РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Различают три группы маркетинговых стратегий — развития, «портфельные» и конкурентные. Каждая из них предполагает использование ряда альтернативных вариантов, обеспечивающих предприятию различные возможности и характеризующихся разными затратами и результатами.

Стратегии развития представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности. Для разработки альтернативных маркетинговых стратегий развития широко используется предложенная И. Ансоффом [12, 26] матрица «продукт — рынок» (рис. 10.1).

Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объемов продаж путем интенсивной рекламы, применения разнообразных инструментов стимулирования сбыта, привлечения новых покупателей.

Стратегия развития рынка предполагает выход с существующим продуктом на новые сегменты рынка. Подобная стратегия подразумевает значительные объемы инвестиций для их освоения, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы за предпочтения потребителей.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или новых продуктов, ориентированных на традиционные для предприятия рынки. Данная стратегия может быть реализована путем оптимизации продуктовой номенкла-

Альтернативные стратегии развития туры, улучшения важных для потребителей атрибутов продуктов, повышения уровня их качества, внедрения на рынок новых услуг

Рис. 10.1. Альтернативные стратегии развития туры, улучшения важных для потребителей атрибутов продуктов, повышения уровня их качества, внедрения на рынок новых услуг.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков. Данная стратегия часто связана с внедрением в отрасли, не связанные с предыдущей деятельностью туристского предприятия (например, инвестирование туроператором средств в строительство гостиниц).

Диверсификация может проявляться в разнообразных формах. «Портфельные» стратегии предполагают различные варианты распределения ограниченных ресурсов туристского предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы (туристские продукты, производственные подразделения и т.д.).

Разработка альтернативных «портфельных» стратегий на практике часто осуществляется на основе матрицы «рост рынка — доля рынка» [12, 26], разработанной Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа — БКГ). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по:

  • • относительной доле на рынке — логарифму отношения объема продаж продукта предприятия к объему продаж основного конкурента: низкая (0,1 — 1), высокая (1—10);
  • • темпу роста объемов продаж: низкий (0-10%), высокий (10—
  • 20%).

Каждый из четырех квадрантов матрицы (рис. 10.2) описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода как с точки зрения направления инвестиций, так и выработки маркетинговой стратегии.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные маркетинговые стратегии, например, такие:

  • • «звезды» — сохранение лидерства',
  • • «дойные коровы» — получение максимальной прибыли',
  • • «дикие кошки» — инвестирование и избирательное развитие',
  • • «собаки» — уход с рынка или малая активность.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей.

Более широкие возможности для выработки маркетинговых стратегий представляет матрица «привлекательность рынка — стратегическое положение предприятия» (рис. 10.3), разработанная компанией McKinsey [12, 26]. Она позволяет принимать более дифференцированные маркетинговые решения по эффективному использованию по-

Матрица «рост рынка — доля рынка»

Рис. 10.2. Матрица «рост рынка — доля рынка»

тенциала предприятия (доход, возможности производства, финансовое положение, эффективность продаж, образ на рынке, корпоративная культура, стиль руководства и др.) в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (темпы роста емкости рынка, уровень цен, состояние конкуренции, барьеры входа на рынок, правовые ограничения и др.).

На основе матрицы McKinsey могут быть выработаны следующие маркетинговые стратегии:

атакующая, предполагающая активную, агрессивную позицию предприятия с целью завоевания или расширения занимаемой доли рынка. Использование данной стратегии целесообразно: если доля рынка ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов; для более быст-

Рис. 10.3. Стратегические маркетинговые решения в соответствии с матрицей «привлекательность рынка — стратегическое положение предприятия» рого внедрения на рынок нового продукта; при осуществлении расширения продуктового ассортимента, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить долю рынка в результате потери своих позиций конкурентами;

  • оборонительная, направленная на сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована: при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов;
  • отступления, являющаяся, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное сокращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Конкурентные стратегии преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке. Они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Для управления конкурентным положением предприятия и выработки соответствующих маркетинговых стратегий используются:

  • • общая конкурентная матрица;
  • • модель конкурентных сил;
  • • матрица конкурентных преимуществ.

Общая конкурентная матрица М. Портера [23] определяет, что конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (рис. 10.4).

Стратегия продуктового лидерства направлена на совершенствование продукта, придание большей потребительской ценности, развитие сервисного обслуживания, формирование привлекательного имиджа и др. Повышение ценности продукта для потребителя при-

Альтернативные маркетинговые стратегии в соответствии с общей конкурентной матрицей М

Рис. 10.4. Альтернативные маркетинговые стратегии в соответствии с общей конкурентной матрицей М. Портера водит к тому, что он готов платить за него более высокую цену. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» туристского продукта. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Условия применения стратегии — ненасыщенный рынок, слабая конкуренция и активное поведение предприятия в борьбе за предпочтения потребителей.

Стратегия ценового лидерства основывается на возможности предприятия снижать затраты на формирование туристского продукта (особое внимание уделяется стабильности инвестирования, управлению издержками, контролю расходов и т.п.). Чаще всего эта стратегия применяется на ненасыщенном зрелом рынке, а также в условиях, когда возможности для развития туристского продукта практически отсутствуют (например, отработанные технологии обслуживания туристов).

Стратегия лидерства в нише связана с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте потребителей, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Данная стратегия чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Возможности по достижению конкурентных преимуществ также определяет предложенная М. Портером [23] модель конкурентных сил (см. 7.2). Она позволяет в зависимости от планируемой предприятием степени охвата рынка использовать стратегии массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает, что предприятие игнорирует сегментационные различия потребителей, ориентируется на их широкий круг. Внимание сосредоточено не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С целью их удовлетворения разрабатывается единый для всего целевого рынка комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) предложением продуктов, характеризуемым низкими издержками их формирования и затратами на маркетинг (нет необходимости в проведении маркетинговых исследований для сегментации рынка, разработки рекламы, ориентированной на определенные группы потребителей).

Стандартизация продуктового ассортимента и всего комплекса маркетинга является основным фактором успеха предприятий, придерживающихся данной стратегии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (или их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, изменение предпочтений потребителей) могут свести на нет преимущества перед конкурентами по ценам. В индустрии туризма эту стратегию очень трудно использовать: редко удается добиваться того, чтобы один продукт удовлетворял всех (или значительную часть) потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное предложение для отдельных сегментов рынка. Это требует дифференциации туристских продуктов — действий, направленных на придание им отличительных признаков относительно предложений конкурентов. Факторами дифференциации могут быть имидж предприятия, отличительные особенности продуктов, организации обслуживания потребителей и т.п.

Дифференциация позволяет туристскому предприятию удовлетворять запросы различных групп потребителей, т.е. работать на достаточно большое количество сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга требует больших затрат, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением на каждый сегмент. Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам на отдельных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие сознательно сосредоточивает свои усилия на одном сегменте рынка и предлагает туристские услуги в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. С этой целью применительно к выбранному сегменту разрабатывается комплекс маркетинга.

Достижение конкурентных преимуществ в специфическом сегменте достигается или через низкие затраты и цены или уникальность предложения; или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами (например, небольших фирм), когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большой доле одного из сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранном сегменте, поскольку имеет подробнейшую информацию о потребностях, запросах, предпочтениях потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы (например, туристское предприятие не занимается организацией групповых туров, а обслуживает только туристов-индивидуалов).

Стратегия концентрированного маркетинга связана с высоким уровнем риска — возможно появление конкурентов или сегмент может не оправдать ожиданий (например, формирование туров для любителей шопинга). Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих перспектив представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу туристского предприятия одновременно на нескольких рыночных сегментах.

Матрица конкурентных преимуществ [6, 26, 33] предусматривает, что стратегия зависит от занимаемого предприятием положения на рынке (лидеры рынка; преследователи лидеров рынка; предприятия, избегающие прямой конкуренции) и характера его действий (табл. 10.1).

Занимая определенное положение на рынке, туристские предприятия могут придерживаться упреждающих (активных) или пассивных стратегий обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» — стремление лидера увеличить занимаемую долю рынка за счет внедрения инновационных технологий, новых продуктов, форм продажи, организации сервиса и т.д.

«Расширение рынка» — поиск новых потребителей и сфер применения и предлагаемых на рынок продуктов.

«Защита рынка» — предвосхищающие действия, которые делают потенциальную атаку конкурентов невозможной или значительно ослабляют ее.

«Перехват» — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Фронтальная атака» — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для достижения конкурентных преимуществ.

Таблица 10.1

Альтернативные маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей конкурентных преимуществ

Позиция на рынке

Упреждающие стратегии

Пассивные стратегии

Лидеры рынка

«Захват рынка» «Расширение рынка» «Защита рынка»

«Перехват»

Преследователи лидеров рынка

«Фронтальная атака» «Фланговая атака» «Окружение»

«Следование по курсу»

Предприятия, избегающие прямой конкуренции

«Сосредоточение сил на выгодных участках» «Обход»

«Сохранение позиций»

«Фланговая атака» — использование какой-либо слабой стороны лидера, нахождение бреши (чаще всего неудовлетворенных его продуктовым предложением потребностей рынка).

«Окружение» постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с разных сторон (с фронта, флангов и тыла).

«Следование по курсу» минимизация риска ответных действий лидера (например, в ценовой политике).

«Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» избегание функциональной конкуренции, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и т.п.

«Сохранение позиций» поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов.

Для обеспечения успеха в конкурентной борьбе туристское предприятие должно уметь концентрировать ресурсы для эффективных маркетинговых действий. Кроме того, использование любых возможностей для овладения инициативой с целью достижения поставленных целей позволяет достаточно гибко выбирать адекватную маркетинговую стратегию с учетом действий конкурентов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >