Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Гостиничный менеджмент

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГОСТИНИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Компетентностная модель менеджера в гостиницах и иных средствах размещения

Компетенции — это репертуары поведенческих моделей, которые позволяют одним работникам эффективнее выполнить работу, чем другим.

Система классификации должностей на основе компетенций является одним из механизмов современного управления гостиницей и тесно взаимосвязана со всеми элементами системы управления персоналом (набор, отбор, оценка, расстановка, использование, мотивация и стимулирование, обучение и развитие).

Компетенции менеджера рассматриваются как отдельные требования, предъявляемые конкретной работой. Для каждого уровня должностей определяется набор необходимых требований. Основная задача состоит в закреплении и развитии необходимых компетенций у персонала путем:

О рационального распределения должностных обязанностей;

О профессионального продвижения работников с учетом результатов оценки и индивидуальных особенностей;

О непрерывного обучения, переподготовки и повышения квалификации специалистов;

О создания мотивирующих условий к более эффективному труду и профессиональному развитию;

О планирования карьеры и формирования кадрового резерва[1].

Формулировка компетенции может осуществляться с учетом стратегии и ценностей бизнеса в структуре четырех кластеров системного менеджмента (пример на рис. 8.1).

Персонал (обучение и развитие)

Активы

Привлечение и мотивация лучших специалистов

Создание профессиональной среды для быстрого профессионального развития

Ориентация на лучших

Внедрение передового опыта

Внесение структурных изменений и управление ими

Построение эффективной культуры внутриорганизационного взаимодействия

Клиенты

Финансы

Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса

Развитие культуры потребления

Обоснование и достижение поставленных задач

Управление финансовыми потоками и рисками

Соответствие имеющихся ресурсов стратегии развития

Ориентирование на лучших

Рис. 8.1. Модель компетенций (пример)

За рубежом принято выделять следующие составляющие компетентности:

о знания, полученные посредством образования; о навыки, полученные в результате работы и учебы; о способность общения как результат коммуникативного развития личности.

Представляет интерес разработанная X. Хинтерхубером модель компетентности, которая систематизирует набор требований, предъявляемых к топ-менеджменту. Согласно этой модели, компетентность руководящего состава организации включает в себя следующие компоненты:

О функциональную компетентность — знания, связанные с технологией, маркетингом, контроллингом, также профессиональные знания и способность к обучению; о ситуативная компетентность — знания особенностей управления на разных стадиях жизненного цикла организации (основание, рост и т.д.);

О интеллектуальная компетентность — наличие аналитического склада ума и способность мыслить в категориях комплексных взаимосвязей;

о социальная компетентность — коммуникативные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутриорганизационной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой[2].

По мнению автора этой модели, функциональная и ситуативная компетентности характеризуют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психологическую состоятельность руководителя, которые дифференцированно проявляются у руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации[3].

Каждая профессиональная компетенция может быть описана с помощью индикаторов. Так, для оценки кадрового потенциала руководителей нескольких столичных гостиниц был разработан и использован оценочный листок менеджера, в котором были предусмотрены такие характеристики, как: качество работы, эффективность труда, готовность напряженно работать и нести ответственность, создание нормального социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства, профессиональные знания и опыт, мнение о возможностях профессионального роста в будущем[4].

Процесс создания компетенций для гостиничной организации состоит из нескольких этапов:

  • 1) формулировка стратегии и целей организации;
  • 2) выделение ключевых задач деятельности персонала организации, вытекающих из стратегии ее развития;
  • 3) определение непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у работников в ходе решения рабочих задач;
  • 4) выделение индикаторов поведения из общей массы характеристик и их группирование в общие категории — кластеры;
  • 5) создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать уровни поведения сотрудников на рабочем месте:

О недопустимый — неприемлемое для организации поведение работника;

О допустимый — минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо;

О выдающийся — лучшее поведение[5].

В гостиничной организации оценка по компетенциям может использоваться для решения ряда задач, рассмотренных ниже.

  • 1. Проведение процедуры аттестации компетенций работников гостиницы на их соответствие предъявляемым требованиям. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в организации уже накоплен положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют стандарты, в том числе по управлению персоналом. Если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции должны стать неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям не только позволяет адекватно оценить результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать развитию работника правильное направление.
  • 2. Создание кадрового резерва по итогам аттестации работников и последующее создание для них планов развития карьеры. Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала следующему карьерному шагу. Для этого в организации должна быть сформирована система обучения и развития находящихся в резерве работников, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.
  • 3. Разработка графика курсов повышения квалификации и семинаров (индивидуальных и групповых) для работников исходя из разработанных компетенций. Работники, получившие высокие оценки по аттестации (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) проще, чем на компетенции. Достаточно отправить работника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет повысить свои профессиональные знания. Но специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям, несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы.
  • 4. Подбор персонала на основе интервьюирования кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью кадров, небольшим процентом удержания персонала. При подборе персонала модель профессиональных компетенций служит критерием отбора кадров, что значительно экономит время и средства, требуемые на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, так как организация четко представляет, кого она ищет. Появляется возможность не только набора новых работников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы), но и отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием его успешности.
  • 5. Стимулирование персонала исходя из выявленных компетенций работника для достижения личных целей и целей организации. Если в требования гостиничной компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения: компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо для коррекции компенсационной политики организации в отношении работников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в организациях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников[6].

С помощью системы компетенций можно выделить преимущества для формирования модели менеджера в гостиницах. Для организации это:

О разработка единых стандартов описания эффективности работы, что способствует развитию взаимопонимания между работниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа»;

О согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково определяют ценные качества работника и знают, что необходимо оценить, а что можно игнорировать;

О возможность выявления сильных и слабых сторон каждого работника и использования этой информации для планирования его карьеры и развития;

О возможность формирования кадрового резерва с учетом планирования карьеры работников;

О разработка стандартов качества выполняемых работ.

Для работников это:

О лучшее понимание своих обязанностей и того, какие качества ему необходимы и какие требования ему предъявляют;

О возможность получения по обратной связи информации о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах[7].

В школах бизнеса США кандидат на получение сертификата менеджера должен продемонстрировать свою компетентность в следующих областях:

О понимание природы управленческих процессов, знание основных организационных структур, функциональных обязанностей и стиля работы менеджера;

О четкое представление об ответственности менеджера, распределение ответственности по уровням управления;

О способы повышения эффективности управления;

О знание информационной технологии и средств коммуникации, необходимое для управления персоналом, умение письменно и устно выражать свои мысли;

О компетентность в управлении людьми, отборе и подготовке специалистов, способность к лидерству, умение нормализовать рабочие и личные взаимоотношения среди подчиненных;

О знание особенностей взаимоотношений между организацией и клиентами;

О способность управлять ресурсами;

О умение планировать и прогнозировать деятельность организации с использованием компьютерных средств;

О способность к самоконтролю и самооценке деятельности, умение делать выводы и повышать квалификацию исходя из актуальных требований и ожидаемых изменений в будущем.

В гостинице менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей:

О подготовка, принятие и реализация управленческих решений — главная функция менеджера. Менеджер наделен особым правом принимать управленческие решения, но в то же время несет ответственность за их последствия; учитывая, что и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращаю- щимся переменам;

О информационная роль, которая сводится к тому, что менеджер может принять эффективное управленческое решение только на основе обработки достоверной экономико-управленческой информации о развитии системы управления гостиничным предприятием. От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько ясно и четко он может донести нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы;

О работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, стимулирующего членов трудового коллектива на достижение стратегических и тактических целей организации.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с подчиненными, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. В управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии, принадлежащей к системе человек—человек.

Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств.

Современная теория и практика менеджмента в гостиничном бизнесе выявила ряд требований, предъявляемых к менеджеру:

  • 1) знания менеджера — прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов, знание особенностей профессии, поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц;
  • 2) личные качества — нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень внимания, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье;
  • 3) навыки и организаторские способности менеджера:

О умение определить темперамент и характер подчиненных;

О умение управлять собой;

О умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

О умение видеть и обеспечивать перспективу развития трудового коллектива;

О рассудительность и инициативность;

О высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией;

4) этические нормы — прежде всего нормы деловой этики, включающей следующие правила:

О бережное отношение к окружающей среде, т.е. максимизация прибыли не должна достигаться за счет ее разрушения;

О соблюдение правил рыночной игры в конкурентной борьбе;

О справедливое распределение благ;

О личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

О дисциплинированность и моральная устойчивость.

Если личные качества менеджера не отвечают какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

Классики эффективного менеджмента Майк Вудкок и Дэйв Фрэнсис выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя:

  • 0 неумение управлять собой; каждый человек, стремящийся к успеху, должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность и хорошее состояние здоровья. Это предполагает и способность к напряженной работе, и способность «разряжаться», способность тратить энергию и способность ее накапливать;
  • 0 размытые личные ценности. От менеджера ежедневно требуется принятие массы различных решений. Если личные ценности недостаточно определены, менеджеру не хватает твердых оснований для суждений и следующих за ними действий. Современная жизнь очень динамична и требует растущей готовности к нововведениям. Менеджеры, которым не ясны их собственные личные принципы и ценности, рискуют всегда отставать;
  • 0 смутные личные цели. Менеджмент — это во многом совершение выбора. Если цели не определены или нереальны, менеджер недооценивает реальные альтернативы и упускает из виду важные возможности, тратя время и силы на незначительные вопросы. Так невозможно достигнуть успеха и нельзя оценить успех других;
  • 0 остановленное саморазвитие: профессиональный и карьерный рост требует постоянного развития. Успешные руководители динамичны, регулярно учатся и с интересом встречают новые ситуации. В отличие от них менеджер, склонный избегать проблемных ситуаций, позволяет скрытым способностям остаться в тени, теряет природную отзывчивость и превращает деловую жизнь в рутину тем больше, чем чаще в интересах личной безопасности исключает риск из своей деятельности;
  • 0 недостаток творческого подхода — способность делать что-то особенно хорошо и нестандартно. Высокая изобретательность, как и саморазвитие, требует готовности бороться с препятствиями и неудачами, проявляя изобретательность и обучаясь;

О неумение влиять на людей: для любой деятельности в рамках личной или деловой жизни необходимо получать поддержку окружающих и находить взаимопонимание с ними. Взаимодействие требует настойчивости, гибкости, умения выражать себя и слушать других. Если этого нет, менеджер начинает обвинять подчиненных в том, что они к нему не прислушиваются, конфликтовать с ними, и успех покидает его;

О непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, им не добиться высоких результатов в деятельности организации;

О слабые организаторские способности (неспособность руководить): речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, об умении оптимально организовать трудовой процесс. Неритмичный трудовой процесс и неэффективность применяемых методов управления приводят к тому, что персонал чувствует себя неуверенным в завтрашнем дне, не получает удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работает ниже своих возможностей;

О неумение формировать трудовой коллектив, эффективные рабочие группы.

  • [1] Никольская Е.Ю. Формирование и развитие кадрового потенциала гостиничного комплекса: на примере г. Москвы : автореф. дисс. ... канд. экон. наук. М. :Росс, эконом, академия им. Г.В. Плеханова, 2009.
  • [2] Тютрина М.А. Формирование стратегии развития предприятия на основе использования резервов внешней среды : дисс.... канд. экон. наук. СПб., 2002.
  • [3] Ивановская М.Е. Потенциал гостиничного бизнеса и пути повышения эффективности его использования : автореф. дисс.... канд. экон. наук. М., 2003.
  • [4] http://www.smart-edu.com
  • [5] Селиванова М. Уроки «Ланта-тур», или Как спасти туризм от череды банкротств [Электронный ресурс] / М. Селиванова // Jets Ru: Портал о бизнес-авиации. — URL:http://jets.ru/monitoring/2012/02/16/lantaturl
  • [6] Селиванова М. Указ. соч.
  • [7] Никольская Е.Ю. Указ. соч.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы