Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Гостиничный менеджмент

Функция мотивации в гостиничном менеджменте

Мотивация (мотивирование) заключается в том, чтобы стимулировать членов организации выполнять работу в соответствии с возложенными на них обязанностями и планом.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, т.е. это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Есть и другие определения мотивации.

Мотивация — процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение (мотив), активизирующий поведение (действие), направленное на достижение цели (вознаграждения), удовлетворяющий в итоге возникшую потребность[1]. Такая последовательность событий, действий получила название мотивационного цикла.

До середины XX в. считалось, что мотивирование — это предложение соответствующих денежных и других форм вознаграждений в обмен на прилагаемые работником усилия. Согласно современным представлениям, мотивация — создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать работника, руководителю следует определить эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворения потребности с помощью хорошей работы.

В теории и практике мотивации основополагающую роль играют потребности. Большинство психологов соглашается, что потребности в принципе можно подразделить на первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные, или просто потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего-либо. Нужда приобретает характер конкретной потребности в соответствии с культурным укладом.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические, например потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому- или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

По теории Абрахама Маслоу, потребности первых уровней, т.е. нижних, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней (рис. 3.1). В каждый момент времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Иерархия потребностей по Маслоу

Р и с. 3.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Закон результата играет особую роль в мотивации и заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом человек стремится повторить то поведение, которое ассоциируется у него с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, человек запоминает, каким образом ему удалось добиться этого, а в следующий раз, встретившись с проблемой, он попытается разрешить ее опробованным способом.

Вознаграждение — то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение — то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешнего вознаграждения — заработная плата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

Все концепции мотивации можно разделить на две группы — старые и новые концепции.

Старые концепции мотивации во многом строились на интуиции и первых научных исследованиях в области психологии. Так, хорошо известен на протяжении веков «метод кнута и пряника». Предания и мифы дают множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся: люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей улучшалась, и управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Современные теории мотивации основываются на последних достижениях в различных науках, так или иначе связанных с деятельностью человека. Исследования поведения человека в трудовом процессе дают общие объяснения мотивации и позволяют создать модели мотивации работника на рабочем месте. Современные теории мотивации подразделяют на две категории — содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этим вопросам посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлел- ланда и Ф. Герцберга.

Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности — во власти, успехе и причастности.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию, связанную с характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников повышать эффективность деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Процессуальные теории мотивации — теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера — более поздние и основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Несмотря на различия, эти теории не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Кроме того, человек должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания — это оценка данным человеком вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда —> результаты, результаты -> вознаграждение, вознаграждение -> удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не могут установить прямую связь между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может быть обусловлено неправильной самооценкой работника, его плохой подготовкой или неправильным обучением, недостаточностью прав у работника для выполнения поставленной задачи.

В теории ожиданий мотивацию также определяет ценность поощрения или вознаграждения, называемая валентностью, которая определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. При малом значении любого из факторов мотивации будет слабой мотивация и низкими результаты труда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Работник должен получать вознаграждение только за эффективный труд. Менеджерам следует сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, т.е. такой, что делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи, и разъяснить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как их подчиненные оценивают тот или иной вид вознаграждения.

Теория справедливости обосновывает, что человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение свидетельствует о несправедливости, например работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Вследствие этого необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Чтобы восстановить справедливость, можно изменить или уровень затрачиваемых усилий, или уровень получаемого вознаграждения. Иначе говоря, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Работники, которые считают, что им переплачивают, будут поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно, а те, кто считает, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение. Для эффективного использования теории справедливости на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Стимулы могут быть:

О материальные — прямые денежные (заработная плата, премии) и косвенные денежные[2] (путевки, лечение, транспорт);

О нематериальные — моральные (уважение друзей, родственников, награды), социальные (престижность труда, возможность карьерного роста), творческие (возможность самосовершенствования, самореализации).

Мотивационное поведение — еще одно важное понятие в теории и практике мотивации, которое состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим побуждение рассматривают как ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность. Это поведенческое проявление потребности сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается или удовлетворенной, или частично удовлетворенной, или неудовлетворенной. В зависимости от выявленных важнейших для конкретного работника потребностей в исследуемом периоде разрабатывается мотивационная программа (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Виды мотивационных программ1

Уровень потребности

Цель (что хочет получить работник)

Действия организации по удовлетворению потребности

Физиологические

потребности

Пиша, вода, отдых

Своевременная выплата заработной платы, организация условий для приема пищи, для отдыха и т.п.

Потребность в безопасности

Безопасность, защищенность, стабильность

Внутренняя охрана предприятия, длительный или бессрочный трудовой договор

Потребность в принадлежности (социальные потребности)

Принадлежность к группе, привязанность, поддержка

Совещания с подчиненными, формирование командного духа, поддержка неформальных корпоративных мероприятий

Потребность в уважении (самоуважении)

Самоуважение, статус, ответственность

Привлечение работников к решению проблем, делегирование полномочий, создание условий для карьерного роста

Потребность в самовыражении

Успех, творчество

Поощрение творческих проявлений, создание ситуации успеха, условий для полного использования потенциала работников

В целях максимизации действия стимулов необходимо следовать ряду принципов:

О доступность — каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования — демократичными и понятными;

о ощутимость — практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он разный. Для одних работников может быть ощутим стимул в 1000 руб., для других мало 10 тыс. руб. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула;

о постепенность — материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания [3]

повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;

О минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой — принцип, обусловивший переход большинства зарубежных компаний на ежедневную оплату труда. Давно замечена одномоментность действия стимула (вознаграждения). В большинстве случаев соблюдение этого принципа позволяет даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство работников предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда является сильным мотиватором. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное удовлетворение, так и моральное, повышает его тонус и настроение;

О сочетание материальных и моральных стимулов, которые по своей природе одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции той или иной страны, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данные обстоятельства, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Основные виды стимулов, используемых в индустрии гостеприимства:

О материальное вознаграждение — заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам труда;

О социальное обеспечение — медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда;

О моральное вознаграждение — грамоты, ценные подарки, знания, сувениры, устное поощрение, хорошие отношения с коллегами и руководителем;

О обучение, повышение квалификации — тренинги, курсы, семинары в рамках гостиницы и за ее пределами, адаптация новых работников, новые знания;

О групповая мотивация — миссия, корпоративная культура, принадлежность к команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации;

о уровень ответственности и делегирование полномочий — ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение собственной значимости, проявление инициативы, власть;

о возможность карьеры, участие в принятии решений — свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания;

О оценка труда — признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

Стимулами для работников могут быть не только социальные льготы и денежные выплаты, но и карьерный рост — продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках организации (рис. 3.2).

Возможности развития деловой карьеры персонала в гостиничном

Рис. 3.2. Возможности развития деловой карьеры персонала в гостиничном

бизнесе

Карьера может быть вертикальной, т.е. подъем на более высокую ступень - повышение в должности, которое сопровождается большими полномочиями и более высокой оплатой труда.

Чередование вертикального карьерного роста и «карусели» (ступенчатая карьера) наиболее эффективно в крупной организации, так как позволяет работнику, претендующему на руководящую должность, получить четкое представление о процессах, происходящих в смежных подразделениях и, как следствие, иметь возможность обеспечить эффективное взаимодействие с ними. Например, работник группы кураторов, намеревающийся стать ее руководителем, должен отработать не менее одного месяца в каждом из следующих подразделений — службе бронирования заявок, службе размещения и информационном центре.

В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять внимание стимулированию персонала. В связи с тем что заработная плата у работников туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, то, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно: творческого развития персонала, квалификационного роста, возможности карьерного роста и продвижения по службе.

  • [1] Музыченко В.В. Управление персоналом : лекции. М.: Академия, 2003.
  • [2] В некоторых методиках эти виды стимулов называются неденежными.
  • [3] Музыченко В. В. Указ. соч.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы