Основы разработки инновационной политики предприятия

Прогнозирование инновационного развития промышленных предприятий

Прогнозирование инновационного развития промышленного предприятия начинается с проведения комплексного анализа состояния научно-исследовательской, материально-технической, ресурсной, финансовой, кадровой, информационной баз, определения уровня развития инновационного потенциала, оценки ресурсных потребностей и выбора приоритетов перспективного развития объекта. Результатом этой деятельности является и систематизация инновационных проблем, в совокупности которых можно выделить две основные группы.

К первой группе относятся проблемы, которые с учетом реального уровня инновационного потенциала предприятия могут быть решены в современных условиях. Вторую группу составляют проблемы, решение которых на данном этапе не представляется возможным в силу ряда объективных и субъективных причин. Такое деление обусловлено необходимостью приоритетного выбора круга проблем первой группы, а следовательно, и целей, которые должны быть достигнуты в результате их решения.

Выявленные таким образом проблемы составляют базу формирования инновационных программ и выражаются в форме основных направлений перспективного развития предприятия.

Выбор таких направлений представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу. Главная трудность заключается в определении их соответствия требованиям хозяйственной системы и, следовательно, в разработке критериев их отбора, для чего необходимо наличие соответствующей технологии. При этом в зависимости от конкретных условий производства содержание процессов отбора может иметь определенные особенности, но основные этапы будут одинаковыми.

Выбор перспективных направлений инновационного развития ведется с учетом ряда требований, в зависимости от которых определяется их приоритетность и важность. Здесь учитывается собственно уровень проблемы, т. е. соответствие одному из направлений корпоративной политики, актуальность и практическая потребность в ее решении, комплексность ее влияния, т. е. наличие производственных, научно-технических, рыночных, социальных, организационных, экологических и др. аспектов ее проявления; наличие необходимого инновационного задела, ресурсного обеспечения; влияние факторов времени, неопределенности и риска, т. е. предполагаемые сроки решения с учетом возможных изменений внешней среды; потребности в совершенствовании существующих или создании принципиально новых продуктов, процессов, организационных форм, средств, методов и других элементов системы управления для решения инновационных проблем.

Следует отметить, что с течением времени указанные выше группы проблем постоянно изменяются. Группа программно выполняемых проблем расширяется путем включения части проблем второй группы, для выполнения которых постепенно формируются все необходимые предпосылки. Отобранные ранее проблемы по мере их выполнения исключаются из первой группы. Происходит целенаправленное поступательное замещение задач инновационного развития более важными, позволяющими достигнуть нового качества производства и управления на предприятии. В свою очередь, поступательное развитие производства и управления служит базой для качественного изменения состава второй группы инновационных проблем.

Как известно, в зависимости от масштабности и сложности проблемы одного типа возникают у одного или нескольких производителей. К наиболее общим проблемам относятся: укрепление конкурентных позиций на рынке совершенствуемой или новой продукции и увеличение объема прибыли от продаж; сохранение и эффективное использование инновационного потенциала; повышение профессионального и квалификационного уровня персонала всех категорий, занятого в инновационной сфере; обеспечение экологической и социальной безопасности инновационной деятельности и т. п.

Частные проблемы обусловлены специфическими особенностями хозяйствующего субъекта. Они в значительной степени определяют и специфику формирования и реализации инновационной стратегии предприятия в конкретных условиях.

Исследования инновационной деятельности разных производителей позволяют сделать вывод о том, что проблемы и задачи инновационного развития можно подразделить по их “отношению” к субъективному — человеческому фактору. К первой группе здесь следует отнести проблемы, решение которых прежде всего нацелено на постоянное саморазвитие предприятия как результата всестороннего развития у персонала в целом и менеджеров в частности способности учиться на собственном опыте и на основе информации, получаемой от поставщиков, потребителей и конкурентов. Эта способность обучения на опыте — центральный момент интеграции содержания инновационной стратегии, процессов ее разработки и осуществления, что в свою очередь обуславливает особую важность решения проблем подготовки и обучения персонала и организации системы коммуникаций [1, с. 236].

Данный подход применяется главным образом в зарубежной практике инновационного менеджмента. Наряду с ним, в том числе и в отечественной практике, используется принцип повышения инновационной активности персонала, лежащий в основе второй группы инновационных проблем. При этом и развитие способности к самообучению на существующем опыте, и повышение инновационной активности персонала, рассматриваемое в качестве целей решения инновационных проблем, не противоречат друг другу, а взаимно дополняют. Но в конкретной ситуации приоритетность одного из них перед другим обусловлена уровнем инновационного развития предприятия, характером его инновационной стратегии.

Решение комплекса инновационных проблем обеспечивается только при активном участии всех производственных и функциональных подразделений предприятия, что предполагает наличие соответствующих организационных структур управления инновационными процессами и определенную систему отношений между всеми участниками инновационных процессов. Таким образом, одним из основных средств успешного решения инновационных проблем предприятия является наличие действенного механизма управления процессами разработки и реализации инновационной стратегии.

Разработка такого механизма для конкретного предприятия должна вестись с учетом всех особенностей его функционирования. При этом следует учитывать, что как положительные, так и отрицательные их проявления в процессе дальнейшего развития хозяйствующего субъекта будут изменяться, в результате чего одни могут вообще исчезнуть, а другие, напротив, появиться.

Как уже отмечалось, обоснование инновационной стратегии во многом определяется уровнем инновационного развития производства, т. е. перспективными возможностями обновления продукции, технологии, производственного аппарата. Иными словами, инновационное развитие отличается от технического, отражающего состояние производственного аппарата и технический уровень производимой продукции в конкретный период, и научно- технического, отражающего состояние научно-исследовательской базы и научно-технический уровень разработок по сравнению с мировым, тем, что содержит элемент динамизма, характеризует способность предприятия развиваться за счет собственного потенциала в будущем.

Как показывают исследования [2, с. 46-48], в отличие от категорий “технический уровень” и “научно-технический уровень” для характеристики инновационного уровня развития производства необходимо определить: перспективную потребность предприятия в научно-технических разработках; структуру затрат на перспективную ориентацию НИОКР; инновационную структуру трудового потенциала, показывающую кадровые возможности инновационного развития собственными силами; соответствие инновационных возможностей и инновационных потребностей предприятия; перспективы предприятия в ускорении научно-технического развития, возможности упрочения его положения на рынке.

Исходным моментом разработки инновационной стратегии является также прогноз перспективных направлений инновационного развития предприятия.

Прогноз собственных экономических возможностей предприятия предполагает выявление следующих перспективных характеристик:

• • рыночного потенциала производителя, т. е. его возможностей сохранить и расширить конкурентные позиции, получать стабильный доход;
• • финансового положения и структуры средств на сохранение и укрепление производственной базы ит.п.;
• • финансового “разрыва” на основе сопоставления фактического размера прибыли от реализации производимой продукции с прогнозируемым размером прибыли, для достижения которого и необходимо освоение новых продуктов.

Прогноз экономического положения предприятия позволяет провести более детальный и обстоятельный анализ уровня инновационного развития, а также сделать научно-технический прогноз для выявления принципиальных направлений развития производства. Как правило, данный прогноз выполняется по трем направлениям: продукция, технология, функции. Затем по результатам прогнозно-аналитических исследований проводится оценка более частных аспектов инновационного развития.

Прежде всего здесь конкретизируется ранее полученная информация о соотношении финансового разрыва в данный момент и в перспективе с точки зрения возможных альтернатив его устранения. В свою очередь, данная оценка требует аналитического исследования структуры инноваций, внедряемых предприятием, их соответствия требованиям рынка и возможностям производственной базы. Кроме того, на этом этапе проводится оценка не только особенностей жизненного цикла инноваций у отдельно взятого производителя, но и тенденции развития производственной отрасли в целом. Полученная в результате таких оценок информация позволяет выполнить уже более конкретные расчеты и, в частности, расчет показателя способности предприятия к инновационному развитию.

Затем на основе данных об общих тенденциях развития отрасли и жизненного цикла инноваций анализируется ожидаемый технологический разрыв, а также факторы, влияющие на способность к технологическому развитию и формы передачи и распространения технологий, наиболее приемлемые для конкретного производителя.

Например, в зависимости от уровня применяемых технологий и информационного задела производитель может исходить при обосновании инновационной стратегии из следующих четырех вариантов взаимодействия с внешним окружением:

• 1) очень эффективные формы — поставки комплектных объектов под “ключ”, закупки лицензий вместе с интенсивной подготовкой персонала, создание совместных предприятий, постоянный обмен специалистами и опытом в научно-технической области;
• 2) эффективные формы — закупки “ноу-хау”; предоставление технической документации и данных, проведение консультаций;
• 3) менее эффективные формы — деловые визиты, закупки обрабатывающего оборудования без “ноу-хау”, передача проектов совместно с документацией;
• 4) малоэффективные формы — закупки лицензий без “ноу- хау”, товарные поставки; публикации и выставки.

Причем составители данной классификации установили, что если первая группа форм требует строгого контроля, то четвертая группа в контроле не нуждается.

Анализ технического разрыва, позволяющий оценить различие между отраслевым потенциалом и потенциалом его конкурентов, тесно связан со следующим этапом — анализом угрозы функционального замещения разрабатываемого продукта. По определению Дж. Мартино [3, с. 121], каждое предприятие выпускает продукцию, которая выполняет определенную функцию, используя при этом конкретную технологию. Может случиться так, что для выполнения функций предприятия будет использована совершенно другая продукция, созданная в других отраслях и на принципиально новой основе. Поэтому фирма, которая хочет в изменившихся условиях выполнять ту же функцию, что и прежде, должна быть готова к переходу на выпуск иной продукции с применением другой технологии и рабочей силы.

Та фирма, которая считает главным для себя именно производство конкретной продукции, а не выполнение функции, должна быть готова к смене этой функции.

При этом производитель уже способен с достаточно высокой точностью оценить свои возможности в области диверсификации производства, если это соответствует его рыночным интересам. И, наконец, “реальность” определяемых перспектив инновационного развития должна быть подкреплена и обеспечена соответствующей ресурсной базой, для оценки которой отдельным этапом проводится анализ распределения ресурсов в инновационной сфере и в сфере НИОКР.

По результатам рассмотренного комплекса исследований производитель может определить конкретный тип наиболее подходящей для него инновационной стратегии, но окончательное решение в этом вопросе может быть принято только тогда, когда будет дана оценка всем факторам, определяющим собственно экономическое положение предприятия во внешней среде.

Наряду с анализом экономических возможностей предприятия очень важно иметь общий прогноз внешней социально- экономической и политической ситуации на национальном и региональном уровнях.

Как уже отмечалось, все аналитические и прогнозные исследования должны вестись в соответствии с целями и задачами общей экономической стратегии предприятия, определяющей содержание и направленность ее перспективного развития.

Общая экономическая стратегия также отражает взаимосвязь целей и задач других стратегий производителя с целями и задачами инновационной стратегии. Это позволяет принять наиболее точное решение о выборе направления инновационного развития с учетом факторов времени, неопределенности и риска, а именно: о приоритете краткосрочных разработок по совершенствованию ранее освоенных продуктов и процессов; о приоритете среднесрочных разработок по совершенствованию ранее освоенных продуктов и процессов; о приоритете долгосрочных разработок по совершенствованию ранее освоенных продуктов и процессов, не имеющих аналогов на рынке.

Вполне очевидно, что на практике наиболее распространен вариант комбинированного, смешанного типа, при котором система целей инновационной политики, основанная на приоритете какого-либо из указанных направлений, включает в себя подцели, характеризующие и другие направления, дополняющие его или расширяющие сферу интересов предприятия в будущем. Это обстоятельство подтверждает, что наиболее распространенным типом инновационной стратегии производителей является комбинированный (или промежуточный), сочетающий цели и мероприятия различного характера, что позволяет производителю “маневрировать” в изменяющейся рыночной среде и более гибко реагировать на динамику собственно инновационной сферы.

Рассмотренный процесс выявления совокупности проблем инновационного развития хозяйствующего субъекта представлен на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Комбинированное инновационное развитие хозяйствующего субъекта

Разработка инновационной стратегии является задачей высшего руководства.

Но вполне очевидно, что по сути — это коллективный процесс, в котором принимают участие и менеджеры среднего звена, и представители заинтересованных функциональных служб.

Формирование основных перспективных направлений инновационного развития предприятия является исходным моментом всего процесса инновационного планирования. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате формируются частные цели развития подразделений (или отделений — для хозяйствующих субъектов со сложной территориально-производственной организационной структурой) и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии предприятия.

Разработка целей и задач подразделений позволяет более конкретно определить их потребности в различных ресурсах, прежде всего финансовых и трудовых. Все предложения такого рода, выдвигаемые руководством подразделений, представляются на рассмотрение высшего руководства для их утверждения. В случае положительного решения, т. е. утверждения целей и стратегий развития подразделений, происходит окончательное формирование инновационной стратегии предприятия в целом и взаимо- увязка конкретных задач развития всего производства и отдельных подразделений.

Чтобы упорядочить и в необходимой мере регламентировать процесс реализации инновационной стратегии с целью обеспечения контроля за ним со стороны руководства, необходимо иметь соответствующую “документальную” форму представления стратегии. ЭКак отмечалось выше, для этого используются программы инновационного развития, в том числе и программы отдельных подразделений. Поэтому после этапа выбора цели, на котором обеспечивается обоснование инновационной стратегии с учетом интересов всех участников инновационного процесса, наступает этап разработки и оценки программ.

Этап разработки и оценки инновационных программ предприятия и его подразделений начинается запросом о разработке конкретных программ отделений со стороны высшего руководства. Содержание программ должно максимально отражать характер деятельности подразделения, масштабы и особенности его участия в инновационном процессе, поэтому на этом этапе происходит уточнение и конкретизация целей инновационной деятельности. Затем руководство среднего звена делает запрос о разработке альтернатив программ непосредственно в функциональные подразделения, которые и обеспечивают в конечном итоге разработку, оценку и выбор наиболее подходящего варианта или комплекса программ. Отработанный вариант программы предъявляется на рассмотрение руководству подразделения, которое, в случае согласия, рекомендует его для включения в основную программу инновационного развития предприятия, а также представляет высшему руководству обоснование для выделения предполагаемых ресурсов.

На основе программ подразделений высшее руководство еще раз уточняет и корректирует отдельные цели и задачи развития предприятия в целом и его подразделений и проводит предварительное распределение имеющихся средств, материальных и других ресурсов между программами, а следовательно, и между подразделениями.

На основе предварительного распределения ресурсов между программами высшее руководство может достаточно точно оценить ресурсные потребности подразделений — участников инновационного процесса. Эта оценка позволяет сделать запрос о состоянии процесса формирования “бюджета” подразделения, с которого начинается третий этап — разработки “бюджета”. Все финансовые потребности подразделения должны быть подтверждены содержанием его целей и задач. За это соответствие отвечает руководство подразделения. Собственно “бюджет” формируется и распределяется по предполагаемым направлениям расходования средств в самом подразделении и затем представляется для утверждения. Окончательное решение об утверждении “бюджетов” подразделений принимает высшее руководство после согласования и увязки финансовых интересов и требований отдельных коллективных участников инновационного процесса с общехозяйственными интересами.

Как правило, такая процедура имеет место, когда средства, выделяемые подразделением под конкретные программы, должны быть использованы в течение отчетного года. Это позволяет проводить “параллельный” контроль за расходованием средств в отчетном периоде соответственно в рамках выполнения общей производственной, инновационной программ, а также аналогичных программ отдельных производственных и функциональных подразделений.

Понимание роли и значения инновационной деятельности для развития производства, усиления важности технологических факторов в обосновании инновационной стратегии находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления. При этом способе особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого производителем. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой инновационной стратегии.

Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия при условии относительно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктовотехнологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних.

Результаты анализа также позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических инноваций на содержание и направленность организационных и управленческих инноваций. В данном случае организационные инновации являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения. Однако принимая во внимание циклический характер инновационных процессов, было бы неверно ограничиться только этим выводом.

Необходимо учитывать, что организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новое качество организационных структур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности предприятия по сравнению с прежним, а также по сравнению с конкурентами. Это, в свою очередь, дает толчок к активизации всех сторон его деятельности для того, чтобы удержать достигнутый уровень и, соответственно, получить большую долю рынка за счет выпуска более эффективного продукта.

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента является выбор конкретного типа организационной структуры управления.

Как показывают различные зарубежные исследования и, в частности, опросы Исследовательского центра инженерного факультета Питсбургского университета (США) [4], универсальных форм для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Этот вывод основан на следующих принципах инновационной политики, которые характеризуют степень потребности и готовности конкретного производителя к предполагаемым организационным изменениям:

• • собственно готовность к изменениям;
• • основные тенденции долгосрочной технологической политики;
• • наличие благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их материализации;
• • готовность к риску; степень восприятия состояния внешней среды и быстрота реакции на ее изменения;
• • состояние внутренних и внешних коммуникаций (структура, масштабы, уровень развития, теснота связей);
• • климат, способствующий разрешению внутриорганизаци- онных противоречий и конфликтов.

По мнению директора указанного центра X. Е. Соудера, эти принципы диаметрально противоположны принципам классического менеджмента, которые лежат в основе деятельности многих фирм и отрицательно влияют на успех инновационных проектов.

Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых предприятий и фирм не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие предприятия, как правило, принимают свои “уникальные” формы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности, — периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры фирмы в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и др.

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента на предприятии представляют собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности; определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установления межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ и заданий внутри инновационных служб.

Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйственного субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других подразделений, основной целью которых является проведение фундаментальных исследований и НИОКР, и предприятий, где инновации выступают средством достижения общекорпоративных целей. На практике в этих случаях применяются различные формы организации управления инновационным процессом. В свою очередь, во второй группе объектов выделяются две большие подгруппы. Это предприятия, проводящие инновационные исследования собственными силами и, соответственно, предприятия, не осуществляющие таковых.

В зависимости от размера, масштабов деятельности, уровня развития производства, инновационного потенциала, особенностей развития отрасли выделяются объекты с различной полнотой инновационного цикла. К ним относятся такие, в которых осуществляется: полный цикл создания и внедрения новшества; разного рода поисковые исследования и разработки — как фундаментальные, так и прикладные; только прикладные НИОКР; опытно-конструкторские разработки по отдельным проектам. Отличительной чертой этой подгруппы является наличие собственной исследовательской и инженерно-конструкторской баз, позволяющих осуществлять такую деятельность.

Среди объектов второй подгруппы можно выделить те, которые ориентируются главным образом на приобретение лицензий у передовых компаний — разработчиков новых продуктов, а также те, которые делают основной упор на финансирование исследований сторонних предприятий или творческих коллективов на контрактной, договорной основе, выступая при этом в качестве владельца или совладельца создаваемого интеллектуального продукта.

Разумеется, на практике все указанные формы организации инновационного процесса очень тесно переплетены между собой. Это характерно для крупных предприятий и фирм, реализующих комбинированную инновационную стратегию, хотя в пределах оборонительной и наступательной стратегии также применяются различные формы, позволяющие наиболее быстро и эффективно решать задачи развития производства в рамках одного из этих классов.

В настоящее время обеспечение взаимосвязи между процессами принятия решений в инновационном менеджменте и организационной структурой является одной из ключевых задач эффективного стратегического управления инновациями. Именно организационные вопросы становятся основным фактором эффективного использования ресурсов, а также применения прогрессивных методов и средств менеджмента в процессе реализации инновационной стратегии. Поэтому при анализе организационных структур и форм осуществления инновационного процесса важно решить два основополагающих вопроса: каковы предпосылки и принципы внутриорганизационного построения хозяйствующего субъекта в целом и его отдельных подсистем; как обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие различных подсистем в процессе принятия решений в конкретной области.

При этом имеется в виду необходимость постоянного учета влияния факторов, характеризующих динамические процессы, происходящие во внешней среде. Тогда чем масштабнее и неопределеннее происходящие изменения, тем более гибкой и менее формализованной должна быть организационная структура. Это позволяет обеспечить требуемое взаимодействие подразделений и служб, имеющих различные организационные характеристики, избежать возможных противоречий и конфликтов, вызываемых различиями целей, задач и приоритетов подразделений. Практическое решение поставленных вопросов лежит в области усиления прямой горизонтальной координации между подразделениями и службами, прямо или косвенно участвующими в инновационном процессе.

В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:

• • организационные со специализированными структурами, обособленно осуществляющими управление инновационной деятельностью;
• • предприятия, не имеющие специализированных структур; на них функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями;
• • организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.

Важной характеристикой управления инновационной деятельностью является то, что в ней задействованы практически все подсистемы предприятия. Причем с повышением степени их участия инновационные процессы протекают активнее и, соответственно, возрастает конечный продукт производственнохозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость позволяет сделать вывод, что наиболее рациональной является третья из указанных форм организации управления инновационной деятельностью.

Вполне понятно, что в организационной структуре смешанного типа ведущая роль принадлежит специализированным службам, обеспечивающим основное производство внутренними и внешними НИОКР, отвечающими за успешное внедрение новых продуктов в производство, а также за положение производителя на рынке инновационной продукции. Такие службы наиболее эффективны на крупных предприятиях, обладающих высоким научно-техническим и инновационным потенциалом, развитой опытно-производственной базой, занимающих лидирующие позиции в отрасли. Для их успешного функционирования необходима своевременная полная информация о состоянии производства, системы управления в целом и отдельных подсистемах, происходящих и возможных изменениях; их причинах и последствиях.

Поэтому практически все функциональные и производственные службы, “поставляющие” необходимые сведения, также участвуют в управлении инновационной деятельностью.

К числу наиболее значимых вопросов управления инновационной деятельностью на предприятии относится выбор критериев организационного построения специализированных служб, а также определение условий использования этих критериев.

Эта проблема находится в тесной взаимосвязи с проблемой обоснования инновационной стратегии, которая должна учитывать конкретные условия конкуренции в накоплении капитала. На основе долгосрочного прогнозирования внедрения товарных нововведений можно получить критерии как для методов планирования, используемых на отдельных фазах процесса внедрения, так и для построения организационной структуры [5, с. 324].

И в теории, и в практике управления инновационной деятельностью существует достаточно устойчивая точка зрения на содержание различных форм организации специализированных служб. В соответствии с нею выделяются пять вариантов построения организационных структур в зависимости:

• • от областей знаний (научными дисциплинами, сферами компетенции);
• • групп выпускаемых продуктов (продуктовая структура, близость ассортиментных групп);
• • видов исследований и разработок (по стадиям и фазам инновационного цикла, осуществляемых на предприятии);
• • структуры технологического процесса, отражающего отраслевую специфику производства отдельных видов продукции;
• • содержания, структуры и направленности проектов, реализуемых в соответствии с целями и задачами инновационной политики предприятия.

Очевидно, что все отмеченные варианты имеют не только преимущества, позволяющие определить приоритетность каждого из них в конкретной ситуации, но и некоторые недостатки.

Так, первый вариант имеет целью обеспечить взаимосвязь между различными направлениями исследований и номенклатурными группами изделий, производимых предприятием. При этом существует тенденция к определенному организационному обособлению каждого направления исследования в рамках специально создаваемых групп в составе инновационной службы. Однако на практике такая структура используется редко, поскольку в пределах одного предприятия все исследования объединяются единой целью — производством нового продукта и, соответственно, должны проводиться в условиях тесной координации различных подразделений и творческих групп.

В отличие от данного варианта второй является одним из самых распространенных. Он позволяет максимально сочетать интересы инновационного и общеэкономического развития предприятия и отдельных его подсистем. Эта структура наиболее эффективна при решении проблем, возникающих на стыке производственной и сбытовой фаз инновационного цикла, хотя может вызвать ослабление внимания руководства к другим фазам, прежде всего — фундаментальным исследованиям.

В какой-то мере устранить такое расхождение позволяет принцип организации инновационной деятельности, лежащий в основе третьего варианта. В соответствии с ним организационная структура формируется в разрезе основных стадий инновационного цикла, осуществляемых производителем и определяющих особенности его инновационной деятельности. В результате достигается значительная концентрация усилий и ресурсов на основных стадиях исследований и разработок при сравнительно несложной организационной структуре управления.

Принцип приоритетности технологического процесса, составляющий суть четвертого варианта, как правило, применяется на объектах добывающей и перерабатывающей промышленности, а также в отраслях, определяемых естественно-научными дисциплинами, т. е. везде, где качество организации технологии является основным фактором эффективной производственной деятельности в целом. Считается, что эта структура близка к продуктовой структуре.

Наименее устойчивой, но наиболее гибкой и динамичной является организационная структура, соответствующая пятому из рассматриваемых вариантов. Организация проектного типа наиболее соответствует характеру и особенностям инновационной деятельности как объекта управления, особенно при решении проблем функционирования исследовательских групп, распределения ресурсов между различными направлениями инновационной деятельности предприятия, обеспечения необходимой самостоятельности групп, распределения ресурсов между различными направлениями инновационной деятельности, координации проводимых работ и централизованного руководства инновационным процессом.

Конкретный тип организации инновационной службы определяется характером общей экономической стратегии, номенклатурой и ассортиментом производимых продуктов, уровнем и сложностью технологических процессов, особенностями организации производства и управления, уровнем инновационности и полнотой инновационного цикла. При формировании инновационных структур учитываются не только приоритеты перспективного развития предприятия, отражаемые в его производственной программе, требования рынка и его участников, но и внутренняя логика исследовательских процессов фундаментального и прикладного характера и внедренческой деятельности. Важным моментом также является требование сохранения и развития инновационного потенциала предприятия. Все перечисленное позволяет сделать вывод, что при построении организационной инновационной структуры нецелесообразно использовать только один принцип. Необходимо их сочетание, обеспечивающее эффективное управление инновационной деятельностью по различным направлениям.

Практика показывает, что наиболее рациональны следующие сочетания принципов формирования организационной инновационной структуры:

• 1) видов исследований с областями знания;
• 2) видов исследований с номенклатурой производимой продукции;
• 3) видов продукции с областями знаний.

Структура централизованных служб, как правило, первого типа; структура лабораторий, занимающихся теоретическими исследованиями, основана на разделении наук (например физика, химия, физика твердого тела и полупроводников), а структура конструкторских бюро соответствует техническим принципам и/или возможностям использования продукции. Организационная структура, основанная на сочетании видов исследований с видами продукции, используется для децентрализованных служб, а структура третьего типа позволяет осуществить взаимоувязку целей и тенденций развития рынка и производителя в части производства и внедрения новых продуктов, а также диверсификацию производства.

Требование наличия адекватной организационной структуры для реализации инновационной стратегии обусловливает и потребности в ее поступательном совершенствовании. В этом случае предметом инновационной деятельности является собственно организационная структура управления, а целью — обеспечение ее более высокого качественного уровня, что предполагает проведение комплекса взаимосвязанных мероприятий, к которым относятся:

• • выявление факторов, влияющих на состояние управления инновационными процессами на предприятии;
• • анализ состояния и перспективных тенденций развития организационной структуры в целом и ее отдельных элементов в соответствии с целями и задачами инновационной стратегии;
• • анализ альтернатив совершенствования системы управления инновациями в целом и ее организационных аспектов;
• • оценка вероятности получения ожидаемых результатов организационных нововведений.

Вполне очевидно, что исходным этапом выполнения комплекса мероприятий должно быть выявление реальных потребностей предприятия в нем. Довольно часто такое решение принимается отечественными производителями на основе изучения практики функционирования, организационных структур инновационного менеджмента на предприятиях аналогичного профиля деятельности, как правило, зарубежных. Вместе с тем опыт показывает, что любая организационная структура, имеющая какие-либо отличия от типовой, имеет и определенные преимущества, проявляющиеся в реальной хозяйственной обстановке. Поэтому на практике особенно важно заранее определить условия, в которых будет действовать новая организационная структура, т. е. состояние внешней среды, четко сформулировать ее назначение и задачи в области рационализации управления нововведениями.

Несмотря на необходимость максимальной индивидуализации подходов к совершенствованию организационных структур управления инновационной деятельностью, следует учитывать ряд моментов общего характера. Это прежде всего принципы совершенствования и предъявляемые к ним требования, технология проектирования ожидаемой структуры и система показателей оценки его результатов. Выделение данных элементов в достаточно сложной структуре механизма совершенствования организационных структур инновационного менеджмента позволяет в итоге упорядочить разноплановые процессы организационных изменений, в том числе и специально предусматриваемых в качестве целей инновационной стратегии и обеспечить преемственность приоритетов и задач производителя при переходе на более высокий уровень его развития.

При характеристике принципов совершенствования организационных структур управления инновационной деятельностью используется традиционный подход, основанный на выделении общих и частных элементов.

Общие принципы используются для всех типов совершенствуемых структур, а частные — для их отдельных видов в зависимости от содержания инновационных процессов. Здесь важно сразу четко определить основную цель совершенствования, в соответствии с которой формируются его задачи: либо создание качественно новой организационной структуры, начинаемое практически с нуля, либо совершенствование отдельных элементов действующих структур.

Среди общих принципов совершенствования следует выделить возможность эффективного управления инновационной деятельностью с помощью совершенствуемых структур. Данный принцип должен учитываться не только при совершенствовании процессов межфункционального взаимодействия подразделений предприятия, но и при формировании и использовании информационных каналов и других форм коммуникационного обеспечения взаимосвязи с партнерами различных уровней.

Другой важный принцип состоит в необходимости решения проблемы комплексного ресурсного обеспечения деятельности ожидаемой инновационной структуры предприятия. Его реализация дает возможность своевременно определить потребности, объемы и источники покрытия всех видов ресурсов и, следовательно, в значительной мере определить предполагаемый эффект от последующего функционирования совершенствуемой структуры.

В настоящее время в период “массового” увеличения числа новых организационных форм управления инновационной деятельностью особое внимание необходимо обращать на их реальную новизну, т. е. принципиальные отличия и преимущества перед другими, аналогичными по назначению структурами. Суть данного принципа состоит в том, что решение о совершенствовании организационной структуры должно приниматься с учетом конкретных проблем, стоящих перед предприятием. Причем оно не должно дублировать какие-либо ранее разработанные в этой области аналоги.

Ожидаемая организационная структура должна обеспечить максимальный эффект инновационной деятельности при заданных параметрах функционирования объекта (состоянии производственного и инновационного потенциала, материально- технической базы, кадровом составе и др.). Это отражается принципом приоритетности обоснования направлений его инновационной стратегии. Безусловно, при более детальном изучении совокупность общих принципов совершенствования организационных структур инновационных служб может быть расширена и дополнена. Но в любом случае рассмотренные здесь элементы будут ведущими. Что же касается частных принципов, то они, как уже отмечалось, разнообразны и их выбор зависит от внешних и внутренних факторов, отражающих специфику отдельных инновационных процессов и проектов, а также деятельности предприятия в целом.

Совокупность всех указанных принципов позволяет конкретизировать содержание и последовательность осуществления отдельных этапов технологической цепочки процесса совершенствования организационных структур управления инновационным развитием объекта. На подготовительном этапе производится сбор и первичная обработка информации о состоянии инновационных структур и выявляется специфика приемов и методов их совершенствования в соответствии с характером инновационных процессов. Здесь же определяется конечная цель предусматриваемых мероприятий или строится дерево целей. Содержание целей влияет на процесс разработки программы проведения организационных изменений, отражающих полное ресурсное обеспечение, промежуточные и итоговые мероприятия, средства и методы реализации поставленных целей, критерии оценки эффективности функционирования ожидаемой организационной структуры. Поэтому система показателей эффективности не только рассматривается в качестве самостоятельного элемента системы управления инновационной деятельностью, но практически разрабатывается в рамках такой программы.