СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК?

Успешное внедрение идеологии Supply Chain Management (SCM) требует проектирования и реализации множества решений по управлению потоками, продуктами, информацией и финансами. Существуют три основные группы решений, так называемые фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок:

• • стратегия и сетевая структура цепей поставок (SCD)
• • планирование цепей поставок (SCP);
• • операции в цепях поставок (SCO).

Конкурентная стратегия цепи поставок

определяет нужды внутренних и внешних потребителей, которые должны быть удовлетворены посредством продуктов/услуг, создаваемых и продвигаемых по цепи. В этой первой фазе должны быть поставлены и решены следующие ключевые вопросы: Какие ресурсы (производственные и логистические мощности) должны быть локализованы в сетевой структуре цепей поставок? какие процессы на каждой стадии функционирования цепи должны быть идентифицированы и выполнены? Какие продукты (услуги) должны быть произведены или складированы в различных мощностях? Какие виды транспорта (способы транспортировки) должны быть выбраны? Какие типы информационных систем могут эффективно поддержать процессы в сетевой структуре цепи поставок?

Фаза SCP составляет от одного квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. Эта фаза включает плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных и логистических мощностей; выбор контрагентов для реализации стратегии распределения запасов; время и размеры продвиженческих акций и т.п. В фазе планирования участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача — обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики.

Горизонт SCO составляет от одного дня (одной смены) до недели. Основной акцент делается на выполнении запланированных заказов потребителей. Определены и фиксированы конфигурация SCO и плановая тактика. Цель SCO — поддержать достижение запланированного дохода от выполнения заказов потребителей с минимальными общими затратами. В течение оперативного периода размешаются запланированные заказы по производственным мощностям или складам в соответствии с назначенными приоритетами. Одной из главных задач этой фазы является уменьшение неопределенности спроса и оптимизация выполнения заказов по времени и затратам.

Общая схема реализации стратегических решений в цепи поставок приведена на рис. 15.1.

Существуют три базовых этапа достижения стратегических ориентиров цепи поставок (рис. 15.2).

QPi/ic. 15.2. Достижение стратегических ориентиров цепи поставок

На первом этапе фокусная компания цепи поставок должна понимать нужды потребителей каждого сегмента обслуживаемого ею рынка, а также степень неопределенности в цепи поставок, выстраиваемой для удовлетворения этих нужд. Понимание потребностей помогает правильно выбрать баланс «затраты/сервис». Понимание неопределенности способствует объективной оценке возможностей цепи и более эффективному мониторингу KPI.

В общем случае потребительский спрос в каждом сегменте рынка может варьироваться в зависимости от количества продукта, требуемого в каждом заказе; допусти-

Рис. 15.1. Стратегия цепи поставок

мого времени реакции на заказ потребителя; разнообразия требуемых продуктов; требуемого уровня сервиса; цены продукта; желаемого уровня новизны (инноваций) в продукте.

Сложной задачей фокусной компании является нахождение компромиссного решения — приемлемой комбинации этих параметров, устраивающей клиента и обеспечивающей запланированную доходность цепи поставок.

Неопределенность в цепи поставок зависит как от неопределенности спроса клиентов, так и от неопределенности самой структуры цепи, так называемой Implied Demand Uncertainty (IDU). IDUявляется частью неопределенности спроса, которую цепь поставок должна оценивать, специфицируя требования клиентов. Например, цепь поставок, которая должна обрабатывать и удовлетворять только срочные заказы клиентов, будет сталкиваться с большей неопределенностью спроса, чем цепь снабжения потребителей тем же продуктом, но с большим запланированным временем выполнения заказа. Предполагаемая неопределенность спроса зависит и от типа продукта в SCM. На рис. 15.3 представлен пример размещения разных продуктов на спектре предполагаемой неопределенности.

На рисунке на левом краю спектра расположен товар с низким IDU — пищевая поваренная соль, для которой характерны достаточно точно прогнозируемый расход и

Рис. 15.3. Спектр предполагаемой неопределенности (поставки + спрос)

Таблица 15.1

Источник: Marshall L. Fisher. What is the Right Supply Chain for your Product? — Harvard Business Review (March—April 1997), 89—93.

низкий процент дефицита; продавцы соли имеют низкую маржу прибыли при ее продаже. Структура цепи поставок для поваренной соли является многоуровневой, эшелонированной. На правом краю спектра — новое телекоммуникационное устройство, спрос на который очень трудно прогнозируем; маржа прибыли от его реализации должна быть очень высокой, структура цепи — прямые продажи. Корреляция между IDU и некоторыми другими атрибутами Supply Chain представлена в табл. 15.1.

Корреляция между уровнем предполагаемой неопределенности спроса и атрибутами цепи поставок

На втором этапе достижения стратегического соответствия необходимо решить, каким образом фокусная компания цепи поставок планирует удовлетворить спрос клиентов на товар. При этом требуется рассмотреть основные характеристики цепи поставок с учетом нахождения компромисса между общими затратами Supply Chain и степенью удовлетворения клиентов качеством поставляемого товара и сервиса. Этот компромисс в теории SCM получил название компромисса «реактивность/эффективность».

Реактивность цепи поставок (SC Responsiveness — SCR) — способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды:

• • реагирование на требуемую рынком широту ассортимента;
• • готовность к сокращению времени исполнения заказа;
• • поддержка глубины ассортимента (широкого разнообразия желаемых характеристик);
• • создание высоко инновационных продуктов;
• • поддержание высокого уровня сервиса;
• • управление неопределенностью снабжения.

Эффективность цепи поставок (SC Efficiency — SCE) определяется суммарными затратами в цепи поставок от разработки продукта до его доставки конечному потребителю и послепродажного сервиса.

На втором этапе целесообразно разместить проектируемую цепь поставок на спектре SCE/SCR (рис. 15.4).

Третий этап — определение зоны достижения стратегического соответствия в координатах двух проанализированных ранее спектров. Для этого строится график

Рис. 15.4. Пример спектра SCE/SCR цепи поставок

Рис. 15.5. Идентификация зоны стратегического соответствия цепи поставок

(рис. 15.5), на который наносятся прогнозируемые области изменения параметров SCE/ SCR в зависимости от предполагаемой неопределенности спроса.

Выделенная на графике зона представляет собой область приемлемых решений для достижения стратегического соответствия проектируемой цепи поставок.

В общем случае следует помнить два правила:

• 1) не существует стратегии цепей поставок; не зависящей от стратегии конкуренции фокусной компании цепи;
• 2) существует «правильная» стратегия цепей поставок для данной корпоративной стратегии.

Стратегическими элементами SCM являются интеграция и стратегическое партнерство; конфигурация логистической сети; интегрированное управление запасами; стратегии распределения; аутсорсинг и стратегия закупок; проектирование продукта; информационные технологии и системы поддержки принятия оптимизационных решений.

Относительно простая мера улучшения планируемое™ и управляемости цепей поставок — изъятие кажущихся лишними промежуточных ступеней или операций. Один из очевидных способов — избавиться от посредников, которые традиционно играли важную роль в цепях поставок товаров группы FMCG — дистрибьюторов, агентов, дилеров, и заменить их системами прямых поставок/продаж с завода-изготовителя. Благодаря укорачиванию цепей поставок можно уменьшить негативное влияние раскачивания спроса (эффект Форрестера). Еше одна актуальная тенденция — реинжиниринг цепей поставок с точки зрения гомогенизации объектов, которые перемещаются в цепях поставок. Если в одной цепи перемещаются объекты со схожими логистическими характеристиками, возрастает вероятность успешного планирования и управления и снижаются издержки. В частности, в логистике торговли стало принято разделять цепи поставок товаров, связанных с определенным сезоном или событием, и цепи поставок товаров широкого потребления (FMCG), нуждающихся в постоянном пополнении (концепция CRP).

Важную роль в стратегическом планировании играет унификация программного обеспечения и хранения данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. При этом усилия направлены на повышение степени интеграции деятельности как между взаимодействующими предприятиями цепей поставок, так и внутри них.

Наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится пространственная реорганизация с целью так связать между собой сцепленные виды деятельности в пространственном отношении, чтобы уменьшить расходы на транспорт и заменить затратные технические системы коммуникации и управления простыми системами самоуправления. Примером является создание производственных комплексов, направленных на пространственное сведение поставщиков и производителей, или тенденция к пространственному сведению логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply Chain- менеджеров, которые наряду с традиционным функциональным управлением, ориентированным на сферы бизнеса предприятия, отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются Supply Chain-команды и комитеты. Примером организационных усилий может быть поиск более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик, VMI-технологии).