ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОМ КОНТЕКСТЕ

Национальная культура и ее влияние на поведение людей

Формируемые общекультурные компетенции: ОК8 — готовность к кооперации с коллегами, к работе на общий результат, наличие навыков организации и координации взаимодействия между людьми, контроля и оценки эффективности деятельности других.

Формируемые профессиональные компетенции: ПК62 — знание корпоративных коммуникативных каналов и средств передачи информации, владение навыками информационного обеспечения процессов внутренних коммуникаций.

При рассмотрении феномена организационной культуры мы обратили внимание на то, что одним из важных факторов, влияющих на формирование и поддержание организационной культуры организации, является национальная культура страны, где дислоцирована и осуществляет свою деятельность организация и ее отделения (филиалы). Из-за культурных различий между странами для менеджеров и работников организаций, осуществляющих международную деятельность, большое значение имеют изучение, понимание и восприятие особенностей национальной культуры той страны, где функционирует организация (ее подразделения), а также адаптация организационного поведения к специфическим проявлениям культуры для достижения наибольшей эффективности организационной деятельности. В последние десятилетия данная проблема приобретает все большую актуальность, поскольку сегодня развитие мировой экономики — это глобализация экономического пространства, усиление интеграции, кооперация и экономическое взаимодействие стран, расширение границ бизнеса и усиление роли транснациональных корпораций. Конечно, все эти тенденции действуют в направлении взаимопроникновения и даже сращивания культур, вследствие чего между ними появляется определенное сходство, например в управленческих моделях и методах, тем не менее культурные различия стран сохраняются.

Национальные культурные особенности зачастую могут быть настолько уникальными, что успешное ведение бизнеса или другой организационной деятельности без учета этой специфики национального поведения вообще, в частности делового поведения, становится просто невозможным. Исследователями даже выделяются специфические модели менеджмента, управления персоналом, организационного поведения, присущие отдельным странам с яркими культурными различиями, такие, например, как американская модель, японская модель, выделенные и исследованные У. Оучи, и т.д.

Под национальной культурой традиционно понимают ту специфическую систему материальных и духовных ценностей, традиций, верований и убеждений, а также норм и особенностей поведения, которые разделяются большей частью населения и характеризуют население определенной страны. Составной частью национальной культуры является национальная деловая культура, представляющая собой национальные культурные ценности и установки, перенесенные в бизнес-среду и включающие в себя нормы и особенности ведения дел, этику деловых отношений (в том числе национальный деловой этикет), присущие данной стране.

Национальные культурные различия включают в себя множество компонентов, которые в различных исследованиях оцениваются разными параметрами, например, такими, как:

  • 0 дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужествен- ность/женственность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций (модель Г. Хофстеде);
  • 0 отношение человека к природе, отношение ко времени, понимание природы человека, ориентация в пространстве, отношение к деятельности, отношения между людьми (модель Г. Лэйн и Дж. Дистефано);
  • 0 обязательства организации перед работниками, система оценки выполнения работы, планирование деловой карьеры, механизм контроля, система принятия решения, система и уровень ответственности, интерес к человеку (модели У. Оучи);

О степень централизации управления, степень его формализации, целевая ориентация деятельности (модель Ф. Тромпена- арса, Ч. Хампденн Тернера).

Рассмотрим более подробно отличительные особенности национальных культур, представленные в различных моделях.

Лэйн и Дистефано разработали модель для оценки влияния на организационную культуру предприятия национальных культурных особенностей, выраженных с помощью основных проблем общества, которые им решаются на протяжении истории его существования. Основная характеристика этих проблем (переменных модели) и их проявление в организационной и деловой культуре представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Характеристика «культурных» переменных (Г. Лэйн и Дж. Дистефано)

Переменные

Сущность фактора и его проявление в национальной культуре

Проявление в национальной деловой культуре

Отношение человека к природе

Проявляется в восприятии человеком сил природы и своей роли в отношениях с природой: подчинение природным силам, гармоничные взаимоотношения или господство над природой, подчинение ее. Влияет на мировоззрение людей

Проявляется в подходе к оценке происходящих событий и формировании стереотипов организационного поведения

Отношение ко времени

Предполагает определенную временную ориентацию людей на прошлое, настоящее либо будущее. Проявляется в подходе к оценке проблем и способу их решения

Проявляется в нормах этики деловых отношений и делового этикета, касающихся временных аспектов ведения дел (продолжительность ведения переговоров, пунктуальность, соблюдение сроков, умение рационально использовать время)

Понимание природы человека

Характеризует, как воспринимается человек в разных культурах — как носитель добродетели или как источник зла, или как носитель противоборствующих сил добра и зла одновременно

Проявляется в системе правил, норм и стандартов, в формировании системы контроля и системы наказания

Окончание табл. 5.1

Переменные

Сущность фактора и его проявление в национальной культуре

Проявление в национальной деловой культуре

Ориентация в пространстве

Характеризует восприятие человеком себя по отношению к обществу — индивидуализм, коллективизм или их сочетание

Проявляется в системе отношений в организации, в процессе принятия управленческих решений, в моделях лидерства

Отношение к деятельности

Характеризует ориентацию человека на жизнь и профессиональную деятельность. Может проявляться в ориентации на жизнь как таковую, в ориентации на активную профессиональную результативную деятельность, в нахождении баланса между этими двумя крайностями. Находит выражение в уровне прагматизма и эмоциональности

Проявляется в нормах делового общения, осуществления коммуникаций внутри организации,ориентации управленческих решений и способе их принятия, методах решения конфликтов

Отношения между людьми

Характеризует способ выстраивания связей между людьми — на основе личных связей, либо связей группы, либо цепочки команд, т.е. иерархии

Проявляется в построении взаимодействия в организации, организационной структуре, осуществлении коммуникаций

Каждый из охарактеризованных в табл. 5.1 факторов может быть представлен в нескольких вариациях, поскольку общества разными способами решают существующие проблемы. Лэйн и Дистефано обозначили наиболее часто встречающиеся пути решения главных проблем общества «вариациями в ценностных ориентациях». Модель имеет вполне конкретное практическое применение — позволяет выявить культурные особенности отдельных стран, спроецировать их на национальную деловую культуру и выработать конкретные рекомендации по более эффективному управлению организациями, выходящими на международный рынок.

Модель Хофстеде, построенная им в 1990 г. на базе исследования дочерних предприятий компании «Ай-Би-Эм», осуществлявших на тот момент времени свою деятельность в 64 странах мира, направлена на выявление и анализ национальных культурных особенностей и основана на пяти параметрах, анализ проявления которых представлен в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Характеристика «культурных» переменных по модели Г. Хофстеде

Переменные

Сущность фактора и его проявление в национальной культуре

Проявление в национальной деловой культуре

Дистанция

власти

Характеризует степень социального неравенства между людьми, которую допускает население конкретной страны, восприятие им разницы в социальном статусе

Проявляется в стиле руководства, степени централизации организации, системе принятия решений и участия/неуча- стия работников в управлении

Индивидуа-

лизм/Коллек-

тивизм

Характеризует, чьи интересы и цели в данной стране принято ставить во главу угла — индивидуальные или групповые; отождествляют ли себя индивиды с какими-то конкретными группами или предпочитают действовать независимо, не допуская вмешательства организации в свою частную жизнь

Проявляется в поощрении или, наоборот, подавлении личной инициативы, степени формализации отношений, лояльности и сплоченности коллектива, силе чувства долга перед организацией, степени ответственности организации перед работниками

Мужествен-

ность/Женст-

венность

Характеризует систему ценностей в данном обществе, которая напрямую зависит от преобладания в культуре мужского или женского начала и находит отражение в распределении ролей в обществе

Проявляется в целевых установках организации, инструментах и методах принятия решений, организационной культуре организации (ее ценностей), протекании и решении организационных конфликтов

Стремление избежать неопределенности

Отражает отношение представителей национальных культур к неопределенным ситуациям, в которых невозможно сделать точные прогнозы относительно будущего, и механизмы, с помощью которых общество стремится уменьшать неопределенность, если есть стремление ее избегать. Проявляется в способах познания мира и степени формализации общественных отношений, а также в степени законопослушности граждан

В организационной культуре проявляется в отношении к работе, в формальных правилах, стандартах и регламентах процессов, а также в отношении к соблюдению правил и законов и поиску моральных оправданий при их нарушении. Определяет силу сопротивления работников организации внутри- организационным изменениям

Окончание табл.5.2

Переменные

Сущность фактора и его проявление в национальной культуре

Проявление в национальной деловой культуре

Долгосрочность ориентаций

Характеризуется ориентацией членов общества на долгосрочную или краткосрочную перспективу, взглядом человека в прошлое или будущее. Проявляется в степени жесткости следования традициям, в принятии/неприятии изменений, в ориентации на краткосрочный или перспективный результат

Определяет силу сопротивления работников организации организационным изменениям, их целеустремленность, отношение к риску и неудачам. Влияет на построение системы организационных ценностей

Применение на практике моделей Лэйн—Дистефано и Хофстеде позволяет, несмотря на явные национальные культурные различия стран, довольно четко выделить два культурных «полюса» — западную и восточную деловые культуры, которые характеризуются противоположными отличительными чертами.

Говоря о западной деловой культуре — американской и западноевропейской, традиционно отмечают такие ее черты, как: о индивидуализм — индивидуальный интерес, инициатива, социальная мобильность, личная свобода и независимость, невмешательство в частную жизнь;

О эгалитаризм — социальное равноправие, незначительная дистанция власти;

О прямолинейность, решительность, самоуверенность;

О краткосрочная ориентация во времени, проявляющаяся в моноактивности (концентрации на конкретном деле в конкретный момент времени), ориентированности на настоящие и краткосрочные деловые отношения, пунктуальности и обязательности;

О активность, целеустремленность, прагматичное отношение к работе и организации.

Восточная деловая культура — деловая культура стран Азии — характеризуется такими отличительными чертами, как: о коллективизм — групповая ориентация, корпоративная принадлежность индивидов, клановость, отсутствие социальной мобильности в связи с господством прав и интересов группы над правами отдельного индивида;

О иерархичность — значительное социальное неравенство, большая дистанция власти, лояльное отношение к группе, организации;

О учтивость, вежливость, церемонность, стремление к гармонии и согласию с окружающими, преобладание высококонтекстной культуры, когда суть сказанного может быть понята по-разному в зависимости от контекста, т.е. конкретной ситуации;

О долгосрочная ориентация во времени, проявляющаяся в полиактивности, ориентации на будущее и долгосрочных деловых отношениях, длительном принятии решений, нестрогом соблюдении графиков (в зависимости от конкретных обстоятельств);

О тесное переплетение работы и личной жизни (работа — упорядоченная жизнь на благо группы как простое проявление сущности человека).

Четкое противопоставление и сравнение восточной и западной деловых культур представлено в модели Оучи, построенной на основе семи переменных. В результате исследования национальных культурных особенностей и их преломления в бизнесе и управленческой практике Оучи выделил две практически противоположные модели менеджмента — американскую и японскую — и попытался соединить их во многом противоречивые черты в новом варианте эффективной организационной культуры, который он назвал «модель организации типа Z» (иногда обозначается как маркетинговая модель менеджмента). Характеристика основных моделей менеджмента представлена в табл. 5.3.

В американской модели менеджмента организация рассматривается как «закрытая система», что означает установку на повышение эффективности деятельности прежде всего за счет внутренних факторов и резервов, поскольку именно от факторов в границах организации в первую очередь зависит ее успех. Такая модель организации предполагает постоянство целей и задач, краткосрочную ориентацию на высокий результат в настоящем, четкую иерархическую структуру управления, использование механизмов и инструментов явного и точного контроля, специализацию работников и построение их карьеры по вертикали. Данная организация, ориентированная на внутреннюю стабильность и эффективность, требует полного приспособления своих работников под ее правила, нормы, регламенты.

Таблица 5.3. Модели менеджмента (по У. Оучи)

п/п

Американская модель

Японская модель

Маркетинговая модель

1

Относительно краткосрочный наем работников

Система пожизненного найма работников

Долгосрочный наем работников

2

Индивидуальный подход к принятию решений

Групповой подход к принятию решений (принцип «немаваси» — вовлечение большого числа людей в обсуждение и достижение консенсуса)

3

Механизм индивидуальной ответственности

Механизм коллективной ответственности

Индивидуальная ответственность

4

Стремительное развитие и продвижение

Медленное и постепенное развитие и продвижение (принцип «кайдзен» — непрерывное совершенствование и обучение на основе опыта)

5

Применение системы явного, точного контроля

Использование механизмов косвенного (неформального) контроля

Система косвенного (неформального) контроля, но с конкретными, формализованными критериями

6

Деловая карьера работников — вертикальная и специализированная

Деловая карьера работников — неспециализированная и скорее горизонтальная, чем вертикальная

Умеренно специализированная деловая карьера работника

7

Формализованное отношение к работнику

Целостный подход к работнику как к личности

Японская модель менеджмента рассматривает организацию как «открытую систему», ее деятельность направлена на обеспечение мобильности организации и ее постоянное гармоничное развитие в соответствии с динамикой внешней среды. Организация также ориентирована на человека и приспосабливается к нему, поскольку персонал представляет главную ценность организации. Эти установки находят отражение в системе пожизненного найма, организации групповой работы и группового принятия решений, горизонтальной карьере и системе непрерывного обучения на основе опыта и совершенствования работников, разработке систем мотивации с учетом стажа работы (выслуги лет), возраста, вклада в совершенствование организационных процессов.

Основное различие между этими базовыми управленческими моделями заключено в их начальных установках — от- крытости/закрытости организации, приоритетах индивидуаль- ных/групповых интересов, целевой ориентации организации. Если американская модель исходит из целевой установки максимизации прибыли, что выражается в доминировании индивидуальных целей, интересов и прав над общими, то японская модель преследует цель улучшения качества и уровня жизни своих работников, вследствие чего ориентирована на приоритет взаимных обязательств и коллективных интересов над личными правами. Это различие целей приводит к очень специфическим чертам японской модели менеджмента, присущим только ей: система пожизненного найма, внутриорганизаци- онная горизонтальная карьера. В западных моделях организации подобные механизмы плохо приживаются, поскольку негативно воспринимаются работниками как ограничение личной свободы.

Модель Z, разработанная Оучи, в большей степени ориентирована на японскую модель менеджмента, которая признана исследователем более эффективной, чем американская, хотя имеет некоторые черты последней. Модель Z направлена на человека как на главный организационный ресурс, основу организации, от которого в первую очередь зависит ее эффективность.

Идею Оучи о существовании общих типов (моделей) менеджмента в национальных культурах поддержали и другие исследователи, среди которых можно отметить Ф. Тромпенаарса и Ч. Хампденн Тернера, предложивших типологию организационных культур (моделей организации) в зависимости от сочетания таких переменных, как степень централизации и формализации, а также целевые установки организации. На основе сочетания указанных переменных выделены четыре типа национальных организационных культур:

О модель «Эйфелева башня», характерная для западноевропейских стран, Австралии и Новой Зеландии, развивается в организации с высокой степенью централизации и формализации, что проявляется в построении вертикали власти, строгой иерархии управления, централизованном подходе к принятию решений, специализации и формализации деятельности работников, построении системы жесткого и точного контроля, значительной дистанции власти;

О модель «семья», сходная с «Эйфелевой башней» в плане значительной централизации управленческой деятельности и соответственно принятия решений, также имеет существенную дистанцию власти и многоуровневую властную вертикаль. В отличие от типа культуры «Эйфелева башня» имеет незначительную степень формализации отношений внутри организации. В таких организациях распространены и поддерживаются неформальные семейные отношения типа «отцы» (руководство организации) — «дети» (работники), где значительным авторитетом пользуются «старшие члены семьи» — руководители, лидеры организации. Модель культуры «семья» преобладает в арабских странах, странах Латинской Америки, в Японии;

О модель «инкубатор» наиболее распространена в среде малого и среднего бизнеса в США, Канаде, Великобритании и характеризуется незначительной степенью централизации и формализации управления. Дистанция власти в такой культуре невелика. Само название модели говорит о том, что организация с таким типом культуры ориентирована на постоянное развитие и инновации и движущей силой развития являются человеческие ресурсы компании. В связи с этим главное внимание уделается развитию потенциала и личных способностей работников, созданию возможностей для их роста и развития;

О модель «управляемая ракета», распространенная в крупном бизнесе (корпорациях) США, Канады, Великобритании, а также в скандинавских странах, отличается низкой степенью централизации, но высоким уровнем формализации управления. Это находит отражение в незначительной дистанции власти, построении организаций по матричному или проектному принципу, преобладании горизонтальных связей между отделами и службами и работниками с широким делегированием функций и полномочий, но в то же время применением существенных формальных механизмов, обеспечивающих согласованность и однородность действий сотрудников.

В чистом виде представленные модели организационных культур встречаются редко, но их преобладающие черты можно найти в национальных организациях всех стран.

В России сегодня также сформировалась специфическая национальная деловая культура, влияющая на организационное поведение и организационную культуру организаций и их работников. Отечественными и зарубежными учеными проведено довольно много исследований, посвященных изучению российской национальной деловой культуры и ее влиянию на корпоративную культуру. При этом большой популярностью пользуется модель Хофстеде.

На основе переменных, используемых в данной модели, российская культура, как отмечает М.Г. Подопригора, может быть охарактеризована следующими чертами:

О высокая склонность к коллективизму, поскольку немного работников российских организаций привыкло полагаться на собственные силы. Большая часть работников ожидает заботы и опеки, поддержки организаций, в которых они работают, и это ожидание зачастую становится сильной мотивацией к эффективной деятельности;

О значительная дистанция власти, иерархичность общества и организаций и соответственно довольно существенное социальное неравенство, что приводит к весомости такого вида власти, как законная власть, или право на власть, вследствие чего положение в обществе и организации и статус имеют существенный вес;

О негативное отношение к риску и стремление свести к минимуму риск во всех его проявлениях в жизни и деятельности, в частности с помощью социальной политики государства.

Другие авторы отмечают яркую выраженность в российской культуре таких параметров из модели Хофстеде, как: женственность, т.е. преобладание в обществе женского начала и «мягких» ценностей (помощь слабым и незащищенным, забота, поддержание хороших, дружеских отношений), хотя формально провозглашается равенство ролей; выраженная долгосрочная ориентация.

Из сопоставления российской деловой культуры и модели менеджмента с американской (стремление к максимизации прибыли, ориентация на материальные ценности, формальный обезличенный подход к работнику, индивидуальный подход к принятию решений и ответственности) и японской (дух коллективизма, образ компании как семьи, ориентация на сотрудничество) из концепции Оучи, следует ее несомненное сходство и с той, и с другой. Тем не менее российской модели присуща определенная специфика, обусловленная непостоянством «черт характера» типичной российской организации и их высокой изменчивостью в соответствии с динамикой внешней среды, а также поиском компромисса между зачастую противоположными чертами западной и восточной деловых культур.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОПРОВЕРКИ

ВОПРОСЫ

/. Что собой представляет национальная культура и как она влияет на деятельность организации?

  • 2. Охарактеризуйте специфические черты западной и восточной деловых культур.
  • 3. Какие переменные служат основанием для проведения различий между национальными культурами в модели Г. Хофстеде? Как с помощью этой модели можно охарактеризовать российскую национальную деловую культуру?

АКТИВНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

Деловая игра «Ведение переговоров с зарубежными партнерами».

На основе анализа норм делового этикета разных стран смоделируйте переговоры представителей крупной российской организации с потенциальными зарубежными партнерами из Японии, США, Китая, арабских стран, Великобритании, Германии.

ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

http://delovoi-etiket.ru/nacionalnoe-osobennosti.html, http://www.menjour- nal.ru/karyera/etiket/, http://www.razlib.ru/delovaja_literatura/delovoe_obshenie_delovoi_yetiket_ucheb_posobie_dlja_studentov_vuzov/p6.php,

http://www.euroruss-business.com/ru/del-etiket-i-tradicii/)

Для проведения игры студенческая группа разделяется на рабочие группы по 3—4 человека, при этом каждая рабочая группа представляет организацию определенной страны. Каждая из групп поочередно будет представлять российскую организацию, которая должна провести переговорный процесс с учетом особенностей национальной деловой культуры и делового этикета с представителями другой страны. Представителям российской организации отводится 15—20 мин, в течение которых следует: договориться о встрече; показать сцену приветствия и знакомства партнеров; провести деловые переговоры; заключить договор или соглашение о намерениях.

По итогам деловой игры следует оценивать знание национальных культурных особенностей и специфику ведения дел в конкретной стране.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >