Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Корпоративная логистика в вопросах и ответах

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНО(ПРОЦЕССНО)-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ КОМПАНИИ?

В ходе развития интегрированной логистики и реструктуризации бизнеса компаний появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических бизнес-процессов и отдельных логистических проектов (например, рассмотренная ранее матричная структура). Проблемы, связанные с внедрением новых логистических технологий, распределением ограниченных ресурсов, необходимостью управления логистикой в реальном масштабе времени, задачами межфункциональной и межорганизационной координации, более эффективным использованием высококвалифицированного логистического персонала все в большей степени требуют перехода к горизонтальным структурам управления логистикой на основе проектного или процессного подхода.

Под проектной организацией обычно понимается временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация).

Обычно при внедрении проектной оргструктуры создается так называемая проектная команда под руководством менеджера проекта. В проектную команду могут входить как высококвалифицированные менеджеры материнской компании (фокусной компании цепи поставок), так и представители других фирм — производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.

Проектные организационные структуры логистики различаются масштабами проектов (программ), характером взаимодействия проектной команды с линейно-функциональными подразделениями компании, кругом полномочий и взаимосвязями с «тремя сторонами» в логистике фирмы.

Один из распространенных вариантов логистических оргструктур проектного (процессного) типа представлен на рис. 16.27.

Горизонтально-ориентированные организационные структуры логистики отличаются от обычных вертикальных линейнофункциональных структур следующими основными признаками:

  • организационное построение вокруг проекта (процесса);
  • выровненная по уровням (задачам) иерархичность;
  • использование логистического персонала каждого горизонтального уровня для решения всех возникающих проблем менеджмента;
  • привлечение потребителей для решения поставленной задачи;
  • максимизация связей между звеньями логистического канала или цепи;
Проектно(процессно-)-ориентированная организационная структура логистики фирмы

Рис. 16.27. Проектно(процессно-)-ориентированная организационная структура логистики фирмы

  • высокий уровень информированности персонала логистического менеджмента и непрерывное повышение его квалификации;
  • поощрение инициативы персонала по совершенствованию логистики. Проектное управление можно рассматривать и с системной точки зрения. Потребность в координации в рамках отдельного проекта может превышать потребность в координации между проектами, т.е. координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, а координация работ по отдельному проекту требует ежедневного взаимодействия между всеми его исполнителями. Коммуникационные сети различны для разных проектов, так как для успешного выполнения проекта требуется информация, скорее относящаяся к данному проекту, нежели информация о том, что происходит с другими проектами. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Обычно компании следует не переходить на полное управление по проекту, а сохранять некоторое число функциональных отделов, поскольку дробление всех отделов на проектной основе может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания в целом.

Резюмируя, можно сказать, что формирование организации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках компании, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономию на масштабах деятельности, что не столь критично. Фирмы, использующие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям:

  • фирмы, участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготовляющие оборудование на заказ;
  • фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет;
  • фирмы, продукция или проекты которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля;
  • фирмы, которые должны производить продукцию в жесткие сроки, чтобы удовлетворить условиям заказчика или требованиям рынка.

Фирмы, относимые к одной или более из указанных категорий, вероятно, должны считать основной проблемой координацию деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функциональному признаку, является медлительной, громоздкой и негибкой. Необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся тем или иным проектом, были собраны вместе, а не разбросаны по всем отделам и, возможно, подчиняться общему руководителю, отвечающему за проект в целом.

В матричных и проектно-ориентриро- ванных оргструктурах логистики достаточно распространена должность интегрального логистического менеджера, курирующего на высшем уровне управления компании выполнение программ и проектов, относящихся к логистике.

Основные достоинства и недостатки проектно-ориентированных структур логистических служб приведены в табл. 16.7.

Внедрение матричных и проектно-ориентированных структур приводит обычно к «сжатию» структуры и горизонтальному стилю управления логистикой. При этом характерно расширение полномочий персонала логистического менеджмента, что определяется возможностями и готовностью руководства компании к широкому распространению соответствующей информации, необходимой для управления интегрированными логистическими бизнес-процессами.

В логистике полномочия могут простираться от права выполнения всех заказов по первому требованию до права принятия на месте решения о несоответствии поставки требованиям клиента. Все сводится к предоставлению исполнителям возможности принимать обоснованные решения в повседневных ситуациях. Расширение полномочий позволяет среднему управляющему звену логистических служб самостоятельно решать стоящие перед ним задачи. Пределы, до которых расширяются полномочия в службе логистики, влияют на скорость ее реакции. При такой организации управления принятие решений не требует прохождения через бюрократическую вертикальную иерархию.

Достоинства и недостатки проектно-ориентированных оргструктур

Таблица 16.7

Достоинства

Недостатки

Реализует сквозное управление логистикой, ориентированное на целевые показатели ПС

Возможно дублирование штабных функций и снижение эффективности использования ресурсов

Обеспечивает прямое подчинение сотрудников команды проекта руководителю — менеджеру логистического проекта, реализуя принцип единоначалия

Возможно излишнее накопление ресурсов для выполнения проекта

Уменьшается количество коммуникационных связей между сотрудниками команды проекта и представителями руководства «материнской» компании

Непоследовательность в реализации организационных логистических процедур и общих принципов функционирования компании

Простота и гибкость управления проектом

Недостаточная мотивация временного персонала команды проекта

Улучшается логистическая координация

Негативная конкуренция между командами нескольких логистических проектов, выполняемых одновременно

В логистике расширение полномочий имеет особое значение. Множество аспектов, необходимых для поддержки работы службы логистики компании, обусловливает важность предоставления логистическим менеджерам-исполнителям условий, позволяющих выполнять логистические опера- ции/функции в комплексе. При гибкой системе управления детали исполнения логистических видов деятельности должны быть стандартизованы и максимально упрощены. Такая формализация операций образует основу для получения выгоды от гибких логистических решений, направленных на удовлетворение основных требований клиентов11.

Переход к горизонтальной (плоской) структуре организации логистики основан на ряде стандартных правил[1] [2].

Основные правила перехода к горизонтальной (плоской) структуре организации логистики

  • [1] См.: Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика.Интегрированная цепь поставок,— М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2001.
  • [2] Адаптировано из J.A. Byrne. Tue Horizontal Cor
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы