КАК ДОЛЖНА ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕПИ ПОСТАВОК ДЛЯ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА?

Среди задач, возникающих в связи с внедрением технологий планирования и управления цепями поставок, важная роль принадлежит информационному обеспечению. Без эффективной информационной поддержки трудно рассчитывать на реальную отдачу от SCM-решений, так как сами они во многом являются продуктом развития информационных систем и технологий автоматизации бизнеса.

Обычно одной из главных проблем, возникающих при управлении сложной сетевой структурой цепей поставок крупного промышленного холдинга, является слабая информационная интеграция производственных площадей, размещенных на достаточно протяженной территории, являющаяся причиной следующих недостатков:

• • неточное прогнозирование потребности в МР, упаковке и другом сырье и материалах ввиду неточных прогнозов по сбыту готовой продукции;
• • недовыполнение утвержденных производственных планов ввиду недостаточно качественного планирования загрузки оборудования;
• • неточное прогнозирование емкости рынка и построение на базе этих прогнозов неадекватных планов продаж;
• • отсутствие сценарного планирования при размещении заказов на производство между бизнес-единицами холдинга;
• • сложность логистического планирования товаропотоков между бизнес-единицами;
• • увеличенные запасы сырья и упаковочных материалов ввиду недостаточно качественного планирования и синхронизации планов по сбыту, производству и поставкам;
• • неоптимизированный ассортимент ввиду неполной оценки прибыльности продукции из-за слабого учета всех элементов в цепочке затрат.

Устранение этих недостатков возможно

только на основе полномасштабного внедрения УСМ-решений и их информационной поддержки по интеграции и синхронизации производственно-логистических бизнес- процессов. В состав автоматизированного бО^-контура должны входить следующие ключевые бизнес-процессы (рис. 14.4):

• • управление взаимодействием с поставщиками;
• • планирование производства;
• • планирование цепи поставок;
• • управление спросом.

Далее необходимо провести анализ основных функциональных возможностей специализированных УСМ-решений и технологических модулей, сопоставив их с задачами холдинга.

В связи с большим количеством компаний, предлагающих автоматизированные

Рис. 14.4. Интеграция ключевых бизнес-процессов в SCM-контуре

системы для поддержки интегрированной логистики и управления цепями поставок, необходим предварительный отбор консультантов на основании заранее определенных критериев:

• • специализация в области интегрированной логистики и оптимизации SCM-решений (наличие таких функциональных модулей, как прогнозирование спроса, планирование цепочки поставок, интегрированное планирование производства и т.д.);
• • достаточный опыт реализации аналогичных проектов в сопоставимых областях бизнеса;
• • наличие локализованной версии системы, а также возможности оказывать локальную поддержку (например, при изменении законодательных норм и правил);
• • наличие команды в России (собственной или партнера), способной внедрить предлагаемое решение, учитывая российскую специфику ведения бизнеса.

Сравнительные характеристики некоторых основных разработчиков ПО приведены в табл. 14.3 и 14.4. При этом учтен положительный опыт реализации ПО для SCM-технологий в России и за рубежом.

Таблица 14.3.

Сравнение компаний — поставщиков ПО информационных 5С/И-решений

Таблица 14.4.

Примеры реализации ИТ-проектов для крупных холдингов

Кроме этого, необходимо использовать следующие критерии:

• • функциональность предлагаемых программно-информационных продуктов;
• • стоимость решения;
• • качество сопровождения ПО;
• • перспективы развития ПО;
• • готовность к поэтапной реализации проекта;
• • учет специфики молочного бизнеса;
• • знание специфики ВБД;
• • интегрируемость системы с другими программно-информационными продуктами;
• • финансовая устойчивость поставщика. Предположим, что для автоматизации

б’СЛГ-решений крупного промышленного холдинга выбрана компания «/2 СНГ», что позволит получить следующие преимущества за счет интеграции и автоматизации ключевых производственных и логистических бизнес-процессов (табл. 14.5—14.8).

Таблица 14.5.

Управление спросом

Таблица 14.6.

Планирование цепочки поставок Таблица 14.7.

Планирование производства Таблица 14.8.

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Рис. 14.5. Укрупненная схема взаимодействия между основными бизнес-процессами компании «Вимм-Билль-Данн»

Проект внедрения специализированного SCM для автоматизации ключевых бизнес- процессов промышленного холдинга целесообразно разбить на три этапа: подготовительный этап:

• • детальная проработка технического задания на внедрение;
• • уточнение объемов, стоимости и сроков работ.

I этап реализации проекта:

• • внедрение модуля прогнозирования;
• • внедрения модуля планирования цепочки поставок.

II этап реализации проекта — внедрение модуля автоматизации планирования производства.

Такой подход позволяет принимать решение о начале работ по первому этапу независимо от решения по второму этапу проекта, разделить риски двух этапов, снизить нагрузку на персонал, получить экономический эффект от реализации первого этапа быстрее, не связывая завершение внедрения систем планирования спроса и планирования цепочки поставок с выбором и внедрением системы для планирования производства, обеспечить финансирование второго этапа за счет средств, полученных в результате реализации первого этапа.

В результате внедрения ^СЛГ-системы ключевой процесс, который подвергнется изменению,— это процесс планирования цепи поставок, при этом появятся следующие новые возможности: скользящее 18-месячное планирование; возможность сценарного планирования; обеспечение синхронизации планирования закупок, производства и сбыта; повышение точности и качества планирования; планирование по SKU, оптими-

зация ассортимента выпускаемой продукции; учет ограничений по всем ключевым процессам; решение проблем в режиме реального времени; планирование по всей компании вместо параллельного планирования на каждой производственной бизнес- единице.

Реализация этих возможностей позволит получить комплексный экономический эффект за счет: снижения уровня запасов; снижения уровня дефицита готовой продукции; повышения уровня обслуживания клиентов; выбора наиболее прибыльного ассортимента выпускаемой продукции и оптимального размещения заказов по производственным площадкам; повышения производительности производства; сокращения потерь сырья при переналадках производственных линий.