БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ И ПОДХОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СТРАТЕГИЯ — ТИПОЛОГИИ И СТРОЕНИЕ

Типология корпоративных стратегий как планов распределения стратегических ресурсов и достижения успеха в конкуренции может проводиться по многим разным основаниям в зависимости от используемой понятийной базы и поставленных целей.

Назовем типы корпоративных стратегий по уровню инновативности:

• • консервативная стратегия, при которой изменения в деятельность организации вносятся по факту совершившихся событий (приемлема для устоявшихся медленно развивающихся отраслей);
• • стратегия экстраполяции, когда будущее представляется на основе пролонгации прошлых или текущих тенденций (наиболее распространена в большинстве областей бизнеса);
• • опережающая стратегия, когда большинство изменений в деятельность вносятся на основе выработанного проекта будущего, порывающего с существующими тенденциями и традициями (зачастую представлена в сфере высоких технологий).

По способам конкуренции на рынке различают:

• • стратегию лидерства в издержках, направленную на достижение более низкой себестоимости, чем у конкурентов;
• • стратегию дифференциации, направленную на придание товару отличительных (по сравнению с товарами конкурентов) свойств, важных для потребителя;
• • стратегию фокусирования, предполагающую узкую специализацию фирмы, концентрацию ее деятельности на относительно небольшой рыночной нише для достижения там лидерства, доминирования.

Перечислим типы корпоративных стратегий роста/сокращения:

• • стратегия ограниченного роста, «от достигнутого», с коррекцией при изменении условий;
• • стратегия ускоренного роста, на динамичных или незанятых рынках;
• • стратегия диверсификации, особенно выхода в смежные зоны бизнеса по товарам или технологиям;
• • стратегия «вверх по рынку», освоения наиболее высокотехнологичных, высококачественных и престижных товарных групп;
• • стратегия сокращения, при падении эффективности или обострении конкуренции; вариант — стратегия «сбора урожая» — получение максимального дохода в краткосрочной перспективе и т.д.

Типы корпоративных стратегий по уровню охвата организации:

• • корпоративные стратегии, охватывают организацию в целом;
• • бизнес-стратегии, разрабатываются для каждой из стратегических бизнес-единиц в рамках корпоративной стратегии;
• • функциональные стратегии, разрабатываются для функциональных подразделений на основе корпоративной стратегии.

По уровню охвата территории (рынков) можно выделить следующие типы корпоративных стратегий:

• • локальная, охватывающая ближайшее окружение или регион;
• • национальные, охватывающие всю территорию страны;
• • международные, предполагающие выход на отдельные внешние рынки и относительное обособленное их освоение;
• • глобальные, предполагающие охват любой территории мира с приемлемым уровнем спроса и работа по всему миру как на едином рынке с соответствующем уровнем координации, специализации и унификации деятельности отдельных подразделений фирмы.

Реальная стратегия предприятия может включать и, как правило, включает элементы различных (идеальных) типов корпоративной стратегии. Например, она может быть в целом агрессивной, т.е. опережающей, ориентированной на лидерство в издержках, требовать ускоренного роста, охватывать предприятие в целом и распространяться на всю территорию страны — если использовать характеристики из каждой типологии, приведенной выше.

Типологии, таким образом, могут использоваться в качестве полезных «подсказок» или «строительных блоков», но не должны подменять работу по разработке конкретной стратегии конкретного предприятия в его конкретных рыночных условиях. Эта работа должна основываться не на идеальных типах корпоративных стратегий или попытках прямого перенесения чужого успешного стратегического опыта, а исходить, прежде всего, из детального анализа рыночной стратегической ситуации предприятия, тех угроз и возможностей, которые она несет, и предлагать адекватные им «ответы», исходя из выявленных сильных и слабых сторон предприятия. «Заготовки» из типологий корпоративных стратегий должны использоваться уже после проведения подобного анализа и под запросы, которые будут сформулированы на его основе.

Построение стратегии включает три блока операций: получение точного знания исходного положения предприятия — формулирование видения его будущего, конечной цели стратегического движения — построение «лестницы (ежегодных) шагов» или маршрута перехода от исходной точки к конечной цели, к реализации видения (или стратегия в узком смысле слова).

Видение предприятия — это мечта о его будущем, это перспективы, которые лидер связывает со своим предприятием. Видение — это «то, что вам хотелось бы прочесть о своей фирме через пять лет в ведущих экономических журналах». Оно должно:

• • описывать конечное состояние, которое лучше исходного;
• • формулироваться кратко и четко;
• • содержать так называемые «отметки уровня» (количественно выражаемые, измеримые показатели), на основании которых можно будет определить степень приближения к намеченным рубежам;
• • быть достаточно полным, в том числе пояснять желательное позиционирование предприятия по отношению к основным заинтересованным в его деятельности сторонам.

Может быть рекомендован подход к формированию видения предприятия, основанный на противопоставлении его исходного и целевого состояния по шести важнейшим позициям маркетинга и шести важнейшим позициям менеджмента. Отметим попутно, что в условиях рыночной экономики стратегическое управление и руководство предприятием с необходимостью включает и стратегический маркетинг, т.е. существует частичный параллелизм между стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом.

С позиций стратегического маркетинга необходимо отметить, что предприятие образует рынок с теми контрагентами, РЕШЕНИЯ которых оно должно учитывать при принятии собственных решений. Выделяют шесть типов основных рыночных контрагентов предприятия:

• • клиенты;
• • конкуренты;
• • санкционеры (государственные органы управления и контроля);
• • инвесторы и кредиторы;
• • дебиторы;
• • поставщики.

Видение требует сформулировать его положения как измеримые изменения в картине взаимодействия с перечисленными основными типами рыночных контрагентов в результате реализации стратегии. Например (по приведенному списку), выйти в новый потребительский сегмент, обеспечивающий рост объема продаж на 30%; обойти ближайшего конкурента и стать № 1 в своем сегменте рынка; получить лицензию или сертификат на необходимый вид деятельности; привлечь долгосрочный кредит; избавиться от дебиторской задолженности; снизить среднюю цену поставки комплектующих на 20%. Далее, необходимо соотнести эти стратегические целевые ориентиры и выбрать из них решающие для достижения рыночного успеха. В приведенном примере это позиция «снизить среднюю цену поставки комплектующих на 20%», так как благодаря этому шагу возникает возможность значительного снижения издержек и предприятие может соответственно снизить цены на свою продукцию без ущерба для нормы доходности и, следовательно, добиться достижения целевых ориентиров по остальным пяти позициям. Именно эту единственную, решающую позицию и следует зафиксировать в видении, а остальные связанные целевые ориентиры войдут в дерево целей стратегии.

С позиций стратегического менеджмента необходимо отметить, что предприятие может быть представлено как совокупность шести взаимосвязанных элементов управления:

• • технических систем реализации бизнес-процессов, выполнения и контроля работ, ведения бухучета и отчетности и т.п.;
• • формальной организационной структуры, временных организационных единиц, неформальной структуры;
• • компетенций — того, что предприятие делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами;
• • сотрудников, их мотивации, квалификации, способа взаимодействия;
• • методов и способов осуществления работы, особенно руководителей, прежде всего — методов принятия решений;
• • совместных ценностей — убежденности сотрудников в том, зачем существует предприятие, зачем они предприятию и зачем предприятие им.

Видение требует сформулировать его положения как измеримые изменения в картине взаимодействия шести взаимосвязанных элементов управления в результате реализации стратегии. Например (по приведенному списку), полностью перевести управление проектами предприятия на электронный документооборот, сформировать три проектные группы по освоению новых региональных рынков, половина менеджеров среднего звена должна владеть международно-признанными методами управления проектами, ввести возрастной ценз для менеджеров среднего звена (не старше 35 лет), перевести менеджмент среднего и высшего звена на систему долгосрочных контрактов. Далее, необходимо соотнести эти стратегические целевые ориентиры и выбрать из них решающие для достижения рыночного успеха. В приведенном примере это позиция «половина менеджеров среднего звена должна владеть международно-признанными методами управления проектами». Именно эту единственную, решающую позицию и следует зафиксировать в видении, а остальные связанные целевые ориентиры войдут в дерево целей стратегии.

Стратегия вместе с видением должны разрабатываться примерно на пять лет или, по крайней мере, основательно пересматриваться примерно раз в пять лет, а кроме того, подвергаться периодическому тестированию примерно раз в два года. В периоды быстрой смены экономической ситуации, особенно в кризисные периоды, целесообразно сокращать срок, на который разрабатывается корпоративная стратегия, до трех лет.

Продолжительность «шага» «лестницы» перехода от исходного положения к конечной стратегической цели совпадает с обычным годовым периодом планирования оперативного менеджмента. Однако содержание этого годового стратегического шага существенно отличается от содержания годового оперативного плана. Это содержание составляют стратегически значимые события, т.е. главные вехи, проходимые в данном году в процессе перехода от исходного состояния к конечному, целевому, а также действия, совершаемые по осуществлению этого стратегически значимого события в рамках соответствующего годового оперативного плана. Особое значение имеют стратегически значимые события, выступающие поворотными пунктами, сменами вех в номенклатуре производимых товаров и услуг, в технологиях производства и управления, в освоении новых рынков, в рыночном позиционировании, в построении стратегических альянсов и т.п.

Видение и «лестницу шагов» по его осуществлению, т.е. конечную, генеральную цель стратегии и механизмы ее достижения связывает в единое целое дерево целей стратегии (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура дерева целей стратегии

Цели корпоративной стратегии должны быть организованы системно, т.е. их совокупность должна отвечать не только на мотивационные вопросы «зачем», но также и на предметные — «что», «где», «когда» и, наконец, на реализационные — «кто», «как» и «чем». Такая система целей с необходимостью является иерархической, трех-четырех- уровневой и задается Деревом целей стратегии, в котором каждый из уровней выполняет свои особые, но связанные с другими уровнями функции в процессе стратегического планирования и управления.

Генеральная цель раскрывает общую «сверхзадачу» стратегии, видение будущего предприятия в результате ее реализации. Цели первого уровня задают основные направления деятельности и основные мотивационные ориентиры стратегии, ответы на вопрос «зачем». Цели второго уровня формулируют приоритеты развития внутри основных направлений и отвечают на основные предметные вопросы «что», «когда» и «где», этот уровень связывает стратегию со проектами- драйверами стратегического развития предприятия. Цели третьего уровня предъявляют механизмы достижения целей более высоких уровней, они отвечают на реализационные вопросы «кто», «чем» и «как», этот уровень связывает стратегию с годовыми планами оперативного менеджмента и годовыми операционными программами функциональных подразделений предприятия.

Стратегия, основанная на точном знании исходного положения предприятия, в которой сформулировано видение его будущего, на основе которого разработано дерево целей стратегии, связывающее конечные цели стратегического движения с механизмами их достижения, должна быть оформлена как стратегический план предприятия, как документ стратегического управления. Можно выделить два подхода к стратегическому планированию.

В первом случае речь идет о так называемом ситуационном планировании — подходе, в основе которого лежит представление о том, что можно выявить — спрогнозировать — возможные варианты будущего и в ряде случаев оценить вероятность реализации этих вариантов. Тогда, получается, можно планировать подготовку собственных действий для каждого из вариантов и использовать подходящий, когда вопрос о том, какой из вариантов действительно возобладал, в достаточной мере прояснится. Заявленные задачи и возможности этого подхода напоминают назначение разработки военных доктрин, которые создаются, чтобы экономить время развертывания благодаря стандартизации оценки возможных складывающихся ситуаций и алгоритмизации собственных ответов на тот или иной вариант возможных событий.

Однако здесь нельзя забывать, что разработка военных доктрин ведущих государств и их блоков обеспечена, в частности, глобальной деятельностью разведслужб (т.е. глобальной системой ситуационного мониторинга), способных добиться отслеживания ключевых компонентов ситуации в режиме реального времени, а к тому же и скрытно влиять на ход событий (а это уже не только «прогноз»). Такое обеспечение недоступно ситуационному планированию на уровне (среднего) предприятия, что по принципу значительно снижает его эффективность, ограничивает ее лишь краткосрочным периодом. Это удел любого планирования, основанного на прогнозах. Вариантов будущего слишком много, чтобы предусмотреть их полностью, а важнейшие, «судьбоносные» события часто непредсказуемы, они «лежат на пересечении плана и случая», так как являются результатом цепочки многих актов выбора (решений), на которые предприятие не может оказывать влияния, а каждое из этих решений в чем-то непредсказуемо — иначе это уже не выбор.

Другим подходом является противопоставление жесткого оперативного планирования и планирования стратегического, как более мягкого и гибкого, учитывающего неизбежный элемент непредсказуемости при подготовке и случайности при осуществлении планов. Причем, на этот «элемент» непредсказуемости и случайности может отводиться до половины содержания стратегии. В силу этих обстоятельств, за стратегическим планированием признается неизбежная «неточность», а главное значение придается не столько стратегическому плану, подлежащего безусловному исполнению, сколько постоянному процессу стратегического планирования, постоянно отслеживающего и гибко учитывающего изменения внешней обстановки, ищущего в ней новые возможности, отмечающего новые угрозы и переводящего их в ориентиры для жесткого (но существенно более узкого и краткосрочного) оперативного планирования. Иными словами, главным назначением стратегического планирования уже в явной форме признается ситуационный анализ, постоянное повышение готовности предприятия к переменам и изменениям, которые часто окажутся не- или мало предсказуемыми, но позволяющий в условиях неопределенности добиваться осмысленности действий, повышать их адекватность и эффективность.

Стратегии, стратегическому плану как документу управления может придаваться различная степень административной жесткости. Стратегия может выступать документом директивного планирования, положения и показатели которого обязательны «для всех, кого это касается». Либо стратегия может рассматриваться как документ индикативного планирования, основной задачей которого является общая ориентация менеджмента предприятия и задание вектора координации его действий. Трактовка стратегии как документа индикативного планирования удобна при быстрой смене ситуации, при значительной неопределенности принятия стратегических решений, так как облегчает частую коррекцию стратегии в поисках ее оптимального курса. Такая индикативная трактовка стратегии может рассматриваться, в том числе, и как предварительный этап принятия стратегии как директивного документа.

Приведем примеры рубрикации стратегии как документа стратегического планирования предприятия:

• 1. Анализ социально-экономической и рыночной ситуации.
• 2. Стратегические ресурсы и вызовы.
• 3. Конкурентные преимущества.
• 4. Сценарии развития.
• 5. Миссия и видение.
• 6. Основные направления и приоритеты реализации стратегии.
• 7. Система целей и механизмов стратегии.
• 8. Стратегические проекты-драйверы
• 9. Система управления реализацией стратегии.

Или:

• 1. Анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон.
• 2. Сценарии развития.
• 3. Видение.
• 4. Стратегические приоритеты и цели.
• 5. Ресурсы и механизмы достижения целей.
• 6. Дорожная карта достижения целей.

Или:

• 1. Анализ ситуации.
• 2. Постановка целей.
• 3. Анализ расхождений (сложившегося положения в п. 1 и поставленных целей в п. 2).
• 4. Фиксация критических проблем (преодоления выявленных в п. 3 расхождений).
• 5. Основные направления деятельности и приоритеты.
• 6. Программы и проекты.
• 7. Бюджеты.
• 8. Карта стратегических действий (сеть работ как задания, ответственные и контрольные сроки).
• 9. Стратегический контроль и мониторинг (фиксация и анализ расхождений, внесение корректив в п. 5-8).

Семь (3 + 4) признаков успешной стратегии

Успех в бизнесе требует дифференцированной стратегии. Вы должны отличаться от конкурентов и быть в состоянии делать то, что они не могут делать или не могут делать так же хорошо. Это требует избирательности, а также тщательного внимания не только к позициям, которые вы занимаете на каждом рынке, но также к навыкам, которые способствуют успеху.

• 1. Стратегия не должна разрабатываться в мельчайших деталях. В идеале она должна появляться как результат постоянного процесса размышлений, выдвижения гипотез, экспериментирования, успеха и вновь проводимых экспериментов. Этот процесс должен сочетать в себе анализ и интуицию и должен постоянно продолжаться. Никогда не должно быть «окончательного решения»; стратегия должна постоянно развиваться и углубляться.
• 2. Вы должны быть прагматичны в отношении усилий, требуемых для формулирования стратегии. Будьте готовы выдвигать предположения и улучшать процедуру принятия решений, не пытаясь однозначно доказать, что какая-то отдельная стратегия является верной.

На основании корректного выявления основных факторов и тенденций динамики рыночной ситуации успешные стратегии четко фиксируют:

• 1) «коридор возможностей» развития предприятия, набор неизменяемых данностей-ограничений, внутри которого и будет неизбежно оставаться любая из выбранных его траекторий, стремясь получить максимум из реально достижимого;
• 2) как положительные, так и отрицательные приоритеты развития предприятия, т.е. не только то, к чему и в какой последовательности оно стремится, но — обязательно! — и то, от чего и в какой последовательности отказывается;
• 3) жестко связывают выдвигаемые стратегические цели с механизмами их достижения, выявляя и предъявляя эти механизмы — они уделяют особое внимание процессу реализации стратегий;
• 4) «естественные» тренды динамики рыночной ситуации, которые могут выступить драйверами достижения целевых характеристик стратегии.

Контрольные вопросы

• 1. Приведите примеры типологий корпоративных стратегий, проведенных по различным основаниям.
• 2. Охарактеризуйте основные блоки операций построения стратегии.
• 3. Опишите подход к формированию видения предприятия.
• 4. Приведите структуру дерева целей стратегии.
• 5. Сформулируйте признаки успешной стратегии.