Ключевые показатели эффективности (KPI)

Система сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC) представляет собой некую архитектуру целей и показателей, имеющих причинно-следственную обусловленность, посредством которой достигается эффективность деятельности организации. Данные показатели, называемые ключевыми показателями

эффективности, объединены в четыре группы называемые перспективами:

  • • финансы;
  • • клиенты;
  • • внутренние процессы;
  • • обучение и развитие.

Для отбора из общего списка показателей тех, которые будут использоваться в системе KPI, в организации формируется экспертная группа. Как правило, в нее входят члены совета директоров, директора филиалов, обособленных подразделений, учредители. Их задача — охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

  • - Отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании?
  • - Понятно и однозначно ли определение того или иного показателя? В первую очередь показатель должен быть понятен тем руководителям, которым на его основе придется принимать решение.
  • - Полезен ли показатель для принятия решений?
  • - Возможно ли его использовать при планировании или анализе?

Формализуется процедура оценки показателей на основе применения балльной системы оценки. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, включаются в систему ключевых показателей эффективности деятельности организации. Выбранные и утвержденные экспертами показатели группируются в таблицу в соответствии с принадлежностью к перспективам (ст. 1, 2 табл.2). Так же в нее вносятся запланированные на определенный период времени (обычно календарный год, с разбивкой на подпериоды - квартал, месяц), принятые руководителями и утвержденные экспертами величины этих показателей (ст.З). Данные величины, по сути, переводят цель детельности компании на «язык цифр» или «оцифровывают цели» детельности, указывая таким образом «измеримый маршрут движения к намеченной цели». По окончанию периода фиксируется уровень достижения запланированной величины (ст.4) и рассчитывается % достижения выраженной в величине показателя цели (ст.5). Запланированная величина показателя принимается за 100%.

«Оцифровывание целей» организации

Таблица 2

1)Составляющая

2) KPI

3) Планируемая

4)Фактическая

5)% достижения

BSC

величина

величина

нормы

показателя

показателя

Ключевые показатели эффективности руководителей

Таблица 3.

Составляющая BSC

KPI

% достижения нормы(заполняется в каждой организации)

Финансовая

Рентабельность активов - ROA

Например 75%

Прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации - EBITDA

Например 108%

Стоимость инвестированного капитала - СЕ

Коэф(

шциент финансовой устойчивости

Коэф(

шциент ликвидности

Клиентская

Доля рынка

Удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей

Индекс приверженности потребителей

% новых клиентов, обратившихся в организацию

Уровень цены по отношению к среднему по отрасли

Внутренние бизнес- процессы

Среднее время обработки запроса клиента

Время производственного цикла

Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки

Среднее время согласования документов

Доля стабильных бизнес-процессов

Доля измеряемых бизнес-процессов

Количество реализованных улучшений бизнес- процессов

Среднее количество внешних выходов клиентских бизнес-процессов

Обучение и развитие персонала

Производительность персонала

Уровень удовлетворенности персонала

Прибыль на одного сотрудника

Текучесть персонала

Коэффициент взаимозаменяемости

Через оценку эффективности деятельности организации, выраженную в степени достижения конкретных показателей, возможно оценить эффективность принятых руководителями высшего звена управленческих решений, направленных на достижение поставленных целей и воплощение этих решений «в жизнь». Таким образом, в качестве критерия эффективности деятельности руководителя выступает конечный результат деятельности всего коллектива, включающий в себя вклады всех сотрудников.

В целях нашего исследования были выбраны руководители тех организаций, в которых ССП внедрена в рабочую практику, и установлены аналогичные KPI по каждой из 4-х перспектив данной системы (табл.З).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >