СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ — ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ

Военные обстоятельства мгновенно пересменяют- ца, посему для них нет никакого верного плана.

Я, как Цезарь, никогда не делаю планов частных, гляжу на предметы в целом...

А.В. Суворов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент — это управленческий процесс определения и обеспечения достижения долгосрочных перспектив развития предприятия, это система действий по разработке и реализации корпоративной стратегии. Осуществлять эффективный стратегический менеджмент предприятия как единого целого — значит «правильно делать правильное». Ответ на вопрос «что считать правильным» и должна дать разработанная стратегия, которую затем сотрудники будут правильно реализовывать. Главным здесь является укрепление конкурентных преимуществ и максимизация стоимости предприятия, мобилизация его ресурсов и энтузиазма его сотрудников для достижения победы в конкурентной борьбе.

Стратегия связывает главные целевые ориентиры и задачи, выработанные руководством предприятия, со средствами их достижения. В рамках курса действий разрабатываются и реализуются конкретные способы задействования средств в ходе реализации стратегии, на этом уровне должно достигаться соответствие стратегического и оперативного менеджмента.

Рассмотрим существенные отличия стратегического менеджмента (СМ) и оперативного менеджмента (ОМ):

• • по назначению: СМ — существование организации в долгосрочной перспективе; ОМ — текущее производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
• • по времени: СМ ориентирован на долгосрочную перспективу (связан с развитием потенциала организации); ОМ — на кратко- и среднесрочную перспективу (получение прибыли на основе существующего потенциала);
• • по объекту: СМ — взаимосвязь организации и внешнего окружения, ОМ — проблемы, возникающие внутри предприятия;
• • по целям и субъекту их постановки: в СМ ставятся высшим руководством, являются долгосрочными, содержат главные задачи организации, не детализованы; в ОМ ставятся руководителями среднего звена, являются кратко- и среднесрочными, направлены на решение локальных, специфических задач, детализированы;
• • по организационному поведению и управлению персоналом:

СМ требует предпринимательского организационного поведения и рассматривает работников как «человеческий капитал»; ОМ реализует приростное поведение и рассматривает работников как ресурс и исполнителей работ.

Стратегический менеджмент создает возможности роста и развития предприятия, однако эти возможности могут быть реализованы, но могут быть и упущены оперативным менеджментом.

Понятие «стратегический менеджмент» объединяет представления о «стратегическом руководстве» и о «стратегическом управлении». Термин «руководство» часто употребляется как синоним «управления». Принимая во внимание значительное пересечение объемов этих понятий, связанное с их направленностью на определение и достижение поставленных целей, необходимо отметить существующие различия в характере обозначаемых этими понятиями видов деятельности. «Управление» ориентировано, прежде всего, на процессы, обеспечивающие достижение целей в их «материальном» воплощении, в то время как «руководство» главным образом связывает достижение целей с действиями вовлеченных в это людей. Речь идет о различии акцентов при обозначении одних и тех явлений — в случае «управления» акцент делается на процессуально-материальном аспекте, в случае «руководства» — на «человеческом факторе», на взаимодействии людей и их поведении.

Стратегическое руководство, таким образом, — это целенаправленное воздействие на поведение, осуществляемое в рамках организационной структуры, предполагающей выделение и соподчинение полномочий, ответственности и компетентности, разделение на руководителей и руководимых. Стратегическое руководство означает формирование и проведение в жизнь (коллективной) воли к достижению цели, оно предполагает осуществление пяти базовых функций:

• • определение целей путем планирования и принятия решений;
• • распределение задач и координацию;
• • направление и регулирование действий сотрудников;
• • контроль (выполнения поставленных задач);
• • подбор, расстановку и оценку сотрудников.

Стратегический менеджмент — это, скорее, искусство или, скорее,

наука? Существует ли на самом деле такая наука, как наука управления? Существуют ли общие правила, или бизнес — это просто «одна случайность за другой»? Например, умение обнаружить поворотные моменты (пункты) в деятельности предприятия, когда необходимо выйти на рынок или уйти с него, когда следует внедрять новые технологии или стимулы, приступать к производству нового товара или совершенствовать старый — это искусство или наука, результат интуиции или исследований? Если бизнес — действительно наука, в таком случае руководства по стратегии, профессора в области менеджмента, бизнес-школы, рациональный анализ и миллиарды долларов, которые тратятся на молодых и неопытных, но невероятно сведущих консультантов по стратегии, — все это имеет смысл. Если же бизнес на самом деле просто искусство без каких-либо общих правил, тогда все, что имеет значение, — это опыт, здравый смысл и удача.

Лучше придерживаться в этом вопросе золотой середины. Здесь, скорее, важна идея из теории хаоса (chaos theory) о том, что бизнес — это «фрактал», что, по существу, означает «одну и ту же модель, но с бесконечным разнообразием». Береговые линии, облака, деревья и листья — все они представляют собой фракталы. Каждый из них отличается от другого, но при этом они могут быть признаны образцами одного и того же. Если вы наблюдали за протяженными участками береговой линии, у вас больше шансов на успех правильно сказать, каким образом она продолжится за горизонтом, но, тем не менее, вы можете ошибиться. Практические правила относительно бизнеса полезны, но они более полезны, когда они относятся к определенным типам бизнеса. Каждый бизнес уникален, но некоторые из них более схожи между собой по сравнению с другими. Доля рынка практически всегда представляет некую ценность, но является более ценной в одних типах бизнеса, а не в иных. Конкурентное преимущество по определению всегда приносит пользу, но способы создания конкурентных преимуществ многочисленны. Наблюдение за тем, что хорошо работает, обычно является лучшим методом определения конкурентного преимущества по сравнению с априорной теорией. Между мышлением и действием, между анализом и наблюдением, между мысленными моделями и опытом, между теорией и интуицией существует сложный симбиоз.

Специфика стратегического менеджмента обусловлена сложностью предвидения будущего и существованием расхождений между долгосрочными планами и их реализацией, дефицитом необходимой для принятия стратегических решений информации. Неточность и неопределенность информации о ситуации и проблеме (частично) компенсируются ее интерпретацией, т.е. соотнесением новой информации с существующими знаниями. Речь идет о наделении лицом, принимающим решение, конкретных событий субъективным смыслом. Топ-менеджмент предприятия может рассматриваться как интерпретационная система его среды, работа которой состоит в получении информации, ее интерпретации и в составлении необходимых программ действий. При этом главной является именно интерпретация информации, так как она решающим образом влияет на качество принимаемых стратегических решений.

Рыночная экономика может быть представлена как сеть постоянно принимаемых стратегических решений на всех уровнях:

• • на макроэкономическом уровне, на уровне государства, например:
  • - определение объема денежной массы Центральным банком;
  • - принятие налоговых законов Парламентом;
  • - выделение субсидий и субвенций Правительством;
  • - определение порядка регулирования соответствующих видов деятельности отраслевыми министерствами;
• • на микроэкономическом уровне, на уровне предприятия, например:
• - выбор номенклатуры производства;
• - выбор поставщиков;
• - отбор кандидатов на замещение вакантных должностей;
• - выбор инвестиционного проекта освоения новых продуктов и технологии производства.

Под «решением» понимается осмысленный (рациональный) выбор одной из многих альтернатив действия. Если вариант действия выбирается не осмысленно (не рационально), а по привычке, традиции, интуитивно или принудительно, тогда такому выбору варианта действия не предшествовало подлинное решение. Принятие рациональных решений требует получения и обработки значительных объемов информации. В силу того что это требует значительных затрат времени и ресурсов, лишь небольшая часть решений в экономике (по оценкам — не более 20%) принимается действительно рационально — большая часть выборов вариантов действия совершается как раз по регламентам и предписаниям разного рода, по привычке, традиции, интуитивно или принудительно.

По мере усложнения хозяйства и возрастания темпов его изменений, все больше сужающих сферу применения нерациональных видов выбора, «решение» постепенно становится одним из центральных понятий микроэкономики. Рациональный выбор лежит в основе стратегии, стратегического менеджмента. При этом такой рациональный выбор должен совершаться с осознанием границ самой рациональности, обусловленных, прежде всего, неполнотой информации. В любом случае критерием оценки (успеха) стратегического менеджмента являются адекватная обстановке постановка целей и уровень и способ достижения этих поставленных целей. Как для любого активно развивающегося понятия, для понятия решения нет единого строгого определения. В любом случае, решение — это выбор наилучшего варианта действий для достижения поставленной цели, т.е. для устранения несоответствия между существующим и (реалистично) желаемым состоянием дел, когда этот выбор последовательно совершается по (логически) обоснованным и контролируемым критериям и процедурам.

В современных условиях лавинообразного нарастания темпов и масштабов изменений факторов производства и внешней среды предприятия принятые стратегические решения подвергаются опасности (быстрого) устаревания в связи с резкими изменениями обстановки, в которой они принимались. Это делает особенно актуальной задачу непрерывности стратегического руководства и управления предприятием, понимаемую как задачу контроля не только исполнения принятых стратегических решений, но и контроля их оснований и готовности и способности гибко изменять и своевременно корректировать в соответствии с изменениями обстановки решения, принятые ранее. Это заставляет рассматривать принятие стратегических решений не как разовый акт, а как непрерывный процесс. Фазы процесса принятия стратегических решений приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

(Ьжм ПППНЙГГЯ ППИНЯТИЯ С ГПЯ КЧ НЧЙГк’ИУ ПР111РНИЙ

Процесс принятия стратегических решений представляет собой не только последовательную реализацию этих фаз, но и, в соответствии с изменениями обстановки, их итеративную и параллельную реализацию. В быстро меняющейся, неясной обстановке при дефиците времени «решение» может сводиться не к выбору из нескольких альтернатив действий, а к (своевременному) нахождению хотя бы одного способа действий, позволяющего продвинуться к намеченной цели. Процесс принятия стратегических решения осуществляется, как правило, в условиях избытка «фоновой» информации и дефицита необходимой, релевантной информации. Поэтому в каждой фазе процесса принятия решений производится отбор наиболее значимой (в данном ситуационном контексте и для данных лиц принимающих решения) информации, а также ее параллельная и итеративная обработка.

Процесс принятия решений в условиях неполноты информации (а это наиболее распространенный в практике случай принятия стратегических решений) представляет собой не жесткую алгоритмическую, а гибкую стратегическую процедуру. Стратегический подход основывается на признании фактов многокритериальности оценки эффективности принимаемых решений, уникальности каждой конкретной ситуации принятия решений (в том числе и с точки зрения личностных характеристик лиц принимающих решения — их склонности к риску, предпочтений, опыта, знаний), а также постоянного присутствия — наряду с логизированным аспектом принятия решений — и интуитивного его аспекта, а в динамике обстановки — наличия случайной компоненты наряду с «закономерной».

Многозначность является следствием новизны и плохой структурированности проблем, подлежащих решению, зачастую требующих новых, не допускающих применения старых схем, подходов к своему решению. Кроме того, информация необходимая для принятия решения искажается в ходе сбора и передачи — чем длиннее путь, который проделывает сообщение, тем обычно сильнее оно искажает описываемое событие. Неполнота, неточность и неопределенность информации о ситуации и проблеме (частично) компенсируется ее интерпретацией — т.е. соотнесением новой информации с существующими знаниями. Речь идет о наделении лицом принимающим решение, конкретных событий субъективным смыслом. Топ-менеджмент предприятия может рассматриваться как интерпретационная система его среды, работа которой состоит в получении информации, ее интерпретации и в составлении необходимых программ действий. При этом главной является именно интерпретация информации, так как она решающим образом влияет на качество принимаемых решений.

Признание все возрастающей значимости проблемы интерпретации в современной хозяйственной жизни заставляет выделять особый, интерпретационный подход в теории управления, противопоставляя его традиционному, функциональному подходу (см. табл. 1.2).

Предприятие — это социотехническая система, организованная на принципах разделения труда, что предполагает, с одной стороны, разделение общих целей предприятия на отдельные задачи, а с другой — координацию деятельности занятых на предприятии лиц и групп в осмысленное целое, обеспечивающее успешное достижение общих целей. Предприятие — это коллектив людей, коалиции индивидов по достижению совместных целей, цели предприятия возникают из целей его участников, имеет место постоянный скрытый конфликт целей. Признается наличие конфликтных интересов сотрудников и подразделений, наличие так наз. эмерджентных явлений, обусловленных процессами самоорганизации, возникающих внепланово, но оказывающих существенное воздействие на эффективность предприятия, а также тот факт, что предприятие редко оказывается единой целевой системой.

Таблица 1.2

Сравнение функционального и интерпретационного подходов в теории управления

Выделяются активные участники предприятия, которые участвуют в борьбе за власть и в определении целей, закрепляемых, в том числе, в стратегии предприятия, и пассивные участники предприятия, которые лишь преобразуют цели. При определении целей предприятия следует различать индивидуальные цели активных участников (напр. доходы, статус), цели для организации (т.е. то, что индивиды считают благом для организации), «процесс переговоров» (цели «выторговываются»: конфликты, компромиссы, власть), собственно цели организации (формальная авторизация целей компетентной группой участников). Таким образом, стратегический менеджмент как система действий по разработке и проведению в жизнь стратегии предприятия не может быть однозначным и однонаправленным, «линейным» процессом; это путь согласований, компромиссов, итераций, в основе которого лежат следующие концепции:

• • квазиразрешения конфликтов — решения являются результатом переговоров, конфликт при этом всегда частично продолжает существовать;
• • избегания неопределенности — руководство (и сотрудники) обнаруживают слабую готовность сталкиваться с риском и пытаются минимизировать его путем переговоров;
• • ограниченности поисков решения проблем — решения осуществляются организациями как поисковые процессы, при этом поле поиска существенно определяется структурой организации;
• • организационного обучения — пошаговая оптимизация (приспособление) на основе опыта.

Стратегические ресурсы предприятия — это:

• • люди;
• • деньги;
• • технологии;
• • информация;
• • время.

Часто различные типы стратегических ресурсов можно конвертировать друг в друга. Например, за деньги можно кутить технологию или, вводя дополнительную рабочую силу, сократить время на проведение каких-либо работ, на достижение каких-то стратегически значимых рубежей. Или при помощи людей, времени, информации и денег можно разработать новую технологию. Или соответствующие рынки поставляют информацию о товарах, которая увязывается с остальными стратегическими ресурсами. Особое внимание следует обращать на управление временем как единственным невосполнимым стратегическим ресурсом, с которым, в том числе руководители, склонны обращаться, как показали исследования, гораздо более расточительно, чем с деньгами.

Только тот, кто осуществляет движение всех пяти перечисленных типов ресурсов, осуществляет стратегическое руководство и управление предприятием. В рамках общей стратегии предприятия для управления каждым типом стратегических ресурсов может быть разработана своя частная стратегия — стратегия управления персоналом, финансовая стратегия, технологическая стратегия, информационная стратегия. Управление временем пронизывает все частные стратегии и объединяет их в рамках общей стратегии, в том числе через расстановку стратегических приоритетов, т.е. очередности, последовательности решения стратегических задач.

Стратегия управления персоналом и кадровая политика имеют важнейшее стратегическое значение для предприятия. «Люди» — не просто один из стратегических ресурсов, но важнейший из них, который приводит в движение, объединяет все другие типы стратегических ресурсов и обеспечивает конечную эффективность деятельности предприятия. Так, по ряду оценок, до 80% прибыли обусловлено правильным использованием именно этого стратегического ресурса. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами предприятия предполагает ответ на три ключевых вопроса: 1) о требованиях к качеству человеческого ресурса, способного поддерживать стратегию; 2) о разработке в ее рамках программы развития человеческого ресурса; 3) о разработке показателей результативности для (1) и (2). Рациональные ответы на эти вопросы требуют построения стратегического управления персоналом, включающего в рамках общей корпоративной стратегии:

• • проектирование компетенций предприятия, необходимых для ее выполнения и требуемых компетентностей персонала;
• • формирование кадровых программ совершенствования человеческого ресурса, превращения его в человеческий капитал;
• • формирование структуры HR-службы, способной реализовать такие кадровые программы;
• • разработку системы показателей результативности достижения целей программ и системы целостного кадрового мониторинга.

Наиболее существенной из всех управленческих функций в настоящее время признается планирование, так как именно в процессе планирования осуществляется выбор цели и выбор средств и способов ее достижения. Планирование — важнейшая и логически исходная функция управления, так как руководитель (управляющий, менеджер) любого уровня осуществляет все остальные функции управления — организует, направляет и руководит, ведет работу с кадрами, а также контролирует — для того, чтобы обеспечить достижение цели в соответствии с принятыми решениями, закрепленными в планах. Например, контроль вне планов бессмысленен, так как именно планы устанавливают нормативы для контроля — на незапланированные действия можно только реагировать.

План — это результат любого уровня планирования, включающий зафиксированные в письменной форме и утвержденные руководством организации данные о целях и задачах, сроках их достижения, ресурсах, мероприятиях и исполнителях. В организации все виды планов должны образовывать единую систему, базируясь на единой методологии и единой, «сквозной» системе базовых показателей, обеспечивающих непрерывность и целостность процесса разработки, реализации и коррекции стратегии.

Разработка и реализация корпоративных стратегий, т.е. стратегическое планирование (strategic planning), содержанием которого является определение долгосрочных целей предприятия и распределение ограниченных стратегических ресурсов для их достижения, существенно отличается от текущего — сводного, линейного, функционального или целевого, — регламентирующего оперативную деятельность предприятия, имеющего зачастую годовой временной горизонт и жесткую структуру. На стратегическом уровне управления все отчетливее осознается роль интуитивных подходов и разработки нестрогих, обобщенных планов, которые должны выступать основой и быть увязаны с аналитическими подходами и детальными концепциями оперативного уровня управления, с жесткими текущими планами. Основным ответом здесь при принципиальной ограниченности возможностей прогнозов является формирование представления об общем направлении развития событий и действий фирмы, постепенное и постоянное расширение области систематической информированности путем анализа последствий долгосрочных решений и действий, сохранение гибкости в оценках ситуации и выборе способов последующих действий.

В стратегическом менеджменте существует опасность разрыва между процессом разработки стратегии и процессом ее реализации, препятствующего его эффективному осуществлению. Выделяется (как минимум) четыре типа таких разрывов:

• • целевые ориентиры и стратегия по его достижению могут оказаться недостижимыми, невыполнимыми;
• • стратегия может оказаться оторванной от личных целей и мотивов ключевых «игроков» организации, от групповых целей и интересов ее подразделений, в том числе стратегических бизнес- единиц;
• • стратегия может быть слабо связана с практикой распределения ресурсов, в том числе с финансовым планированием;
• • может отсутствовать стратегическая обратная связь, не отслеживаться развитие стратегической ситуации, когда все усилия будут сосредоточены на оперативном контроле и мониторинге.

Назовем важнейшие требования к стратегическому планированию, к качественной стратегии, т.е. к стратегическому менеджменту как системе действий по разработке и реализации корпоративной стратегии, позволяющие избежать перечисленных выше разрывов:

• • обеспечивать концентрацию стратегических ресурсов предприятия на нужном объекте в нужное время, избегать распыления сил;
• • обеспечивать единство действий всех исполнителей путем четкого разграничения ответственности подчиненных и последовательного соблюдения принципа единоначалия, использовать оценку по заранее выбранным и известным критериям важнейших работ и результатов;
• • обеспечивать простоту проводимых мероприятий — простые мероприятия имеют больше шансов на успех, так как требуют меньших расходов на подготовку и координацию, экономят силы и средства;
• • допускать минимум риска;
• • допускать гибкую адаптацию к изменяющимся условиям.

Контрольные вопросы

• 1. Назовите основные различия между стратегическим и оперативным менеджментом.
• 2. Сформулируйте различия и сходства внутри стратегического менеджмента между «стратегическим управлением» и «стратегическим руководством».
• 3. Назовите особенности процесса принятия стратегических решений в условиях дефицита необходимой информации и охарактеризуйте его фазы.
• 4. Раскройте представление о стратегических ресурсах предприятия.
• 5. Опишите особенности стратегического планирования.