СТРУКТУРА КОММЕРЧЕСКОЙ ЧАСТИ РЕДАКЦИИ

Одним из основных элементов организации коммерческой деятельности является структура — конструкция предприятия, на основе которой происходит управление коммерческой деятельностью редакции, это одно из важнейших направлений редакционного коллектива (рис. 4.5).

Деятельность создаваемых в рамках редакции и за ее пределами коммерческих структур приобретает все большее значение для ее существования. Количество их и характер определяются возможностями редакции. В коммерческой части в первую очередь создают отделы рекламы и распространения, реже — издательский отдел. В крупных редакциях организуют свое издательство, объединяющее несколько коммерческих подразделений. Иногда основывают и при- редакционные структуры — малые предприятия и др. Как правило, коммерческую часть редакции возглавляет коммерческий директор — на правах одного из заместителей главного редактора.

Структура коммерческой части редакции

Рис. 4.5. Структура коммерческой части редакции:

  • 1 — менеджер (коммерческий директор); 2 — бухгалтерия; 3 — отдел маркетинга;
  • 4 — отдел распространия; 5 — экспедиция; В — отдел рекламы; 7 — книжная редакция; 8 — книжный магазин; 9 — редакция приложений; 10 — производственный отдел;
  • 11 — компьютерный центр; 12 — печатный центр; 13 — риелторский центр;
  • 14 — транспортная служба

Деятельность коммерческих структур сказывается на организации работы редакции, подготовки и выпуска газеты или журнала. Не имея возможности в полной мере сочетать руководство выпуском издания и укреплением его финансовой базы, редактор зачастую передает исполнение обязанностей, связанных с подготовкой и выпуском номеров, своему заместителю. Если у редактора два заместителя или более, они становятся ведущими редакторами, поочередно руководя формированием и выпуском номеров. При необходимости в роли ведущего редактора могут выступать и другие члены редколлегии.

Так, главный редактор столичного еженедельника «Коммерсантъ», с основанием ежедневной газеты «Коммерсантъ-Daily» и нескольких журнальных приложений, образовавших Издательский Дом, стал главным директором АО «Коммерсантъ», передав должность главного редактора газеты одному из своих заместителей.

Образование подобного издательского объединения позволило создать пресс-группу — единый информационный центр. Единое экономическое обеспечение выпуска всех периодических изданий, входящих в такую пресс-группу, подкрепляется единым информационным обеспечением.

Как показывает опыт информационного центра, обслуживавшего печатные издания, входящие в пресс-группу «Коммерсанта», структура коллектива при этом кардинально меняется. Она строится по нескольким уровням. На нижнем уровне находятся корреспонденты центра, которые выполняют поступающие к ним заказы на подготовку информации для того или иного издания, входящего в пресс- группу, по определенной тематике и в определенном жанре. В обусловленный заказом срок эта информация поступает к диспетчерам, которые поддерживают непрерывную связь с корреспондентами. Далее эта информация передается на третий уровень — к редакторам, которые систематизируют ее, проводят первичную обработку и оформляют в виде подборок в соответствии с требованиями конкретного издания. На четвертом уровне работают выпускающие редакторы. К ним поступают заказы из изданий, которые они передают корреспондентам, которые в свою очередь контролируют выполнение заказов, отвечают за их качество и соответствие требованиям каждой редакции, поддерживают рабочие контакты со всеми сотрудниками, участвующими в поиске, обработке и обогащении информации, определяют для корреспондентов приоритетные темы и формы их материалов. К ведущим редакторам поступает информация сотрудников специальной группы мониторинга, которые непрерывно ведут наблюдение за другими газетами, журналами, телевидением и радио, изучая их сообщения и публикации.

Создание информационного центра позволяет одновременно решать несколько задач. Во-первых, значительно уменьшаются расходы, связанные с подготовкой информации для нескольких изданий, входящих в пресс-группу или подобное ей объединение. Во-вторых, сокращается количество сотрудников, занятых ее обработкой. В-треть- их, повышается оперативность поступления этой информации в редакции. В-четвертых, открывается перспектива обслуживания коллективом пресс-центра других периодических изданий, продажи им информации. Интенсивность работы сотрудников пресс-центра возрастает.

Изменение редакционной структуры может приводить и к преобразованию некоторых ее элементов в самостоятельные организации. Стремление к увеличению доходов и сокращению расходов редакции побуждает ее руководство даже к созданию внутриредакционного холдинга. При этом не только коммерческие, но и творческие подразделения редакции получают статус самостоятельных экономических структур — со своим бюджетом, доходами и расходами в соответствии с редакционным бизнес-планом.

Подобные структурные преобразования проводятся и в других редакциях. В результате, например, отдел рекламы, активизировав свою деятельность, нередко отделяется от редакции, превращаясь в рекламную фирму или агентство. По тому же пути идут и другие коммерческие службы — редакционное информагентство и др., а также некоторые приложения стремятся стать самостоятельными изданиями.

С оснащением редакций электроникой и подключением их компьютеров к сети Интернет возникло еще одно перспективное направление изменения редакционной структуры — выделение в редакции подразделения для подготовки сетевой версии печатного периодического издания. Опыт работы таких служб уже имеется в редакциях «Известий», «Российской газеты», «Коммерсанта-Daily» и других изданий. Они постепенно превращаются в полноценные редакции сетевых изданий со структурой, определяемой спецификой технических средств, используемых их работниками. Такая редакция может существовать при непрерывной связи с печатным изданием, которое остается первоосновой ее деятельности.

Основные характеристики структуры телерадиокомпании и информационного центра схожи с характеристиками структуры редакции печатного периодического издания. Здесь также представлены элементы важнейших частей коллектива — творческой, технической и коммерческой. Так же формируется звено управления, которому подчиняются подразделения исполнения. Так же возрастает значение коммерческих структур, обеспечивающих выпуск издания. Однако каждый творческо-производственный коллектив отличается своими особенностями.

Они определяются спецификой СМИ, процесса создания его продукции — телерадиопрограммы, бюллетеня или вестника. Многообразие видов телерадиокомпаний и агентств сказывается на конкретных характеристиках их структуры. Так, коллектив производящей телекомпании построен несколько иначе, чем коллектив вещательной компании; их различия определяются, в частности, ролью продавца или покупателя, которую они играют на медиарынке.

Варианты подобной структуры коллектива можно встретить в большинстве телерадиокомпаний. На радио в нее включают подразделения, связанные со спецификой СМИ, — радиостудии и др. А в информационном агентстве основными творческими подразделениями становятся редакции — тематические или региональные. Такая редакция может включать несколько отделов, каждый из которых готовит информацию, связанную с какой-то стороной основного тематического направления или с частью региона. Она передается выпускающему отделу, который формирует из нее тематические блоки для распространения.

Практика показывает, что структуры органов управления СМИ могут быть уточнены и усовершенствованы применительно к конкретному объекту управления и исходя из изменившихся задач.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >