ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦАХ И ИНЫХ СРЕДСТВАХ РАЗМЕЩЕНИЯ

Понятие и виды организационных структур

Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий путем централизации и децентрализации управления (см. § 3.3), а также интеграции, делегирования полномочий и ответственности.

Интеграция — процесс достижения единства усилий всех подсистем, подразделений организации для реализации ее задач и целей. Чтобы достичь единства усилий, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. Важнейшее условие интеграции — единство целей, что в процессах планирования и организации не дает подразделениям возможности развивать организацию в разных направлениях и понапрасну растрачивать силы.

Для эффективной интеграции топ-менеджмент организации должен постоянно иметь в виду общие цели и столь же постоянно напоминать всем работникам о необходимости концентрировать свои усилия на общих целях. Если каждое подразделение и каждый работник будут трудиться эффективно, это совсем не означает, что общие цели будут достигнуты.

Методы достижения эффективной интеграции выбираются в зависимости от внешней среды организации. Методы, разработанные административной школой, в том числе правила и процедуры, эффективны в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. Если организация действует в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции — установление прочных личных связей, использование таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие, аутсорсинг и другие инструменты антикризисного менеджмента.

Делегирование в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Следует отличать делегирование руководителем своих задач и функций (зафиксированных в его должностной инструкции) подчиненным от разовых поручений, а также рационального распределения задач (невыполнение руководителем задач, которые обязан выполнять подчиненный).

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее конкретной ситуации право подчиненного использовать ресурсы организации.

Ответственность означает, что руководитель отвечает за результаты выполнения задачи перед своим вышестоящим руководителем. Иначе говоря, при делегировании задач ответственность за их выполнение несет конкретный руководитель, а не его подчиненный, которому он делегировал их решение частично или даже полностью.

Критериями создания диапазонов делегирования выступают:

О четко ограниченный круг задач, связанных с должностью;

О компетенция работника, соответствующая должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи;

О поставленная цель с точки зрения задач и компетенции, связанных с должностью.

Диапазон делегирования должен определяться в соответствии с объективной необходимостью, прежде всего целями и задачами организации.

Руководитель в условиях делегирования ответственности использует методы управления путем постановки целей, управления по результатам, управления посредством мотивации.

В процессе делегирования руководитель осуществляет: выборочный контроль для проверки правильность выполнения работ и контроль результатов, когда руководитель регулярно контролирует результаты деятельности работника.

Однако есть неделегируемые задачи, такие, как постановка общей цели организации и ее приспособление к изменяющейся ситуации; долго-, средне- и краткосрочное общее планирование, а также соответствующая стратегия, определение организационной структуры, разработка концепции маркетинга, направления финансовой политики, кадровая и социальная политика, координирование диапазонов полномочий.

Некоторые руководители не желают делегировать полномочия (по У. Ньюмену) в силу следующих причин: заблуждение «я это сделаю лучше», отсутствие способности к руководству, отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска, отсутствие выборочного контроля.

В свою очередь подчиненные не хотят принимать ответственность (по У. Ньюмену) по следующим причинам:

О подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решать проблему;

О подчиненный боится критики за совершенные ошибки и уклоняется от нее, поскольку большая ответственность увеличивает вероятность ошибки;

О у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;

О у подчиненного работы больше, чем он может сделать, или он считает, что это так;

О подчиненный не уверен в своих силах;

О подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для дополнительной ответственности.

Процесс делегирования состоит из нескольких этапов:

1) установление контакта между руководителем и подчиненным; 2) вводная часть (введение в проблему); 3) постановка задачи; 4) определение ресурсов; 5) принятие ответственности; 6) определение полномочий; 7) определение формы представления результатов; 8) определение точек контроля (формы взаимодействия).

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых взаимоотношениях, что обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационную структуру можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи, между которыми обеспечивают координацию их исполнения, и включает следующие элементы: звенья управления, уровни управления, связи.

Звенья управления — структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение подразделением, специалистом определенной функции управления. Устанавливающиеся между подразделениями связи имеют горизонтальный характер.

Уровень управления — совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Типовая пирамидальная структура управления организацией, отражающая уровни управления, представлена на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Уровни управления организацией

Высшее звено управления организацией (top management) может быть представлено председателем совета директоров, президентом, правлением. Эта группа управленцев обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня — полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего звена (middle management) обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и большую свободу принятия решений. Это руководители департаментов, отделений, функциональных отделов.

Низшее звено управления (sole management) представлено линейными менеджерами — младшими менеджерами, ответственными за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев, и схема, представленная на рис 5.1, может быть преобразована в схему, отраженную на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Уровни управления в организации

Связи делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи — одноуровневые, носят характер согласования, координации. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация приводит к дифференциации функций и охватывает определенные работы (соединение различных заданий) и взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или несколькими лицами. Работники, связанные с определенными функциями, — бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.д.

Вертикальные связи — связи подчинения в условиях иерар- хичного управления. Вертикальная структура состоит из уровней управления: чем больше ступеней между высшим уровнем и оперативными работниками, тем сложнее данная организация. Вертикальные связи в структуре управления могут быть:

О линейные — отражают движение информации между линейными руководителями — лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

О функциональные — устанавливаются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Организационная структура управления может быть иерархическая и органическая.

Иерархическая структура управления, когда нижестоящий уровень управления подчиняется вышестоящему и контролируется им; действуют формальные правила и нормы при выполнении менеджерами их обязанностей, дух формальной обезличенное™, с которыми официальные лица выполняют свои обязанности; наем на работу осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры легко меняют форму при решении сложных вопросов и приспосабливаются к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов и программ. Сравнение иерархического и органического типов структур управления проведено в табл. 5.1.

В управленческой практике наиболее распространены следующие виды (типы) организационных структур: иерархические (линейная, функциональная, линейно-фунциональная, дивизиональная), адаптивные (органические).

Таблица 5.1. Сравнение видов структур управления

1. Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от линейного менеджера — лица, полностью отвечающего за деятельность организации (как правило, небольшой). Это одна из простейших структур, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления (рис. 5.3). При линейном управлении у каждого звена и подчиненного один руководитель и управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Линейная структура управления является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Преимуществами линейной организационной структуры управления являются:

О единство и четкость распоряжений;

О согласованность действий исполнителей;

• 0 простота управления (один канал связи);
• 0 четко выраженная ответственность;
• 0 оперативность принятия решений;
• 0 личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Рис. 5.3. Линейная организационная структура управления

Недостатками структуры являются:

• 0 высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
• 0 отсутствие функциональных звеньев по планированию и подготовке решений;
• 0 перегрузка информацией руководителя, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
• 0 концентрация власти в высшем уровне управления.
• 2. Функциональная организационная структура управления осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 5.4). Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, кадров, плановый и т.д., и общая задача управления организацией начиная со среднего уровня делится по функциональному критерию (отсюда и название «функциональная структура правления»). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность организации.

Рис. 5.4. Функциональная организационная структура управления

Преимущества функциональной организационной структуры управления состоят в следующем:

О высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

О освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

О стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

О исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

О уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками структуры являются:

О чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» функциональных подразделений;

О трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными службами;

О появление тенденций чрезмерной централизации;

О длительность процедур принятия решений;

О относительно застывшая форма, с трудом реагирующая на изменения.

3. Линейно-функциональная (штабная) структура управления в значительной степени лишена недостатков и линейной, и функциональной структур. При такой структуре вся полнота власти принадлежит линейному руководителю, возглавляющему определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Линейно-функциональная (штабная) структура управления (отражены основные функциональные направления деятельности организации)

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции.

Преимуществами линейно-функциональной организационной структуры управления выступают:

О лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

О освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

О возможность привлечения консультантов и экспертов по функциональным сферам деятельности.

Недостатками структуры являются:

О невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды;

О негибкие взаимоотношения между подразделениями из-за применения формальных правил и процедур;

О отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

4. Дивизиональная структура управления является довольно новой по сравнению с рассмотренными выше типами структур. Она стала завоевывать популярность в 1950-х гг. (рис. 5.6). Эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих продукт, оказывающих услугу. Это позволяет обеспечить тесную связь производителя с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде, однако приводит к усилению иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и других единиц, дублированию функций управления на разных уровнях, росту затрат на содержание менеджмента.

Рис. 5.6. Дивизиональная структура управления (отражены основные функциональные направления деятельности организации)

5. Адаптивные (органические) типы организационных структур, к которым относят проектные, матричные, бригадные и т.д., стали следующим шагом в совершенствовании организационных структур управления, а по сути — следующим этапом развития дивизиональной структуры, в которой построение дивизионов осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам (поэтому в некоторых классификациях дивизиональная структура не выделяется отдельно, а относится к типу органических организационных структур). Здесь одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, организация представляет собой некий коллектив, временно объединяемый по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов.

Проектная структура формируется, если организация занимается новым проектом, например разрабатывает новый продукт, новое направление деятельности. Главная идея такой структуры — создание на временной основе специального подразделения — проектной группы. В ее состав обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проектной группы несет ответственность за планирование, выполнение программы и графика работ, материальное поощрение членов группы и т.д. По завершении проекта проектная группа расформировывается, а работники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свое постоянное место работы. Данная структура обеспечивает гибкость разработки и реализации стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность организации как единого целого.

Для координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы, в состав которых входят менеджеры проектов, или используются матричные структуры.

Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя — непосредственному руководителю функциональной службы организации, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта, и руководителю проекта, наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В соответствии с этим у менеджера проектной группы в подчинении две группы — постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Матричная структура управления

При некотором сходстве матричной структуры с проектной в качестве особенностей можно выделить то, что проектная структура может создаваться на определенные проекты и изменяться после их завершения, а матричная структура предполагает проекты без ограничения срока действия (или весьма длительные). Матричные структуры получили наибольшее распространение в наукоемких отраслях, поскольку ее создание целесообразно в тех ситуациях, когда требуется организовать процесс производства новых видов продукции или оказания новых услуг в сжатые сроки. Структуры управления органического типа, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Бригадная (командная) структура — разновидность органического типа организации управления. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих методы достижения целей организации и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. В туристской организации бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Виртуальные структуры (команды) стали новым направлением организационного развития (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Наиболее распространенные типы виртуальных команд и их характеристики

Окончание табл.5.2

Сегодня в среднем бизнесе России безусловный приоритет принадлежит линейно-функциональной структуре, тогда как в целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной модели.

Принципы построения организационных структур управления:

О простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);

о адаптивность — способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

О соответствие структуры организации целям и задачам фирмы, подчинение процессу производства и оказания услуг и изменение вместе с ними;

о соответствие структуры функциональному разделению труда и объему полномочий менеджеров, которые в свою очередь определяются корпоративной политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;

О соответствие между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника — с другой;

о закрепление каждой функции, реализуемой организацией, за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя службами или несколькими;

О подчинение одному субъекту управления не более шести-семи объектов;

О кратчайшие пути прохождения информации;

О разделение стратегических и оперативных функций.

В построении организационных структур управления наиболее распространены следующие ошибки:

О наличие «дублирования» функций, когда одна и та же функция закреплена за разными структурными подразделениями;

О наличие функций управления, не закрепленных за каким-либо структурным подразделением, например часто не закрепленной оказывается функция разработки кредитной политики, так как фирма не пользуется кредитами;

О превышение нормы управления (6—8 объектов управления);

О двойное подчинение (в турфирме так часто бывает с курьером, который подчинен практически всем работникам).

На эффективность организационной структуры управления влияют:

О действительные взаимосвязи, возникающие между работниками и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;

О действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение сотрудников;

О полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления — низшем, среднем, высшем.

Совершенствование организационных структур управления состоит из нескольких этапов:

• 1) организационная диагностика — комплекс мер по исследованию сложившейся на предприятии организационной структуры управления и выявлению ее достоинств и недостатков. Самодиагностика является первым этапом оргдиагностики и не может быть окончательной: она дает первую информацию о проблемах в организации. Более обоснованную и доказательную картину можно получить только с помощью полной и всесторонней диагностики (возможно с привлечением консультантов);
• 2) закрепление функций за конкретными подразделениями, работниками (усовершенствованное), предусматривающее устранение ошибок, выявленных на этапе 7;
• 3) построение новой (проектируемой) схемы организационной структуры управления предприятием, внесение изменений:

О в должностные инструкции — организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность работника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется работнику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и временном исполнении обязанностей по должности);

О в положение о структурном подразделении — организационноправовой документ (внутренний), определяющий: порядок создания подразделения, правовое положение подразделения в организационной структуре, задачи и функции подразделения, права подразделения, взаимоотношения с другими подразделениями организации, ответственность подразделения.

5.2. Основные факторы, влияющие на формирование организационных структур гостиниц и иных средств размещения

Любая гостиница независимо от того, является ли она крупным предприятием (300 номеров и более) или совсем небольшим (не более 100 номеров), представляет собой довольно сложный объект управления. В любом случае гостиница состоит из совокупности служб, большинство из которых являются обязательными вне зависимости от ее масштабов.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой клиентов и другими факторами (табл. 5.3).

В разных гостиницах и иных средствах размещения в штатном расписании присутствуют самые разные названия должностей. Это связано с тем, что российское законодательство не дает исчерпывающего списка должностей. Так, в соответствии с приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 12.03.2012 № 220н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел “Квалификационные характеристики должностей работников организаций сферы туризма”» в разделе V «Квалификационные характеристики работников, осуществляющих гостиничную деятельность» указаны следующие должности руководителей: директор гостиницы, а также должности специалистов: дежурный по этажу, начальник службы гостиничного фонда, начальник службы приема и размещения, портье, менеджер службы приема и размещения, консьерж. Как видно из данного документа, несмотря на наличие подчиненных, начальник службы гостиничного фонда и начальник службы приема и размещения относятся к категории не руководителей, а специалистов.

Таблица 5.3. Факторы, влияющие на формирование структуры управления гостиничным предприятием

Окончание табл. 5.3

Кроме отмеченных в табл. 5.3 факторов на формирование организационной структуры гостиничного предприятия, так же как и турфирмы, могут влиять и другие факторы, например структура постоянных гостей, изменения конъюнктуры рынка и появление на нем новых предложений, в частности кейтеринговых услуг и т.п.

Стандартная организационная структура гостиницы обычно является линейно-функциональной. При такой структуре вся полнота власти принадлежит линейному руководителю, возглавляющему определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов).

В современных условиях только простая и гибкая система управления будет конкурентоспособной.

Организацию деятельности каждой службы гостиничного предприятия рекомендуется рассматривать:

0 с позиции системного подхода — каждая служба должна рассматриваться как система, в которой есть субъект и объекты управления с существующими между ними определенными взаимосвязями (рис. 5.8);

Р и с. 5.8. Системный подход в управлении административной службой гостиницы

0 с позиции процессного подхода — в каждой службе укрупненно описываются ее бизнес-процессы, указываются функции входящих в нее работников (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Структура административной службы средней и крупной гостиниц

На рис. 5.10 и 5.11 представлены структуры одного и того же гостиничного предприятия, но структура на рис. 5.10 отражает производственный подход — в ней даны названия отделов, производственных звеньев, а в структуре на рис. 5.11 — названия должностей руководителей данных отделов, т.е. представлена организационная структура управления. Хотя в большинстве реальных организационных структур гостиниц используется смешанный подход к построению структуры управления, все же предпочтителен второй подход (с указанием конкретных должностей).

Рис. 5.10. Производственная структура московской гостиницы (1018 номеров, ????)