Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление организацией

Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

Многие компании абсолютно уверены в лояльности своих служащих. Предполагается, что они хорошо информированы, лояльны и мотивированы, их действия направлены на достижение успеха предприятия. Часто так оно и есть, но в ряде случаев все обстоит по-другому.

Устанавливать эффективные коммуникации со служащими предприятию зачастую приходится сложнее, чем с другими стейкхолдерами. Служащие считают, что заработали право на то, чтобы постоянно быть информированными. Работа на компанию развила у них сильное «собственническое» чувство, более того, служащие уверены, что имеют право влиять на принятие решений.

Необходимо иметь в виду, что служащие воспринимают угрозы, связанные с кризисом, очень лично. Их беспокоит возможность потери работы, волнуют вопросы морали и духа коллективизма, тревожит угроза сокращений и уменьшения заработной платы. Но больше всего их беспокоит, как все перечисленное выше может повлиять на их карьеру и уровень жизни.

Все эти вопросы в той или иной степени связаны с эффективностью коммуникаций — донести до служащих то, чего от них ожидают менеджеры, направить их активность, избавить от страхов и забот и, наконец, дать им почувствовать свою значимость в организации во время кризиса. Таким образом, служащие могут стать как самыми ярыми сторонниками компании, так и ее противниками. А коммуникации во многом и определяют, кем они станут.

Для того чтобы коммуникации со служащими работали на достижение организационных целей согласно плану АКУ, им следует сообщить об угрожающей ситуации в первую очередь. Руководители не должны игнорировать важность коммуникаций со служащими даже в том случае, когда уверены, что служащие осознают проблему. Служащие могут понять дело так, что менеджмент компании не считает нужным обсуждать с ними ситуацию и пути ее разрешения, что может создать обстановку, благоприятную для слухов, сплетен, домыслов, спровоцирует объединение их в группировки вокруг лидеров, преследующих в кризисной ситуации свои эгоистические цели. Это будет ошибкой, потому что обычно служащие знают о кризисной ситуации достаточно, чтобы стать потенциально опасными для компании в случае, если потеряют лояльность по отношению к ее руководству.

Служащие могут оказаться наиболее критичной и агрессивной аудиторией. Они как члены семьи, которые часто не ценят своих родителей и не прощают ошибок братьям и сестрам. Им, как и детям, важно чувствовать, что руководство заботится о них и ценит их вклад в общее дело. Если же этого они не чувствуют, то в кризисной ситуации их отношение к стратегическим целям и миссии организации легко перестраивается, ухудшается организационная обстановка, развивается чувство моральной неудовлетворенности и затрудняется процесс руководства ими. Таким образом, перед руководителями стоит задача создания таких коммуникационных отношений, которые позволят сделать служащих союзниками во время кризиса. Не стоит пренебрегать сложностью этой задачи, считая, что для служащих естественно поддерживать интересы собственников и высшего менеджмента: антагонизм между собственниками и наемными работниками в рыночной экономике еще никто не отменял, и именно такое положение дел является естественным. И весьма вероятно, что он будет обостряться во время кризиса, в связи с необходимыми мерами по сокращению той части благ, которая должна приходиться на долю служащих.

Правильно спланированная организация общения со служащими даст ряд преимуществ.

Во-первых, служащие, обладающие достаточной информацией и чувствующие, что компания проявляет к ним внимание, с большой вероятностью будут поддерживать позиции компании. Чувство «единой семьи», установившееся в компаниях, уделяющих большое внимание организационной культуре, будет заставлять их вести себя именно так. Однако без поддержки со стороны компании своих служащих не будет и поддержки компании со стороны служащих. В условиях кризиса, когда свободных материальных ресурсов нет, часто приходится ограничиваться моральной поддержкой, например заверениями, что человеческие ресурсы, люди компании — это ее самый ценный капитал и единственный резерв, позволяющий преодолеть тяжелые времена, а самоотверженность сотрудников во время кризиса будет действенно оценена компанией, когда кризис окажется позади.

Во-вторых, информированные служащие не будут распространять сплетни, слухи о сложившейся ситуации. Они не будут этого делать, так как побоятся чем-нибудь навредить компании, особенно когда организация находится в кризисе. Необходимо, чтобы служащие всегда, а особенно в кризисной ситуации, были уверены в том, ведется эффективное управление.

В-третьих, информированные служащие будут лучше, инициативнее работать в условиях кризиса, когда положение компании часто зависит от разработки нестандартных подходов и энтузиазма на рабочих местах.

В-четвертых, доверительные отношения со служащими будут важным знаком клиентам, поставщикам, другим партнерам, а также конкурентам, что у организации имеются серьезные шансы для успешного преодоления кризиса. Во время кризиса партнеры нужны организации больше, чем в обычных условиях. Поэтому поддержка организации ее служащими поможет убедить партнеров также оказать содействие, а конкурентов заставит отказаться от агрессивных планов.

Эффективность коммуникаций с сотрудниками возрастет, если разделить тех на группы и определить основные сообщения для каждой из них, а также назначить человека, который будет их делать. Это обусловлено тем, что в одной и той же компании работают совершенно разные люди. Поэтому условное разбиение их на группы поможет улучшить использование тех или иных коммуникационных каналов. В этих целях персонал можно разделить, например, на следующие группы: менеджеры среднего звена, производственные рабочие, профсоюзные активисты, служащие головного офиса, служащие филиалов, а также сотрудники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса.

После того как деление на группы произведено, полезно продумать, какие способы общения будут использоваться для каждой группы. Существует достаточно большое число таких способов. Каждый из них может быть особенно эффективен для той или иной ситуации, приемлемо также использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля менеджмента, авторитета лидеров, остроты и глубины противоречий интересов и целей отдельных групп и других факторов. Приведем список основных методов общения со служащими:

  • общие собрания. Они бывают особенно эффективны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении. Этот способ подходит для сообщения новостей, которые повлияют на деятельность компании в целом. Также требуется, чтобы все служащие одновременно услышали одно и то же сообщение и от одного и того же человека. На таких собраниях обычно представляются главные направления, пути преодоления кризиса, сообщаются ключевые положения антикризисной концепции руководства организации. Необходимо также оставить достаточно времени для ответа на вопросы служащих, для выдвижения ими предложений и суждений — пренебрегать возможностью установления обратной связи во время собраний нельзя. Общие собрания — мощный инструмент консолидации сотрудников, укрепления решимости преодолеть трудности. Поэтому их необходимо тщательно готовить. Если существует опасность, что собрание превратится в «дискуссионный клуб», в трибуну для «сведения счетов» между лидерами конкурирующих групп, отстаивающих свои интересы в АКУ, его лучше не проводить;
  • совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т. д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффективны, когда компания слишком велика, чтобы проводить общие собрания. Они проводятся, когда информация касается одних подразделений компании больше, чем остальных. Когда CEO сообщит новости руководителям департаментов, те могут дать служащим информацию, важную для данного подразделения. На таких собраниях также следует выделить время для ответов на вопросы и для комментариев служащих;
  • встречи с глазу на глаз. Личные встречи наиболее эффективны, когда информация касается отдельных служащих и важно, чтобы они поняли проблему и то влияние, какое она может на них оказать. Встречи один на один должны проводиться, если информация очень личная и важная, например увольнения, кадровые перестановки, расследования государственных органов, ведомственные расследования, проблемы законности действий служащих, перспективы судебного преследования, связанные с развитием кризиса;
  • меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содержать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, из-за которой не стоит созывать отдельное собрание;
  • лист рассылки по электронной почте. Крайне удобной и полезной может оказаться передача информации по заранее сформированным листам рассылки, включающим адреса соответствующих сотрудников. Шаблоны электронных писем могут быть подготовлены заранее;
  • метод «наиболее часто задаваемых вопросов». Суть метода состоит в составлении списка наиболее вероятных вопросов, которые будут заданы служащими на собраниях, и подготовке аргументированных, убедительных ответов. Ответы предполагается дать на собрании, но можно и до собрания опубликовать их, чтобы избежать нежелательных дискуссий и обвинений. При их составлении необходимо учесть, что в предкризисной фазе и на ранних этапах развития кризиса в организации распространяются слухи и домыслы, которые обычно не составляют большого секрета, так что собрать их и обобщить — задача не трудная. Документ с ответами на вопросы, которые вероятнее всего будут заданы, и опровергающий слухи может сопровождать меморандумы и письма. Он дает возможность не только донести основную информацию, но и найти ответы на похожие вопросы, задаваемые служащими;
  • телефонные звонки. Они могут быть эффективны, когда информацию надо распространить достаточно быстро, но которая, с другой стороны, носит специальный характер и касается отдельных специалистов и групп, выполняющих конкретные задания в рамках АКУ. Телефонные звонки действенны, когда проинформировано должно быть лишь несколько человек, а также когда группы служащих в разных городах должны быстро получить одну и ту же информацию и иметь возможность задать интересующие их вопросы;
  • бесплатная «горячая» телефонная линия. Она может быть эффективна, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Эта линия предоставляет возможность ответить на вопросы служащих или оставить вопросы, на которые позднее будет отвечено через электронную почту или голосовую почту. Такие линии будут наиболее эффективными, если будут принимать звонки не автоответчики, а специально подготовленные люди;
  • специальные бюллетени, корпоративные издания (внутренние СМИ). Они могут быть удобны для донесения информации до всех служащих. Однако большинство компаний издают их раз в месяц или раз в квартал, поэтому, когда произойдет кризис, они вряд ли будут эффективны. Многие компании выпускают специальные издания типа бюллетеней, чтобы быстрее донести информацию в менее формальной манере, чем письма и служебные записки;
  • доска объявлений. Большинство компаний устанавливают доски объявлений в непосредственной близости от мест, где собираются служащие. Они полезны для постоянного напоминания служащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации, однако не должны восприниматься как панацея от всех бед. Многие западные компании установили электронные доски объявлений, информация на которых размещается посредством Интернета или других сетей;
  • презентации, записанные на видео. Видео будет полезно в случае, когда следует ознакомить служащих с какой-либо визуальной информацией. Кассеты от лица руководства могут быть распространены по всем подразделениям компании. Этот метод позволяет проиллюстрировать и прокомментировать важные идеи АКУ, объяснить какие-то сложные моменты и продемонстрировать заботу руководства организации о служащих;
  • внутренний портал или внутренняя сеть (интранет). Состоят они из ресурсов, пользование которыми доступно только по предварительной договоренности с компанией или через использование специальных кодовых имен и паролей, известных служащим. Внутренние ресурсы предназначены для уведомления служащих о последних изменениях, различных деталях предстоящих нововведений, новых ценах или изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи со служащими. Однако эффективность такой схемы ограниченна, так как служащие должны сами искать информацию.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы