Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Корпоративная логистика в вопросах и ответах

ЛОГИСТИКА ПРОИЗВОДСТВА

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ЛОГИСТИКИ ПРОИЗВОДСТВА?

В первой главе (см. п. 26) были определены основные функциональные области логистики, среди которых в настоящее время важную роль играет логистика производства, особенно в связи с широким распространением гибких производственных процессов и производства под конкретный заказ клиента.

Современное промышленное производство — это сложнейший механизм, включающий в себя как собственно производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку ГП из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, которые часто объединяют единым названием — «инфраструктура» производства. Часто современные промышленные корпорации (например, автомобилестроительные концерны) состоят из большого количества дочерних фирм, выпускающих отдельные агрегаты и сборочные единицы, территориально удаленные от головного завода, осуществляющего сборку конечной продукции. Стало обычной практикой, когда отдельные производственные подразделения и дочерние фирмы располагаются в других странах. Все это значительно усложняет формирование эффективных ЛС, так как дополнительно возникают задачи транспортировки компонентов ГП на значитель






ные расстояния, создания промежуточных запасов и т.п. Таким образом, задачи внутренней логистики по отношению к ГП превращаются по существу в задачи внешней логистики по отношению к компонентам ГП. Эти проблемы еще больше подчеркивают важность интегрального подхода к синтезу цепей поставок от поставщиков МР до конечных потребителей ГП в соответствии с их требованиями и целями бизнеса фирмы.

Производственный процесс состоит из большого количества элементарных и комплексных видов деятельности, объединенных основным планом-графиком производства. С позиций интегрированного планирования производственный план основан на планах продаж и распределения. При этом цель производства обычно сформулирована на основе корпоративной и маркетинговой стратегии фирмы и лежит вне непосредственно производственного цикла. Поэтому изолированное рассмотрение логистики производства возможно только в том случае, если заданы корпоративные цели и ограничения внешней и внутренней воздействующей на ЛС среды. Эти цели и ограничения являются основой оперативного объемнокалендарного планирования выпуска определенного ассортимента продукции и соответствующей логистической поддержки производственных процессов.

Любой производственный процесс состоит из двух групп операций над материальными потоками:

  • • операций трансформации МР в ГП (чисто производственных);
  • • логистических операций, связанных с перемещением, промежуточным хранением и грузопереработкой МР, НП и ГП.

Указанные группы операций настолько тесно переплетаются между собой, что в логистике производства зачастую говорят о так называемых производственно-логистических операциях и системах[1].

К производственно-логистическим операциям и функциям, связанным с информационными потоками (трансакционным операциям), относятся:

  • • оперативно-календарное планирование с детальным расписанием выпуска ГП;
  • • оперативное управление технологическими процессами производства;
  • • контроль качества, поддержание стандартов качества продукции и логистического сервиса;
  • • прогнозирование, планирование и нормирование расхода МР и НП в производственном процессе;
  • • диспетчеризация внутрипроизводственного технологического транспорта;
  • • контроль и управление запасами МР, НП и ГП на всех уровнях внутрипроизводственной складской системы и в технологическом процессе производства. Перечисленный комплекс операций должен выполняться в рамках логистической стратегии компании с целью:
  • • оптимизации (минимизации) уровней всех запасов МР, НП, ГП внутри производственно-технологического цикла и складской системы;
  • • оптимизации работы внутрифирменного транспортно-складского комплекса;
  • • сокращения времени производственнотехнологического цикла;
  • • уменьшения логистических издержек в производстве ГП.

Логистика производства представляет собой такое управление внутрипроизводственными материальными и информационными потоками, которое обеспечивает выполнение производственной программы с наименьшими общими затратами при соблюдении всех ограничений ЛС. При заданных ограничениях внешней среды основным критерием оптимизации логистической поддержки производственных процедур будет минимизация суммарных издержек, связанных с управлением запасами, МР, НП, ГП, внутризаводской транспортировкой, грузопереработкой, хранением и т.п. Основными факторами внешней среды для логистики производства являются решения по поставкам МР, система распределения ГП и рынок конечных потребителей. Параметры внешней среды определяют как ограничения (например, ресурсные и финансовые по объемам и срокам поставки МР, условиям доставки, финансированию закупок и кредитованию, налоговым ставкам и таможенным пошлинам и т.д.), так и задающие воздействия — настройку системы. Определяющим параметром настройки внутрипроизводственной ЛС является динамика продаж и спроса на продукцию фирмы. При этом необходимо учитывать ограничения по производственным мощностям, а также то, что объ






емные и временные показатели спроса формируются не только как заказы потребителей, но и как требуемые уровни запасов (страховых, транзитных и др.) в дистрибутивной сети.

Процессы логистики производства с заданными параметрами настройки и ограничениями состоят в оптимизации основных показателей: частоты оборачиваемости запасов МР, НП; общих логистических издержек; скорости оборота МР и НП для отдельных складов; расходов на единицу ГП; загрузки складов и транспортных средств; степени риска, связанного с содержанием внутрипроизводственных запасов, и др.

Рассматривая логистику производства с точки зрения ее взаимодействия с операционным менеджментом, необходимо подчеркнуть интегрирующий и координирующий потенциал логистики, направленный на поддержание системной устойчивости компании (и цепи поставок в целом) на рынке за счет качественного поддержания динамики спроса производством требуемых объемов продукции и сервиса. Это подтверждается многочисленными концепциями и технологиями, в которых в той или иной степени обязательно присутствуют координация и интеграция между производством и снабжением, производством и сбытом или тотальная интеграция всех ключевых производственно-логистических процессов.

Как известно из общей теории управления, введение интегрирующих элементов в контур управления повышает устойчивость системы в целом и улучшает параметры качества управления. С этих позиций логистику производства можно представить в виде некоторой адаптивной системы управления, отслеживающей динамику спроса и оптимизирующей параметры качества производственных процессов. Анализ и синтез внутрипроизводственных ЛС на основе методов современной теории управления позволяет получить много конструктивных решений по алгоритмам логистического менеджмента, процедурам принятия решений, улучшению качества и эффективности управления материальными и сопутствующими потоками. Например, использование дифференциальных уравнений ЛС, понятия передаточных функций, частотных и спектральных характеристик позволяет оценить устойчивость ЛС к внешним возмущениям и качество управляющих алгоритмов, улучшить реакцию производства на изменение спроса, уменьшить перерегулирование в системе (величину запасов) и время производственного цикла[2].

Взаимодействие логистики и производства должно анализироваться с двух сторон: 1) с позиций внутрипроизводственной логистики, т.е. управления запасами МР, НП, ГП в технологическом процессе производства, организации процедур заказов МР в структурных подразделениях фирмы, управления технологическим транспортом, складским хозяйством и т.д.; 2) с позиций внешней логистики, т.е. управления ключевыми логистическими функциями в снабжении МР и распределении ГП.

Как в основных, так и во вспомогательных подразделениях любой промышленной фирмы реализуется определенный набор элементарных и комплексных операций, составляющих предмет логистики производства. Нельзя искусственно разделять управление основными подразделениями и инфраструктурой производства фирмы, так как они направлены на выполнение одной цели выпуска ГП в соответствии с заданным производственным расписанием при соблюдении стандартов качества и максимальной экономии всех видов ресурсов. Как и для интегрированной ЛС, в логистике производства должна быть обеспечена максимальная координация и интеграция всех видов звеньев производственной структуры фирмы, участвующих в управлении основными и связанными с ними потоками.

Интеграция логистики с операционным/ производственным менеджментом представлена на рис. 3.1.

На приведенной схеме процессы трансформации представляют собой процедуры преобразования входов (МР, оборудования, энергии, информации, трудовых ресурсов) в выходы (ГП и/или сервис). Трансформация добавляет к затратам на входах определенную стоимость, образуя цену (себестоимость) производства ГП (сервиса). Для осуществления операционного и логистического контроля и управления процессами трансформации необходима достоверная информация, получаемая по цепям обратной связи.

Основными объектами логистического менеджмента в этой схеме являются материальные и сопутствующие им потоки инфор-






Интеграция операционного/производственного менеджмента и логистики

Рис. 3.1. Интеграция операционного/производственного менеджмента и логистики


мации и денежных средств, циркулирующие между производственными подразделениями фирмы (цехами, участками и т.д.). Так как обычно этих подразделений достаточно много, то с точки зрения логистики каждое из них является одновременно и потребителем и поставщиком определенных МР, НП, ГП, образуя внутрипроизводственные логистические цепи и каналы. Звеньями этих логистических цепей (каналов) являются также складские, транспортные, грузоперерабатывающие подразделения, относящиеся как к основному, так и вспомогательному производству, обеспечивающие существование материальных потоков и выполнение производственной программы.

Основой построения эффективной системы взаимодействия операционного и логистического менеджмента является производственное расписание, сформированное исходя из задачи удовлетворения потребительского спроса и отвечающего на вопросы, кто, что, где, когда и в каком количестве будет выпускать (производить). Производственное расписание, составленное на основе объемно-календарного планирования, позволяет установить дифференцированные по каждому структурному производственному подразделению объемные и временные характеристики материальных потоков.

Для внутрипроизводственной логистики классический интерфейс с операционным менеджментом представляется длиной производственного периода (производственнотехнологического цикла) (lead-time). Сокращение lead-time — одна из основных задач внутрипроизводственной логистики для тех фирм, которые используют логистические концепции JIT, QR, LP и т.п. С другой стороны, если в дистрибутивных сетях фирмы созданы достаточно большие запасы ГП, то нет необходимости форсировать уменьшение lead-time. Таким образом, проявляется связь внутрипроизводственной и внешней логистики. Современные рыночные тенденции привели к усилению значения фактора времени как в производстве, так и в сбыте, однако в производстве возможность маневра значительно уже, чем в дистрибьюции, поскольку большинство фирм использует одинаковые передовые технологии производства ГП (гибкое автоматизированное и роботизированное оборудование). Поэтому для уменьшения lead-time многие фирмы стремятся усовершенствовать существующие внутрипроизводственные системы и технологии, внедряя, например, такие инструменты, как АР*?[3].

Взаимодействие логистического и операционного менеджмента проявляется и в проблеме учета сезонного спроса при производстве ГП. Полное предвидение такого спроса не всегда возможно, поэтому для страхования риска потери продаж производственники стремятся максимизировать объем выпуска ГП, что приводит к возрастанию затрат на хранение и поддержание запасов ГП как у производителя, так и в дистрибутивной сети. Задачей логистического менеджмента в этом случае является оптимизация общих затрат в производстве и дистрибьюции для создания сезонных запасов





ГП. Определяющее значение для логистики производства имеет управление закупками МР. Современный подход к управлению закупками базируется на концепции ЛТи минимизации уровней запасов МР у производителя. Дефицит МР или отсутствие их гарантийного запаса могут привести к прерыванию производственного цикла, недогрузке производственных мощностей или возрастанию себестоимости продукции. В большинстве западных фирм ответственность за поддержание необходимых уровней запасов М Р в производстве передана персоналу внешней логистики, занимающейся закупками, что означает расширение границ логистической ответственности. Взаимодействие между логистикой и операционным менеджментом прослеживается также в вопросе об упаковке, которую большинство фирм трактует как компетенции логистики не только в сбыте, но и в производстве. При этом в отличие от интерфейса маркетинга и логистики логистический подход к производству упаковки заключается прежде всего в ее защитных свойствах против повреждений.

Еще одна проблема взаимоотношений логистики и производства в современной экономике (в том числе и в глобальном плане) — решение вопроса «производить или покупать». Учитывая большие затраты на дистрибьюцию ГП, многие фирмы, ранее производившие продукцию для конечного потребителя, предпочитают производить компоненты, продавая их оптом торговому посреднику или фирме, осуществляющей сборку ГП из компонентов (например, компании, производящие аудио-, видеотехнику, компьютеры и т.п.).

Влияние внешней логистики на производство определяется также задачами размещения производственных (сборочных) подразделений фирмы в определенной территориальной зоне и особенно решениями в системе сбыта (дислокацией складов ГП, способами транспортировки, процедурами хранения и управления запасами ГП).

С позиций современного операционного менеджмента конкурентные преимущества дает использование передовых производственных и логистических технологий, позволяющих за счет применения информационно-компьютерной поддержки и гибких производственных систем обеспечить быстрый переход на производство новой продукции различных серий, размеров и степени сложности. Наряду с использованием философии TQM передовые технологии интегрируют производственно-логистические операции фирмы для удовлетворения динамичного потребительского спроса с наивысшим качеством продукции и сервиса. Правильно построенная и функционирующая логистика производства, основанная на современной концепции интегрированной логистики, позволяет существенно усилить конкурентные возможности фирмы. Синергия современных возможностей всеобщего управления качеством, передовых производственных технологий и логистики позволяет фирме достичь конкурентных преимуществ в гибкости (быстрой переналадке оборудования, уменьшении времени производственного цикла, выпуске нового ассортимента продукции), реакции на изменение потребительского спроса, снизить себестоимость производства, повысить качество продукции, сопутствующего сервиса и производительности труда. Результатом такой интеграции является повышение эффективности и системной устойчивости фирмы на рынке, обеспечение возможности внедрения производственных инноваций и выполнения стратегических задач.

Для инициализации логистического управления необходимо установить текущие и прогнозные уровни выполнения заказов и идентифицировать имеющиеся запасы МР, НП и ГП на складах и в производственных подразделениях фирмы. Производственное расписание дополняется графиком комплектации в зависимости от общей длительности производственного цикла и отдельных его составляющих, что является основой обеспечения каждого структурного подразделения необходимыми МР. Эффективность логистики производства будет во многом зависеть от точности расчета и прогнозирования длительности циклов поставки отдельных видов МР, производства компонентов и сборочных единиц.

Методы, применяемые для составления производственного расписания, зависят от типа производства (массовое, серийное, единичное), а также характеристик спроса и параметров заказов. Классическим методом объемно-календарного планирования и составления производственного расписания была предложенная Г. Ганттом еще в 1912г. ленточная диаграмма, в которой соотносятся время и виды выполняемых работ при производстве ГП. Более сложные методы, например метод сетевого планирования,








применяются обычно на этапах опытноконструкторских работ, а также в авиа- и судостроении. Эти методы предполагают последовательное или последовательно-параллельное выполнение определенных работ и их этапов, которое обеспечивает сокращение длительности общего производственного цикла. Достоинством указанных методов являются простота, наглядность в определении потребности в МР или исполнителях. Заказы на требуемые МР могут быть размещены заранее, что обеспечивает более высокую надежность поставок. Потребности в определенных МР при этом определяются из комплектовочных ведомостей. Недостаток методов — чрезвычайно высокая трудоемкость при многономенклатурных (многоассортиментных) материальных потоках.

Среди методов оперативно-производственного планирования и диспетчеризации, основанных на информационно-компьютерных технологиях, наибольшее распространение получили логистические технологии и системы класса MRP I, MRP II и JIT (KANBAN)1, основанные на разных типах процессов в Л С — «толкающего» (Push) и «тянущего» (Pull) типов. Основным недостатком Push-процессов является необходимость создания и поддержания значительных буферных запасов между производственными подразделениями и этапами технологического цикла. Процессы Pull (типа KANBAN), устраняя излишние запасы, могут эффективно функционировать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и некоторых других производственно-технологических условиях. Для устранения недостатков, присущих обоим типам процессов, были предприняты попытки их объединения в единых планово-производственных и диспетчерских компьютерных комплексах, типа MRP III, ОРТ, JIT II, APS и др.[4] [5]

  • [1] См.: Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация,— М.: Вершина, 2006.
  • [2] См.: Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес-логистике.- М.: ФИЛИНЪ, 1997.
  • [3] См. п. 37, 53.
  • [4] См. п. 47, 49, 50.
  • [5] См. п. 37, 51,53.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы