
Существует представление, что при внедрении современных методов управления цепями поставок требуется перестройка всей информационной инфраструктуры как фокусной компании, так и многих ее контрагентов, и это потребует больших временных, финансовых и организационных затрат, к чему большинство компаний не готово. Технология CPFR не требует таких кардинальных мер. Почти у всех компаний (средних и крупных) уже имеется определенная Е’ЯР-платформа, которую легко можно интегрировать с другой такой же. Внедрение CPFR возможно даже на базе 1C (естественно, в упрощенном варианте);
• внедрение CPFR связано со значительными финансовыми затратами.
С позиции экономии затрат внедрение CPFR неоправданно; с позиции же повышения эффективности бизнеса при определенных ограничениях на использование ресурсов — это инвестиции в развитие. В действительности внедрение CPFR потребует не больше финансовых ресурсов, чем внедрение обычной информационной системы ERP-класса, гораздо больше потребуется организационных затрат на согласование параметров взаимодействия. Но в любом случае подобного рода проект окупается уже в первый год его использования;
• низкий уровень использования потенциала
методологии CPFR.
В практике управленческого и /Г-кон- салтинга широко распространена ситуация, когда внедренный продукт не используется заказчиком или используется не в полном объеме. Если компании, внедрившие методологию CPFR в своей цепи поставок, не используют ее потенциал или не выполняют требуемые предписания, то указанная ситуация становится проблемой. Компаниям следует использовать тот ресурс, который появляется у них в распоряжении; если не хватает знаний — провести обучение персо-
Таблица 2.5
|
Результат |
Комментарии |
|
Сокращение длительности цикла выполнения заказа |
Достигается посредствам информационной интеграции и совместного планирования в цепи поставок |
|
Улучшение реакции на запросы потребителей |
Такие результаты CPFR, как сокращение длительности цикла заказа и сокращение уровня запасов в цепи поставок, ведут к повышению уровня ее реактивности и надежности |
|
Повышение точности прогноза |
Создание единого прогноза продаж во всей цепи поставок снижает уровень неопределенности и риска, минимизирует или исключает действие «эффекта хлыста», дает общий синергетический эффект. Более того, появляется возможность составлять прогноз продаж на долгосрочный период |
|
Повышение слаженности работы контрагентов цепи поставок |
Достигается путем создания единого информационного пространства между ними и проведения совместного планирования. Контрагенты изначально осознанно действуют исходя из принципа win-win |
|
Увеличение объема продаж |
Совместная работа по составлению прогнозов продаж, снижению уровня страховых запасов и упущенных продаж, повышению уровня обслуживания неизбежно приводит к росту объема продаж конечному потребителю и, следовательно, увеличению прибыли всех контрагентов цепи поставок |
|
Снижение уровня страховых запасов |
Основная причина создания страховых запасов — стремление компенсировать действие фактора неопределенности и минимизировать риски дефицита. В ситуации, когда компании имеют достоверную информацию о деятельности своих партнеров в цепи поставок и об уровне спроса, отпадает необходимость страховать свои риски путем создания повышенных запасов |
|
Снижение издержек |
За счет проведения совместного планирования затраты на согласование деятельности между участниками снижаются, на это требуется гораздо меньше временных, финансовых, организационных и людских ресурсов |
|
Повышение эффективности использования производственных мощностей |
Достигается путем создания необходимого условия — стабильности плана заказов. Это позволяет рационально планировать производственные мощности |
нала. В любом случае данная проблема решается довольно легко без значительных затрат.
Специалисты отмечают основные положительные результаты при внедрении методологии CPFR (табл. 2.5).
- [1] Подробно см.: Сергеев В.И., Албегов В.В. Кон-цепция/технология совместного планирования,прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) какпример интеграции партнеров в цепи поставок //Логистика и управление цепями поставок. —2007. - № 3.
- [2] Подробно см.: Сергеев В.И., Албегов В.В. Кон-цепция/технология совместного планирования,прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) какпример интеграции партнеров в цепи поставок //Логистика и управление цепями поставок. —2007. - № 3.
- [3] www.vics.com
- [4] Voluntary Interindustry Commercial Standards(VICS), (www.vics.org)
