КОЛЕСО ТИПОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОМАНДОЙ МАРГЕРИСОНА-МАК-КЕННА («КОЛЕСО КОМАНДЫ»)

При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается.

Саллюстий

В Предисловии к своей книге «“Колесо” командного управления: Путь к успеху через систему управления командой» [84, с. viii] доктор Чарльз Маргерисон, широко образованный и весьма разносторонний человек, пишет о том, что внедрение любых новаторских предложений зависит прежде всего от высокоэффективного руководства и согласованной работы команды. И с этим нельзя не согласиться.

Доктор Чарльз Маргерисон совместно с доктором Диком Мак- Кенном разработали модель, получившую впоследствии название «Колесо типов деятельности по управлению командой Маргерисона— Мак-Кенна» или коротко — «Колесо команды».

В этой модели было выделено девять факторов работы в команде, а именно восемь рабочих функций и одна область координационной деятельности (Linking) — общая для всех рабочих функций [84, с. 6]:

  • 1) консультирование {Advising) — сбор, анализ и представление отчетной информации;
  • 2) новаторство (Innovating) — генерирование идей и их развитие, оптимизация всех процессов;
  • 3) продвижение (Promoting) — изучение и представление возможностей, поиск ресурсов, продажи и маркетинг;
  • 4) развитие (Developing) — проверка идей, оценка и планирование направлений деятельности, создание опытных образцов;
  • 5) организация (Organizing) — планирование, разработка структуры, упорядочивание ресурсов, в том числе человеческих;
  • 6) производство (Producing) — выпуск и реализация товаров и услуг;
  • 7) контроль (Inspecting)— проверка и аудит договоров и технологических процедур на соответствие продуктов и услуг установленным стандартам;
  • 8) обслуживание (Maintaining) — поддержка ценностей команды, отношений с клиентами и коллегами;
  • 9) формирование связей {Linking) — координация и интеграция деятельности людей, делегирование полномочий, разрешение конфликтов.

Модель «Колесо команды» представляет собой практический инструмент.

  • 1. Представляет собой точку отсчета для оценки сильных и слабых сторон команды.
  • 2. Каждый член команды может оценить свои личностные достоинства, используя специальную анкету управления командой Марге- рисона—Мак-Кенна, состоящую из 60 вопросов (см. [84, с. 164—168]).
  • 3. «Колесо команды» указывает на то, какие области необходимо связать между собой для осуществления совместной интегрированной деятельности, а не отдельных операций.
  • 4. «Колесо команды» обеспечивает систему, способствующую развитию взаимоотношений между несколькими командами, помогающую координировать их работу и формировать связи между ними.
  • 5. В ее основу положен язык, используемый в повседневной работе на любом рабочем месте.
  • 6. Язык и визуальная модель предоставляют простую в применении систему, при помощи которой сотрудники могут обсуждать проблемы своей трудовой деятельности, приоритеты и вклад в работу всей команды.
  • 7. «Колесо команды» служит ценным инструментом для оценки планов карьерного роста и профессионального развития.
  • 8. Модель способна помочь сотруднику сделать выбор при переходе на другую работу и принять осмысленное решение о том, какой вид деятельности наилучшим образом позволит ему повысить свою квалификацию [84, с. 8—9].

Кстати, говоря о новаторстве, а именно это является областью нашего интереса, Чарльз Маргерисон подчеркивает [84, с. 38], что для новаторства требуются широта взглядов, ориентация на будущее, умение собирать информацию, готовность слушать других и консультироваться с ними, стремление совершенствовать свои знания в соответствии с передовыми технологиями в основных технических областях и осознание того факта, что связи служат важнейшим условием успеха.

В концепции Маргерисона—Мак-Кенна описанные выше девять факторов («требований к работе») связаны с личностными особенностями («индивидуальными предпочтениями») членов команды.

Они были названы: докладчик-консультант, новатор-разработчик, исследователь-промоутер, специалист по оценке и развитию, координатор-организатор, специалист по производству и доработке, инспектор-контролер и специалист по поддержанию уровня. При этом имеет место прямое соответствие, по сути, отождествление функциональных и командных ролей (табл. 4).

Модель получила название «Велосипед команды» (рис. 8).

«Колесо команды» Маргерисона—Мак-Кенна [81, с. 89-71]

Таблица 4

Тип задач

Индивидуальные предпочтения

Консультирование. Получение и предоставление информации через внешние/внутренние связи. Источниками информации могут быть: книги, периодические издания, отчеты, законодательство, семинары и конференции, система контактов и связей, независимые консультанты или др.

Роль «докладчик-консультант» (3% в международной выборке по данным Маргерисона). Справляется со сбором информации и может сделать информацию доступной и понятной для других. Предпочитает собрать все сведения до начала действий. Избегает конфликтов и прямых столкновений. Аналог в типологии Кей- рси — экстраверсивные SP типы

Новаторство. Выдвижение новых идей и проведение их в жизнь. Новаторство включает стадии подготовки, инкубации (вынашивания проблемы), озарения и критической проверки. Новаторство в широком смысле представлено не только исследованиями и разработками новой продукции, это также связанная с разработкой новых подходов деятельность на всех уровнях организации

Роль «новатор-разработчик» (10%). Нова- тору-разработчику требуется широта взглядов, ориентация на будущее, готовность слушать и воспринимать информацию, стремление к совершенствованию, выход за рамки стандартных решений. Поглощен своими идеями, может быть рассеянным и невнимательным. Может оставаться непонятым. Аналоги в типологии Кей- рси — любые с точки зрения экстраверсии/ интроверсии NT типы с развитой функцией Р

Продвижение. Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и вовне. Частный случай — стимулирование сбыта, которое включает создание имиджа, презентации продуктов и услуг, представительские функции на всех уровнях, установление контактов (в том числе неофициальное), исследование новых возможностей сбыта

Роль «исследователь-промоутер» (10%). Может становиться инициатором перемен, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, быстро улавливает происходящее. Предприимчив, обладает навыками убеждения. Не интересуется аспектами контроля и организации, может не уделять достаточного внимания деталям. Аналоги в типологии Кейрси — экстраверсивные SP и NF типы

Развитие. Деятельность по планированию и подготовке, включающая испытания новой продукции; анализ показателей, связанных с закупками; бюджетирование; планирование и проектирование, особенно в чрезвычайных обстоятельствах; развитие новых областей бизнеса; реорганизация; разработка новых схем деятельности

Роль «специалист по оценке и развитию»

(17%). Испытывает желание продвигать идеи и внедрять нововведения, склонен к проектной деятельности. Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других, не забывает о «подводных камнях». Может терять интерес к работе на стадии функционирования. Аналоги в типологии Кейрси — SPvNT типы

Окончание табл. 4

Тип задач

Индивидуальные предпочтения

Организация. Это первостепенная функция для проектной деятельности и одна из ключевых для регулярной деятельности. В общем виде включает урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами. Согласно модели Маргери- сона существует четыре аспекта организации:

  • (1) внутренний технический фактор (системы);
  • (2) внешний технический фактор (договора);
  • (3) внутренний человеческий фактор (персонал);
  • (4) внешний человеческий фактор (клиенты)

Роль «координатор-организатор» (25%). Склонен оказывать влияние на события, легко принимает решение. Продвигается по направлению к цели, преодолевая конфликты, концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях. Подчиняет свою деятельность плану. Может игнорировать интересы других людей. Аналоги в типологии Кейрси — NT (с развитой функцией J) и SJ типы

Производство. Подразумевает разработку и реализацию систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность. И хотя в прошлом функция производства была больше ориентирована на условия функционирования, в условиях динамично меряющейся среды учет интересов клиентов требует от этой функции регулярного мониторинга и, при необходимости, пересмотра существующих бизнес-процессов (от момента поступления заказов до момента окончательной доставки)

Роль «специалист по производству и доработке» (24%). Главное требование — эффективное и квалифицированное выполнение работы. Практичен, рационален, концентрируется на реальных (осязаемых) проблемах и проектах. Способен соблюдать сроки, работать по плану, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей. Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям. Аналог в типологии Кейрси — экстраверсивные SJ типы

Контроль. Имеет первостепенное значение в регулярной деятельности и требует внимания деталям. В западных компаниях эта функция претерпела значительные изменения. Изначально упор делался на проверку продукции, сейчас функция контроля интегрируется в производственный процесс (и соответственно, контроль интегрируется в другие функции команды)

Роль «инспектор-контролер» (8%). Предпочитает работать самостоятельно, его вклад будет виден и эффективен, если команда понимает, что от него требуется. Идеальные исследователи, способные собрать множество информации, однако не склонны продвигать свои достижения и могут затягивать сроки. Аналоги в типологии Кейрси — интроверсивные SJ и NT типы

Обслуживание. Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов. Определяет деятельность команды с точки зрения безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени

Роль «специалист по поддержанию уровня»

(2%). Более спокоен по сравнению с другими членами команды. Не склонен к незамедлительным реакциям, глубоко изучает вопрос до того, как действовать. Имеет твердые принципы и устойчивые ценности, выбирает сферы деятельности, связанные с заботой о других. Аналог в типологии Кейрси — NF тип

Связи. Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между (1) членами команды; (2) командой и другими группами в организации; (3) командой и поставщиками; (4) командой и клиентами

Все роли — «связующее звено». Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок: активное слушание; готовность оказать помощь; управление взаимодействием; развитая коммуникация; умение организовать принятие решений и постановку целей в группе; делегирование полномочий и распределение ответственности; ориентация на развитие команды

«Велосипед работы в команде» Маргерисона-Мак-Кенна [84, с. 132]

Рис. 8. «Велосипед работы в команде» Маргерисона-Мак-Кенна [84, с. 132]

Рабочие функции, связанные с задачами, представлены на переднем колесе метафорического велосипеда, а индивидуальные предпочтения — на заднем. Такое расположение отображает тот факт, что рабочие функции являются первичными, придают направление, а личностные предпочтения, роли в команде обеспечивают необходимую энергию и поддержку.

Ценность модели Маргерисона—Мак-Кенна заключается в значительной степени в том, что авторам удалось связать типы предпочтений задач с четырьмя шкалами «Экстраверсия—Интроверсия» (Е<->1), «Сенсорика—Интуиция» (S<->N), «Мышление—Чувства» (Т<-> F), «Суждение-Восприятие» (J<->P) широко известного и применяемого во многих компаниях профессионального теста Майерс—Бриггс (MBTI). Оригинальный опросник теста Майерс и Бриггс содержит как минимум 94 вопроса. Приобрести его можно у эксклюзивного провайдера, компании СРР, Inc. (https://www.cpp.com/en/index.aspx). В зависимости от особенностей характерологических проявлений возможны следующие подтипы: ISTJ, ISFJ, ISTP; ISFP, ESTP, ESFP, ESTJ, ESFJ, INTJ, INFJ, INTP, INFP, ENTP, ENFP, ENTJ, ENEJ. В работах [91, 92] приведена интерпретация теста Майерс и Бриггс, а подробные «портреты» всех подтипов представлены в [93].

Следует заметить, что модель «Колесо типов деятельности по управлению командой Маргерисона—Мак-Кенна» чрезвычайно популярна в мировой практике и уступает по известности разве лишь только модели Мередита Белбина [81, с. 68], о которой речь пойдет ниже. Более того, система управления командами Маргерисона—Мак-Кенна (TMS) с успехом используется многими крупными коммерческими и государственными организациями во многих странах мира.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >