В ЧЕМ СОСТОИТ СОДЕРЖАНИЕ ПРОБЛЕМЫ MOB-«ДЕЛАТЬ САМОМУ ИЛИ ПОКУПАТЬ» В ЛОГИСТИКЕ СНАБЖЕНИЯ?

Кардинальной стратегической задачей логистики снабжения является принятие решения «делать самому или покупать товар/ услугу». Например, промышленная фирма перед определением возможных поставщиков должна решить, не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды продукции (например, компоненты для сборки сложных изделий — автомобилей,





Таблица 4.2

Основные причины альтернативных вариантов в задаче МОВ

Причины «делать»

Причины «покупать»

Поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве Снижение себестоимости производства Отсутствие подходящих поставщиков Страхование проблемных поставок [по количеству или параметрам доставки) Использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей) Достижение желаемого уровня качества продукции Предотвращение сговора поставщиков

Защита персонала от временного увольнения Защита патентованных продуктов или технологий Способствование увеличению размера компании

Высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе Снижение затрат на приобретение продукции Сохранение обязательств перед поставщиками Получение технических или управленческих способностей Неадекватные мощности Уменьшение затрат на содержание запасов

Подключение альтернативных источников

Не отвечающие требованиям управленческие или технические ресурсы

Налаживание сотрудничества с поставщиками Определенные позиции продукции защищены патентами (авторскими правами)


компьютеров и т.п.), чем покупать у других компаний. В этом случае для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции. Данная задача известна в практике стратегического менеджмента как задача «делать или покупать» (make or buy — MOB).

Общий алгоритм решения задачи МОВ состоит из двух этапов.

Этап /. Рассчитать затраты на:

  • 1) собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);
  • 2) закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также затраты, связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап II. Принять решение:

  • 1) «Делать самому» (затраты на производство меньше затрат на закупку. Потребность в изделиях стабильна и достаточно велика. Изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании. Имеются квалифицированные рабочие кадры и менеджеры);
  • 2) «Купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство. Потребность в изделиях невелика или нестабильна. На предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и рабочие кадры нужной квалификации).

Основные причины принятия решения «Делать самому или покупать на стороне» приведены в табл. 4.2.

Многие компании при решении задачи МОВ применяют дифференцированный анализ общих затрат (ТСО — Total Cost of Ownership'), связанных со снабжением. Собственная модель ТСО закупок позволяет провести три вида анализа:

  • • анализ общих затрат на собственное производство продукции;
  • • анализ структуры цен в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции;
  • 1 По аналогии с расчетом ТСО (Total Cost of Ownership) для выбора информационных систем и программных продуктов здесь применяется термин «общие затраты на владение» (общая стоимость владения) закупаемой продукцией.
  • • анализ сопутствующих логистических затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок).

Модель ТСО является важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения проблемы МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этапе часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко, т.е. минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками.

В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена, расходы при использовании и административные расходы; на величину ТСО влияют такие составляющие, как качество продукции, цена, надежность доставки и обслуживание. Показательным в этом плане является состав элементов затрат, обычно учитываемых в ТСО закупок[1] для американских компаний (табл. 4.3).

Как показано в табл. 4.3, на ТСО, кроме исходной цены поставщика, также влияют скидки за объем заказа, получение выгод общего назначения, условия платежа и логистические условия доставки. Уменьшения

Составляющие общих затрат на владение

Таблица 4.3

Элементы ТСО

Элементы затрат

Цена

Структура затрат поставщика

Гарантированные скидки

Влияние объема закупок на скидки

Хеджирование рисков при закупках

Структура показателей функционирования / программ закупок

Скидки

Обмен получаемыми преимуществами

Затраты на использование (эксплуатацию)

Сертификация продукта

Проектирование продукта

Учет вариативности потребителей и продуктов

Послепродажный сервис

Стандартизация

Ликвидация продукта

Поиск товаров-заменителей

Изменение ассортимента

Использование продуктов с более продолжительным сроком службы

Утилизация

Транспортировка

Переработка

Административные расходы и издержки процессов

Планирование потребности в материалах Получение материалов

Составление отчетов по показателям функционирования

Управление запасами устаревших материалов и неликвидов

Оформление счетов к оплате

Подготовка запасов к использованию

Обработка заказов на закупку

Составление карт закупок

Консолидация инвойсов

Доставка в варианте ЛТ

Оптимизация запасов

Электронное размещение заказов/интернет-технологии Управление качеством

ТСО можно добиться за счет стандартизации, вывода ряда продукта из ассортимента, применения товаров-заменителей, перепроектирования продукта, изменения спецификаций и снижения объема отходов. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, для которых характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы, например, для операционных ресурсов и продукции MRO. Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, переход на ЛТ-снабжение и EDI- технологии.

В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, имеет следующий вид:

  • • маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик;
  • • маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков;
  • • трансакционные издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установлением с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка печатной и электронной информации);
  • • трансакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей);
  • • затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам);




  • • затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров;
  • • транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара;
  • • расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров;
  • • издержки по складскому и финансовому учету закупаемых товаров;
  • • непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при доставке товаров.

Определение ТОС наряду с оценкой всех составляющих затрат на снабжение предусматривает также установление целей по будущим показателям функционирования (КРГ) поставщиков. При задании целей и стандартов KPI обычно используют функционально-стоимостный анализ (ФСА) и процедуру бенчмаркинга показателей отрасли и конкурентов.

Анализ общих затрат в процессе принятия решений МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства исследуемой номенклатуры изделий или их закупки у поставщиков. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков; при этом анализируются отдельные указанные ранее блоки затрат. Основной трудностью использования модели ТСО в задаче МОВ является недостаток информации о затратах поставщика, обусловленный закрытостью компаний и коммерческой тайной, а также проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях.

Среди широкого набора факторов, которые могут стать источником потенциальных возможностей сокращения общих затрат в цепи поставок как для поставщиков, так и для потребителей, можно указать следующие:

  • • оптимизация логистических решений в цепях поставок, например, рациональная маршрутизация перевозок, применение интермодальных технологий доставки, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок;
  • • дифференцированное управление затратами на приобретение товаров и услуг, ФСА при закупках по отдельным поставщикам и номенклатурным группам товаров;
  • • повышение качества закупаемой продукции, стабильности логистических показателей при хранении, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки, показателей сервиса, а также других характеристик закупаемых товаров или услуг в течение всего их жизненного цикла;
  • • управление ценностью закупаемых внешних ресурсов для потребителей в цепи поставок и др.

Затратный аргумент не должен быть единственным при принятии решения в задаче МОВ или аутсорсинге в логистических каналах снабжения. Прежде всего нужно учитывать воздействие этого решения на корпоративную стратегию компании (цепи поставок) и степень удовлетворенности клиентов.

Для решения задачи «делать или покупать» компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей с ведущими поставщиками мира, чтобы определить области, в которые необходимо вкладывать инвестиции. Если несколько поставщиков при сравнении имеют значительно лучшие показатели, можно использовать их для закупки данного вида продукции. В го же время комплексность и современная динамика рынков не позволяют выработать окончательный перечень критериев для принятия решения МОВ.

Отсутствие прямого сотрудничества между отделами проектирования и разработки с производством в своей компании угрожает утечкой знаний. Необходимо учитывать также социальные проблемы, связанные с сохранением рабочих мест, квалифицированных кадров, поддержки отечественных производителей и т.п. Долгосрочное воздействие решений МОВ требует подключения топ-менеджмента компаний, который будет учитывать стратегическое значение этого решения для компании. Для процесса принятия решения «делать или покупать» необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компетенций и сравнения общих издержек (ТСО). Как уже было указано, получение информации обо всех составляющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге приходится зачастую ориентироваться только на цены поставщика.





  • [1] См.: Gower Handbook of Supply Chain Management /5fb Edition. Editor John L. Gattorna.— USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 329.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >