БРИФИНГ К ГЛАВЕ 3

Вопрос. Я — владелец небольшой компании. Скажите, пожалуйста, о чем мне надо в первую очередь беспокоиться? Спасибо.

Ответ. Путешествуя по миру и однажды оказавшись в Ирландии, я познакомился с замечательной ирландской философией. Ирландцы считают, что существуют только две вещи, о которых следует волноваться: ты либо здоров, либо болен.

Но если ты здоров, то тогда нет оснований волноваться. Однако если ты болен, то тогда существуют только две вещи, о которых следует волноваться: либо ты выздоровеешь, либо умрешь.

Но если ты выздоровеешь, то тогда нет оснований волноваться. А если ты умрешь, то тогда существуют только две вещи, о которых следует волноваться: либо ты попадешь в рай, либо в ад.

Но если ты попадешь в рай, то тогда нет оснований волноваться. Однако если ты попадешь в ад, то ты будешь так сильно занят, пожимая руки и обнимая своих многочисленных друзей, что у тебя абсолютно не будет времени на волнения.

Вот так! Поэтому прежде всего беспокоиться вам, точно не следует.

Но если вернуться к обсуждаемой теме, то полагаю, что вам как владельцу в первую очередь следует задуматься о том, почему люди действительно работают в вашей компании, что заставляет их утром встать с постели, выпить чашечку кофе, принять ванну и спешить именно к вам, в вашу компанию. Следует думать в первую очередь о корпоративной культуре вашей компании, о ключевых ценностях. Следует строить «компанию мечты». И соответственно, вам надо разобраться в вопросе: какая «модель занятости» приведет вас к успеху, какая из этих моделей, по сути, даст вам конкурентное преимущество.

Вопрос. Вы рассказали об исследовании, проведенном в США. Скажите, пожалуйста, а в других странах проводились подобные исследования? Спасибо.

Ответ. Хороший вопрос. Да, конечно, проводились. Опять упомяну Ирландию — удивительное совпадение. Так, например, в 2007 г. в ирландском журнале «Менеджмент» были опубликованы результаты эмпирического исследования высокотехнологичных стартапов Ирландии (IHTSUs) [78]. Это исследование было проведено именно в развитие Стэнфордского проекта.

Интересно, что в 81 % компаний против лишь 22% компаний, входящих в SPEC, практиковалось обучение сотрудников внутри компании. В 64% фирм IHTSUs против 19% SPEC-компаний были сформулированы миссия и ценности компании. В 57% (IHTSUs) против 26% (SPEC) применялись программы ориентации сотрудников и т.п. [78, с. 182].

Оказалось также, что IHTSUs-фирмы проявляют более значительную степень формализации в отношении кадровой политики и процедур и отличаются более структурированным подходом к коммуникациям по сравнению со ЗТ^С-компаниями.

Но, главное, это исследование очередной раз показало значимость именно управления персоналом для устойчивого роста, развития и выживания новых предпринимательских фирм, стартапов.

Вопрос. Извините, вы упомянули сейчас термин «обучение». Сейчас все большую популярность набирает электронное обучение. Что вы можете о нем сказать? Спасибо.

Ответ. Спасибо за вопрос. Я писал об этом в статье «///?-дирЭкшен в холистическом мире: вызовы и перспективы» [17, с. 355—356]. Начало XX в. ознаменовалось появлением радио, телефона, кино, затем — телевидения, ЭВМ. В конце прошлого столетия появилась мобильная связь, спутниковое телевидение, Интернет. Сегодня, в начале XXI в. — социальные сети, облачные сервисы, электронная коммерция, электронные книги. Уже не один год идет цифровая революция.

Такой бурный технологический рост не мог не оказать влияния и на развитие персонала компаний. Инвестиции в развитие персонала, включая тренинги и внешнее обучение, — это один из наиболее эффективных способов в кратчайший срок усилить позиции компании на рынке, поскольку такие инвестиции обеспечивают улучшение сервиса, снижение текучести кадров, повышение внутренней культуры общения сотрудников с клиентами и друг с другом. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а бюджет программ обучения — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Главная задача службы персонала любого предприятия — реализовать систему последовательного повышения уровня профессионального мастерства каждого сотрудника. Для решения такой задачи необходимо тесное взаимодействие бизнеса и учебных заведений.

Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал, что если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, — надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль. Таким образом, первостепенная задача — заинтересовать, увлечь и научить молодежь думать, самостоятельно получать информацию из многообразных, подчас противоречивых источников и анализировать ее. Сила успешного менеджера — в универсализме, в умении применять различные подходы, в изучении любой проблемы с разных сторон, с учетом многих мнений. Именно в этом залог долговременного успеха.

Еще в марте 2001 г. главы государств и правительств стран ЕС подтвердили свое стремление к реализации всех преимуществ цифровой революции. Европейская комиссия одобрила полномасштабный план действий по ускоренному внедрению в Европе электронного обучения, подчеркнув, что электронное обучение — критически важный фактор успеха в глобальной экономике. За электронным обучением — будущее [3, с. 406]. Жизнь подтвердила этот тезис.

Под e-learning сегодня принято понимать обучение с помощью информационных, электронных технологий, часто проводимое дистантно, с использованием компьютеров, смартфонов, других электронных устройств. Такой подход дает обучаемым возможность самостоятельно (по «принципу кафетерия») выбирать траекторию своего перехода от состояния «не знаю и не умею» к состоянию «знаю и могу». Этот подход позволяет перейти к индивидуализации обучения, к оказанию персональной тьюторской помощи в обучении и, более того, в личностном и карьерном росте. Профессия тьютора все больше сближается с такими профессиями, как коуч, наставник, тренер, и становится сродни профессии семейного доктора, личного адвоката, персонального стилиста [49, с. 50].

Среди инструментов электронного обучения, получающих в настоящий момент широкое распространение, можно назвать: системы дистанционного образования (СДО), такие как Mirapolis Knowledge Center (компания «Мираполис Информационные Технологии»), eLearning Server 4G (компания «ГиперМетод IBS»), WebTutor (компания WebSoft), Adobe Connect (компания Adobe Systems Inc.), SharePoint LMS (компания ElearningForce Int.), «Competentum.MA- ГИСТР» (компания Competentum), AcademLive (компания AcademLive) системы разработки электронных курсов: iSpring (компания iSpring Solutions Inc.), Adobe Digital Publishing Suite (компания Adobe Systems Inc.), eLMindMaps (компания «МедиуМ»), Course-Lab (компания WebSoft), «Виртуальный презентер» (инженерный центр «Графика»); системы проведения вебинаров: Mirapolis Virtual Room (компания «Мираполис Информационные Технологии»), V-Class (компания WebSoft), Comdi (компания Comdi), i Webinar (компания HyperMethod IBS) и др.

Конечно, такие системы должны иметь масштабируемую архитектуру, использовать технологию Web 2.0, соответствовать стандарту Sharable Content Object Reference Model (SCORM) и легко интегрироваться с информационной инфраструктурой компании — кадровыми системами, системами документооборота, CRM.

В настоящее время Россия претерпевает драматические демографические изменения. По данным Росстата, в ближайшие десять лет ожидаются сокращение численности населения примерно на 10 млн человек (на 11,5%) и рост численности пенсионеров на 5 млн (на 16,2%). Такая тенденция характерна и для других стран. Например, в Германии уже сейчас каждый пятый житель достиг 60-летнего возраста, а к 2030 г. 28% населения страны будут старше 60 лет. Согласно прогнозам, в 2020 г. в Германии количество людей старше 80 лет составит 4,9 млн чел. (сейчас 3,5 млн чел.).

Соответственно, сокращается набор слушателей в учебные заведения. Следствием, несомненно, станет все возрастающая конкуренция за каждого слушателя, и e-learning будет играть доминирущую роль в обучении.

Вопрос. Скажите, пожалуйста, мне интересно, а на что надо обращать внимание при подборе людей в стартап-команду? Спасибо. Ответ. Спасибо за вопрос. Мы будем подробно обсуждать таинства создания совершенной бизнес-команды в одной из последующих глав. Кстати, там же мы поговорим и о необходимых качествах успешного стартапера.

Но сейчас хочу обратить ваше внимание на статью Игоря Воронкова [79]. В ней он справедливо отмечает, что все стартапы условно можно разделить на два вида:

  • 1. «Бизнес с нуля» — когда бизнес строится вокруг определенной идеи или технологии, носителем которых выступает основатель компании.
  • 2. «Новый проект компании» — когда внутри крупной компании рождаются новые проекты, связанные с инновационными и высокотехнологичными разработками, но далекие от основной деятельности компании, или когда компании открывают свои филиалы в новых регионах.

В обоих случаях при подборе сотрудников, совершенно очевидно, надо обращать внимание на ориентацию специалиста на будущее развитие, на психологическую совместимость с командой проекта и его основателями, на готовность поступиться существующими привилегиями и доходом ради перспективы развития и роста, на увлеченность своей работой в целом и идеей проекта, в частности (у человека должны «гореть глаза»), на опыт работы в сегменте рынка, на котором работает компания, и на способность быстро разбираться в технологиях, которые продвигает компания, на высокую адаптивность и трудоспособность в условиях неопределенности, на способность к быстрому обучению и пр.

А вообще, одна из главных черт сотрудника стартап-компании — увлеченность. И если коллектив обычной компании — это слаженный (или не очень) механизм, где периодически меняются и добавляются детали, то стартап-команда — это группа инженеров, этот механизм только создающий.

Вопрос. Позвольте еще один вопрос, мне непонятно, может ли иметь значение так громко звучащий HR-менеджмент в небольшой компании? Спасибо.

Ответ. Практически такой же вопрос был поставлен перед собой исследователями из США в 2009 г., и в «Международном журнале стратегического менеджмента» приведены результаты этих исследований [14]. Опрашивались владельцы и сотрудники предприятий малого бизнеса США на предмет того, какие HRM-практики применяются в их компаниях.

В этом эксперименте рассматривались именно некоторые особенности малых предприятий, которые приводят, по сути, к различным методам ///^-менеджмента в больших и малых компаниях. Перечислю их.

  • 1. Ресурсы. У малых компаний по сравнению с крупными есть много «недостатков». В частности, стартап-компании, например, не имеют финансовой истории. Отсюда могут возникать искажения восприятия риска и трудности с обеспечением финансирования, что в свою очередь может негативно сказываться и на росте числа клиентов, и на росте продаж, и на численности сотрудников и т.п. Более того, мотивированные и талантливые работники могут предпочесть быть частью успешной крупной и известной компании, компании-бренда. Отсюда для владельцев стартапов следует насущная необходимость проявлять творчество и инициативу. Если малое предприятие не в состоянии предложить высокую оплату труда, то можно, например, предложить квалифицированным кандидатам планы участия в прибылях, системы премирования на основе опционов, «золотые парашюты», долговременную занятость, что даст им чувство принадлежности, уверенности и спокойствия. Еще, например, — гибкий график работы, разнообразие задач — «вкусные», интересные, нестандартные задачи и пр.
  • 2. Субординация. Именно для поддержания субординации в крупной компании и формализуются HRM-практики. Они трансформируются в установленные правила, традиции, ритуалы, причем даже нанимаются специалисты, которые занимаются именно контролем приверженности сотрудников этим правилам и стандартам. В небольших же компаниях владелец, как правило, обращается со всеми проблемами по понятию, по наитию. У него зачастую нет профессиональных ///^-знаний. Именно отсутствие таких знаний, как это ни парадоксально, помогает создать более неформальную, более неофициальную атмосферу в малой компании. Кроме этого, у малых фирм меньше уровней управления, и поэтому большая гибкость. Конечно, в силу ///^-непрофессионализма владельцев малых предприятий возможны ошибки при найме сотрудников, что вызывает необходимость тратить значительное время и средства на адаптацию и обучение кандидатов. Такое обучение оказывается принципиально важным для выживания предприятий малого бизнеса.
  • 3. Компетенции владельца. Как уже отмечалось, ежегодно, ежемесячно, ежеминутно рождается множество предприятий малого бизнеса, но лишь немногие превращаются в крупные компании. В торможении роста фирмы значительную роль играет мотивация владельца. Часто владелец планирует рост компании только до такой степени, до какой сам способен управлять. Более того, чрезвычайно важны и образование владельца, и его предшествующий опыт, и предшествующие события его жизни. Все это также играет значительную роль в успехе или неуспехе стартапа, его росте и развитии. В то же время крупная компания, во главе которой стоит «крепкая» команда управленцев, обладает намного более сильной способностью к росту, развитию и выживаемости.
  • 4. Юридические «тонкости». Кандидаты на работу, потенциальные сотрудники, как правило, рассматривают малые предприятия как компании, в которых значительно меньшее внимание уделяется соблюдению законов, чем в крупных компаниях. Скорее всего — думают они, и часто небезосновательно — в малой фирме не соблюдается даже Трудовой кодекс. Согласитесь, страшно идти работать в маленькую фирму, а вдруг это «Рога и копыта»? Это обстоятельство, конечно, приводит к серьезным трудностям при подборе персонала в стартап-компании. Крупные же компании имеют узнаваемое имя, имеют бренд и выделяют значительно больше ресурсов на подбор персонала, чем малые фирмы.
  • 5. Семейный «оттенок». Весьма часто малые предприятия являются семейным бизнесом. Традиционно, семейные фирмы — организации небольшого или среднего размера, хотя бывает, что и крупные компании также конструируются как «семейные фирмы». В отличие от компаний, находящихся в собственности не семьи, семейные фирмы должны не только приспособиться к изменяющимся требованиям рынка, но также и учитывать множество других аспектов, которые просто не существуют в компаниях, находящихся в собственности не семьи. Так, в отличие от крупных корпораций, фирмы, находящиеся в собственности семьи, должны быть хорошо спланированы, построены, чтобы позволить бизнесу продолжаться, например, и после отхода отдел основателя. Более того, большинство родителей и детей хотят, чтобы бизнес остался в семье. Поэтому возникает важность взращивания преемника, его подготовка и пр. Кстати, семейные фирмы традиционно не используют стандартные методы набора и отбора сотрудников. Вместо этого эти фирмы используют социальные сети, знакомых и пр., чтобы идентифицировать и оценить потенциальных претендентов на работу.

Отвечая на ваш вопрос, в заключение проведу музыкальную аналогию. Конечно, //Я-менеждмент имеет значение в любой компании независимо от ее размера. Однако как в музыке иногда требуется переложение сложной оркестровой партитуры произведения для исполнения на каком-нибудь инструменте, например фортепиано, так и //^-менеджмент требует учета особенностей именно малого предприятия, его места на кривой жизненного цикла, вида бизнеса, формы собственности и многого другого.

Вопрос. Вот вы только что упомянули социальные сети и сказали, что фирмы их используют при подборе персонала. Прокомментируйте, пожалуйста, поподробнее. Спасибо.

Ответ. Спасибо за интересный вопрос.

О социальных сетях сегодня знает практически каждый. Все началось в XIII в., когда на берегах Преголи был основан город Кенигсберг. Река делит город на четыре части, которые с XVI в. были соединены семью мостами. Среди жителей Кенигсберга была популярна задача: как пройти по всем семи мостам так, чтобы при этом не пройти ни по одному из них два раза?

Первым нашел ответ выдающийся математик Леонард Эйлер. Именно он в 1736 г. заложил основы новой математической дисциплины — теории графов. Графами были названы схемы, состоящие из точек и отрезков, соединяющих эти точки. Эйлер показал, что граф с более чем двумя нечетными вершинами невозможно нарисовать одним росчерком, а так как граф кенигсбергских мостов имел четыре нечетные вершины, то ответ Эйлера был таков: нельзя пройти по всем семи мостам, не пройдя ни по одному из них два раза.

Язык графов оказался очень удобен для описания многих физических, технических, экономических, биологических, социальных и других систем. К таким системам относятся и социальные сети.

Термин «социальная сеть» {social network) впервые был введен в 1954 г. английским социологом Джеймсом Барнсом. Сегодня мы понимаем социальную сеть как сообщество людей, часто именуемых друзьями, коллегами, сотрудниками и связанных между собой общей целью, делом, интересами, людей, которые стремятся общаться между собой.

В Интернете первая социальная сеть появилась в 1995 г. благодаря Рэнди Конраду, инженеру авиакомпании Boeing, и его сайту Classmates, сот. Прообразами социальных сетей в Интернете можно считать FidoNet (международная любительская компьютерная сеть), гостевые книги сайтов, форумы, блоги.

Социальные сети сегодня широко используются в кадровом деле, причем степень такого использования постоянно растет. Например, подбор кандидатов в Интернете давно стал общепринятой практикой. Согласно опросу, проведенному американским порталом Career Builder, сот, порядка 26% работодателей просматривают профиль канидата в социальных сетях, причем в 35% случаев из-за разнообразных высказываний кандидата в Интернете, опубликованных непристойных фотографий или разглашенной конфиденциальной информации кандидата не брали на работу [49, с. 51—52].

В последние годы стали появляться детективные интернет-агентства, которые по заказу потенциальных работодателей собирают информацию о кандидатах. Многие интервьюеры просят кандидатов после интервью связаться с ними через популярные сети, такие как Му Space, Face book, Second Life, eupee, «Одноклассники», «ВКонтакте», «Мой мир@МаИ.ги», «Мой Круг».

Такой контакт позволяет интервьюеру узнать об интересах кандидата, его взглядах, наклонностях, получить информацию не только о нем, но и о его друзьях. Часто с этой целью используют профессиональные сети (HeadHunter Live, «Профессионалы.ш», RB.ru, Freelance. ru, revision, Illustrators.ru), а также развлекательные и тематические сети («Моя библиотека», Game MAG, Sobiraloff.ru, Life Style Republic, ru, «За баранкой», «Shalala Музыка и люди», «Владелия», «Отдыхали, ру» и др.).

Еще одно интересное направление — это создание виртуальных команд. Такие команды создают для решения актуальных инновационных бизнес-задач. Одним из лидеров этого направления является портал Innocentive.com.

Писателем Джеффом Хауи и редактором журнала Wired Марком Робинсоном введен популярный сегодня термин «краудсорсинг» (от англ, crowd — «толпа» и sourcing — «подбор ресурсов»). Это технология использования знаний большого числа людей для решения бизнес-задач. Все самые известные мировые компании, такие как Procter & Gamble, Nokia, Coca-Cola и др., используют эту технологию благодаря Интернету и социальным сетям.

Применительно к обучению социальные сети — прекрасная возможность развить креативные способности людей, обеспечить всеобщую информированность и мгновенный доступ к любым необходимым данным.

Наконец, совсем недавно появились такие понятия, как «Twitter- революции» (координация действий участников социальных сетей) и «кибервойны» [17, с. 358].

Естественно, все возрастающее значение будет приобретать вопрос о конфиденциальности в социальных сетях, защите персональной информации в Интернете. Завтра удаление из Сети информации о человеке, кража его идентификатора (ID) станут равнозначны его убийству.

Итак, как справедливо считает социолог Игорь Эйдман, кооперация пользователей сетей для совместного решения социальных и творческих задач может стать наиболее эффективной и конкурентоспособной формой экономической организации [80, с. 357].

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >