Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Корпоративная логистика в вопросах и ответах

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ОЭ КОНЦЕПЦИЯ/ТЕХНОЛОГИЯ SRM - «УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ»?

Большинство перечисленных ранее задач управления поставщиками в настоящее время развивается в рамках одного из трех макропроцессов цепи поставок — SRM




(Supplier Relationship Management) «Управление взаимоотношениями с поставщиками».

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе с использованием продвинутых инструментов и информационных технологий. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

• действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;

• объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

• поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

• идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки1.

Концепция/технология SRM появилась в результате объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения в частности:

• невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами;

• отсутствие процессного подхода к снабжению;

• спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;

• низкий процент закупок по контрактам;

• неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;

• недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками;

• трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками;

• хранение необходимой информации в различных системах;

• отсутствие общей классификации данных, наличие неполных и противоречивых данных;

• разрозненные каталоги поставщиков;

1 www.aquent.com

• неэффективность ручных процедур в закупках;

• выбор нужных продуктов и согласование характеристик;

• анализ затрат на закупки;

• создание запросов и оценка предложений.

Трактовка содержательной части концеп- ции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.

В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRMэто скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок[1].

В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (АУТ) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно 6У?Л/-фило- софии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационные компании (системные интеграторы) часто используют итерационную трактовку SRM как последовательность базовых этапов — сорсинг, управление за-






купками и аналитика: под SRM понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика'.

Сорсинг определяет цикл снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок — идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.

Управление закупками — второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять «узкие места», нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. Правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.

Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть SRM в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны предоставлять менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков[2] [3].

Практическая реализация SRM на примере компании — системного интегратора /2 CIS

В ,5У?Л/-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 4.9 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG-продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

Все компании в плане организации отношений с поставщиками и степени развития S RM- идеологи и могут быть разделены на следующие группы:

рационализаторы — предпринимают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер;

лидеры — рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить трансакционные издержки. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно реализуется, но имеет достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но зачастую не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком;

пионеры — используют ,57?Л/-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10—20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая таким образом прозрачность 67?Л/-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов:

1) определение покупателем необходимых целей по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать;

2) получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок;




Категории поставщиков

Таблица 4.9

Поставщики предметов широкого потребления

Предпочтительные поставщики

Стратегические поставщики

Неразличимые продукты Малая стоимость и минимальная важность продуктов для ведения бизнеса Легкозаменяемые продукты Высокое конкурентное давление Управляемый рынок

Достаточно различимые продукты Важность надежности и эффективности цепей поставок Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла

Конкуренция существует С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие

Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса

Количество поставщиков для каждой категории товаров минимально

Настоящие партнерские отношения с поставщиком Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации

Осуществляется внедрение современных процессов для интенсификации сотрудничества

3) контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня является основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть мощным фактором, способствующим проведению инноваций в компании.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ:

• повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок;

• обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения;

• установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски;

• получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков;

• расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса;

• обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала, позволяющую и самому заказчику, и поставщику разобраться в потребительских требованиях, понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помогающим проведению таких более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, как ECR, VMI и CPFR (см. гл. 2).

  • [1] См.: Gower Handbook of Supply Chain Management/5"' Edition. Editor John L. Gattorna — USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 331. (Пер. науч. ред. — B.C.)
  • [2] | www.SAS.com (Пер. науч. ред. — В.С.)
  • [3] www.i2CIS.ru
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
 
Популярные страницы