Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Гостиничный менеджмент

Финансовый менеджмент в гостиницах и иных средствах размещения

Производственная деятельность организации является по своей сути причиной, вызывающей такое следствие, как финансовые отношения. В свою очередь финансовые отношения служат причиной движения финансовых потоков. В процессе движения денежных потоков происходят формирование и использование денежных фондов (финансовых ресурсов) организации.

Финансовый менеджмент можно рассматривать как науку управления финансами и финансовыми отношениями организации, направленную на достижение ее стратегических и тактических целей.

С позиции общего менеджмента финансовый менеджмент представляет собой процесс разработки и реализации управленческих решений по формированию, распределению и эффективному использованию финансовых ресурсов организации с целью повышения ее рыночной стоимости.

Объект финансового менеджмента в широком смысле — это финансы организации как экономические денежные отношения (финансовые отношения) по поводу образования и использования денежных фондов. Следовательно, финансовые отношения и денежные фонды являются объектом управления финансами предприятия. Причем денежные фонды в свою очередь сами представляют собой объект финансовых отношений.

Субъект финансового менеджмента может быть определен как совокупность отдельных работников и служб, которые, подготавливая и реализуя финансовые решения в организации, осуществляют управление финансовой деятельностью, т.е. это организационная подсистема, занятая управлением финансовыми ресурсами (рис. 7.2).

Общая схема финансового менеджмента

Рис. 7.2. Общая схема финансового менеджмента

Главной интегральной целью финансового менеджмента, отражающей различные характеристики деятельности организации, является рост рыночной стоимости организации, или рост благосостояния ее собственников. Главная цель финансового менеджмента непосредственным образом связана с ее целями и задачами (рис. 7.3).

Цель, принципы и задачи финансового менеджмента

Рис. 7.3. Цель, принципы и задачи финансового менеджмента

Субъект управления финансами организации выполняет определенные функции (рис. 7.4).

Система организационного обеспечения финансовой деятельности представляет собой совокупность структурных подразделений, выполняющих функции формирования, распределения и использования финансовых ресурсов организации для решения ее текущих и перспективных задач.

Характеристика основных функций финансового менеджмента в

Рис. 7.4. Характеристика основных функций финансового менеджмента в

разрезе отдельных групп

В российской практике эти функции выполняет финансовая служба — работник (например, финансовый менеджер, экономист по финансам и др.), группа лиц в специализированном отделе, планово-экономический отдел или другая функциональная служба, которая принимает и разрабатывает решения по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. На больших предприятиях финансовую службу возглавляет финансовый директор. На крупных предприятиях управление финансовой деятельностью осуществляет финансовая дирекция, которой подчиняется несколько финансовых подразделений (департаментов).

В зарубежной практике, а в последние годы и на некоторых отечественных предприятиях функции управления финансовой деятельностью выполняют центры ответственности.

Центр ответственности — структурное подразделение предприятия, руководитель которого принимает финансовые решения и несет ответственность за их реализацию в соответствии с доверенными ему плановыми заданиями по определенным направлениям финансовой деятельности.

Сущностью методологии управления через центры ответственности является представление о том, что деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за их руководителем.

В зависимости от характера деятельности подразделения выделяют три вида ответственности — ответственность за расходы (затраты), ответственность за доход (в данном случае имеется в виду, как правило, валовой доход), ответственность за прибыль. Согласно тому, за что полагается основная ответственность, выделяются: центры прибыли, центры затрат, центры дохода.

В практической деятельности предприятий сервиса и туризма, в частности гостиницы, используются два подхода к построению финансовой службы в части включения бухгалтерии в ее состав: 1) бухгалтерия существует автономно как отдельная служба, главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору, между бухгалтерией и финансовой службой поддерживается только информационная связь; 2) бухгалтерия включается в состав финансовой службы, главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. Такая структура характерна и для западных компаний.

Как правило, в западных компаниях используется «рациональная» структура организации планово-финансовых служб. Во главе находится финансовый директор или вице-президент по финансам в зависимости от масштабов компании. Ему подчинены две службы — казначейская (объединенные финансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат (функция планово-экономической службы). В такой организационной структуре вся полнота прав и ответственности за финансовое благополучие компании сосредоточена в одних руках — финансового директора. При этом обеспечивается более полный обмен финансовой информацией, в одной структуре ведется работа по определению необходимых форм внутренней отчетности и регламенту их обмена между всеми подразделениями финансово-экономической направленности.

Для обеспечения бесперебойной и эффективной деятельности финансовой службы рекомендуется разработать «Положение о финансовой службе», которое содержит общую часть, задачи, функции, структуру, права и обязанности службы.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии осуществляется в зависимости от ряда условий, и главным из них является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия: так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может быть больше этого периода (но допустим более короткий период формирования финансовой стратегии). Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия. В условиях нынешнего нестабильного (а в отдельных аспектах непредсказуемого) развития экономики страны этот период в среднем не должен превышать 3 лет. При определении периода формирования финансовой стратегии необходимо учитывать также отраслевую принадлежность предприятия, его масштабы, стадию жизненного цикла и др.

Этап 2. Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе анализируются конъюнктура финансового рынка и факторы, ее определяющие, разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

Этап 3. Формирование системы стратегических целей финансовой деятельности предприятия, которые должны обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — целевых стратегических нормативах.

Этап 4. Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации должна обеспечивать динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешнюю синхронизацию, т.е. согласование во времени реализации показателей финансовой стратегии и показателей общей стратегии развития предприятия, а также прогнозируемых изменениями конъюнктуры финансового рынка, и внутреннюю синхронизацию во времени, которая предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности.

Этап 5. Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности — наиболее ответственный этап формирования финансовой стратегии. Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности на отдельных этапах ее осуществления. В отличие от финансовой стратегии в целом финансовая политика формируется лишь в конкретных направлениях финансовой деятельности предприятия, требующих наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности. Формирование финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может быть многоуровневым. Например, в рамках политики управления активами предприятия разрабатывают политику управления оборотными и внеоборотными активами; в свою очередь политика управления оборотными активами может включать как самостоятельные блоки политику управления отдельными их видами и т.п.

Этап 6. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предусматривает формирование центров ответственности разных типов, определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности, разработку системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.д.

Этап 7. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии — заключительный этап, который предполагает:

О оценку согласованности финансовой стратегии предприятия с общей стратегией его развития, что позволяет выявить степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий;

О оценку согласованности финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды, благодаря чему определяется, насколько финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;

О оценку внутренней сбалансированности финансовой стратегии, когда определяется, насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики в отдельных направлениях финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по ее реализации.

Результативность финансовой стратегии может быть оценена прежде всего на основе прогнозных расчетов основных финансовых коэффициентов. Наряду с этим могут быть оценены и нефинансовые результаты реализации разработанной стратегии, такие, как улучшение деловой репутации предприятия; повышение управляемости финансовой деятельностью структурных подразделений (при создании центров ответственности); рост уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования по результатам финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).

Разработка финансовой стратегии и финансовой политики в наиболее важных направлениях финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

Для оценки эффективности финансовой стратегии гостиниц используются следующие показатели:

О средние поступления на действующий номер (Revenueper Available Room — RevPAR);

О средние расценки за номер (Average Room Rate);

О доходность номерного фонда (Rooms Yield);

О реализованная доходность номера (Actual Rooms Yield);

О средняя сумма посещения (Average Check Price);

О стоимость реализованной продукции (Food Cost Persentage);

О доля расходов на оплату труда (Labor Cost Percentage);

О платежеспособность и финансовая устойчивость (Solvency Ratio, Debt-Equity Ratio, Number ofTimes Interest Earned, Fixed Charge Coverage Ratio и т.д.);

о рентабельность (Profit Margin Ratio, Return on Owner’s Equity Ratio, Return on Assets Ratio, Returnon Fixed Assets Ratio ит.д.).

Вместе с тем каждая гостиница при построении финансовой стратегии учитывает особенности конъюнктуры конкретного регионального рынка и собственные стратегические цели и задачи[1].

  • [1] Более подробно см.: Зайцева Н.А., Ларионова А.А. Финансовый менеджмент втуризме и гостиничном бизнесе : учеб, пособие. М.: Альфа-М : ИНФРА-М, 2014.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы