В ЧЕМ СОСТОЯТ ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА И АУДИТ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ?

В современных условиях развития рынка, особенно товаров широкого потребления, где конкуренция ощущается особенно остро, бизнес связывает укрепление своих конкурентных преимуществ в первую очередь с предоставлением своим потребителям высокого уровня логистического обслуживания, которое является составной частью общей политики обслуживания компании. Обслуживание потребителей включает три основные категории услуг (элементов услуг): услуги, предоставляемые компанией до заключения сделки (до продажи); во время заключения сделки (во время продажи); после сделки (после продажи) (рис. 5.13). Элементы услуг, выполняемые компанией до заключения сделки, осуществляются отделами маркетинга и продаж при поддержке других отделов, в том числе отдела логистики.

Логистический сервис включает две другие категории элементов, выполнение которых, как правило, связано с материальным потоком и использованием логистической инфраструктуры.

Все элементы логистического сервиса должны быть разработаны в рамках политики обслуживания.

Эффективное обслуживание клиентов требует определенной гибкости в предоставлении услуг и быстрой адаптации к изменениям внешней среды и растущим потребностям клиентов. Это вызывает необходимость регулярного (периодичность устанавливается компанией) проведения руководителями отделов анализа предоставления основных услуг (элементов), особенно тех, которые обеспечивают конкурентные преимущества компании.

Анализируя ту или иную услугу, предоставляемую клиентам, с определенной периодичностью или в зависимости от изменившихся условий на рынке, необходимо определить адекватность услуги и условий ее предоставления, а также оценить уровень предоставления услуг клиентам (уровень обслуживания). С этой целью в компаниях принято проводить аудит обслуживания потребителей, который предусматривает, как правило, несколько этапов:

  • • оценка уровня обслуживания клиентской базы; определение качества предоставляемых услуг на основе оценки, данной потребителями (эту процедуру принято называть внешним аудитом);
  • • внутренний аудит обслуживания потребителей, в том числе анализ уровня предоставления услуг в соответствии с позиционируемой политикой обслуживания и условиями функционирования компании;
Основные категории услуг (элементов) при обслуживании клиентов

Рис. 5.13. Основные категории услуг (элементов) при обслуживании клиентов




  • • выявление отклонений от заявленного уровня обслуживания и причин, вызвавших эти отклонения;
  • • разработка предложений по совершенствованию политики обслуживания и стандартов услуг, с учетом выявленных изменений внешней среды и внутренних условий компании.

На практике компании чаше всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов и гораздо реже — внутренний аудит. Между тем использование самоанализа как основы внутреннего аудита должно стать обязательным для руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита — выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и ожиданиями потребителей. При этом важно учитывать доступность показателей обслуживания для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей потребителями, поскольку последние могут воспринимать как положительные показатели с более низкими результатами. В такой ситуации компания должна найти способы изменить восприятие потребителей, а не снижать уровень обслуживания.

Помимо внутреннего аудита руководству компании целесообразно обязать руководителей подразделений, а лучше — всех ответственных исполнителей проводить самоанализ. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться формулировать вопросы, ответы на которые позволят дать объективную картину обслуживания клиентов и разработать предложения по улучшению организации предоставляемых услуг, что в конечном счете позитивно отразится на уровне сервиса.

Методы улучшения организации предоставления услуг

Полнота и уровень контроля над обслуживанием потребителей в компании в значительной степени определяется системой коммуникаций. Многие логисты не без основания считают, что без хорошего контроля над информационным потоком в компании и между компанией и ее потребителями функция обслуживания потребителей обычно низводится до функции статистики и реагирования на возникающие проблемы. Вот почему внутренний аудит должен оценить как коммуникационный поток от потребителей в компанию, так и аналогичный поток внутри компании, а также систему измерения и учета обслуживания потребителей. Аудит должен помочь высшему руководству разобраться в сущности коммуникаций компании с ее потребителями.

Большинство коммуникаций между потребителями и компанией можно разделить на восемь категорий в зависимости от времени выполнения заказов, их отправки и сопровождающей работы со счетами:

  • • связь с клиентами в случае возникновения проблем по выполнению заказа; время, которое потребуется для этого;
  • • прием заказа;
  • • возникающие после приема запросы и внесение изменений;
  • • доставка заказа;
  • • следующие за доставкой отчеты о повреждениях, недостатках или завышении цены за заказ;
  • • работа со счетами-фактурами;
  • • задержки оплаты заказов;
  • • оплата заказов.

То, как эти коммуникационные действия организуются и управляются, может существенно повлиять и на рыночную долю компании, и на ее рентабельность. Оценить эффективность этих коммуникаций и затраты на них помогает аудит. Оцениваются системы измерения и учета, используемые для обслуживания потребителей. На их основе определяется, как происходит процесс измерения; какие применяются показатели; на основе каких стандартов; каковы текущие результаты; как происходит контроль в этой сфере; каковы источники данных; каковы форматы учета и методы сбора данных; какова частота отчетов; для каких исполнителей предназначаются отчеты; кому они рассылаются и какие используются способы рассылки.

Внутренний аудит должен определить типы информации, доступной для потребителей, для сотрудника, предоставляющего нужную информацию, и способ выхода потребителей на каждое из подразделений, среднее время, затрачиваемое на ответ, связанный с запросом потребителя, доступность необходимой информации для лиц, отвечающих на запросы. Традиционный подход к обслуживанию клиентов долгое время основывался на концепции компро-


миссов для достижения оптимальных показателей уровня обслуживания. Такой подход связан со стандартизацией сервиса и требовал от компании поставщика разработки показателей для оценки сервиса и стандартов обслуживания. Наиболее часто в качестве показателей использовались наличие товаров на складе по ассортиментным позициям, полнота запасов, процент партий товаров, доступных для отправки.

Многие отечественные компании и сегодня успешно применяют этот подход при организации обслуживания клиентов. Однако рынок с сильной конкурентной средой заставляет искать новые подходы, которые, как правило, заимствуются из практики западных компаний с учетом особенностей российского рынка. Изобилие стандартов быстро надоедает, потребителю хочется чего-то индивидуального, и поставщик, определив это «индивидуальное» и воплотив его, имеет все шансы стать незаменимым для клиента. Именно поэтому насыщение рынка и рост конкуренции диктуют иной подход к завоеванию или удержанию клиентов, предусматривающий переход от стандартизации к индивидуализации при обслуживании и стремление к абсолютному качеству.

Предложения должны сводиться не к стандартному портфелю комплекса услуг, а к гибкой организации обслуживания, дифференциации услуг для более полного удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Все определения качества сервиса должны исходить от клиентов, и оценка работы сервисных служб должна проводиться в соответствии со значимыми для клиента параметрами. Такой подход предполагает налаживание длительных и прочных взаимоотношений, лучше на уровне стратегических союзов, между поставщиком и клиентом. Именно в этом случае поставщику выгодно инвестировать разработку сложных программ (например, информационной системы, позволяющей обеспечить единое информационное пространство для поставщика и клиентов) как основную платформу нововведений и делать все для достижения высокой организации обслуживания. Поставщик начинает принимать на себя все проблемы снабжения клиентов, согласовывая их со спросом на рынке, включая поддержание уровня товарных запасов (по сути, управляя товарными запасами клиентов) и обеспечивая качество товаров и предоставляемых услуг. Естественно, это становится рентабельным для поставщика в том случае, когда он является единственным для всего товарного ассортимента или хотя бы закрывает поставки всей товарной группы (категории) у данного клиента.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >