Стили лидерства

Одним из наиболее важных аспектов лидерства является вопрос об оптимальном стиле взаимодействия лидера с группой.

Впервые в психологии проблема оптимального стиля была поставлена в эксперименте К. Левина. Он выделил авторитарный, демократический и либеральный стили лидерства. Сопоставив в ходе эксперимента с детскими группами влияние на результаты деятельности этих групп и на психологическое состояние детей различных стилей поведения воспитателей, К. Левин пришел к выводу о преимуществе демократического стиля перед авторитарным и либеральным.

В дальнейшем выводы основателя групповой динамики подверглись коррекции. Было показано, что в определенных условиях именно жесткий, командный стиль, названный К. Левином авторитарным, давая наибольшую результативность, не снижает психологического авторитета руководителя-лидера. В то же время в определенных случаях оказывается оптимальным мягкий либеральный стиль. Поэтому нужно учитывать, что существует диапазон нормального стиля в виде трех типов: директивного, стиля сотрудничества и доверительного. Эти термины используются как не имеющие единственного оценочного значения, хотя, по сути, заменяют терминологию системы К. Левина. Каждый из этих типов оптимален при определенных условиях.

В конечном счете в центре внимания остается различие между жестким, приказным стилем лидера, с одной стороны, и стилем демократическим, сотрудничающим - с другой. В духе К. Левина толкует это различие Д. Макгрегор, противопоставляя стили X и Y. По мнению МакГрегора, лидеры, придерживающиеся стиля X, исходят из того, что люди стремятся уклониться от работы, поэтому они и считают необходимым наличие жесткого контроля и регламентации, репрессивных воздействий. В этом случае подчиненные действительно стремятся уклоняться от работы. Однако если лидеры исходят из предпосылки, что люди готовы добросовестно работать и проявлять инициативу, то они применяют совершенно иные методы, проявляя доверие, поощряя самостоятельность. Тогда люди действительно оправдывают их надежды. Таким образом, здесь повторяется фактически та же позиция, что и у К. Левина.

Уже опираясь на более поздний опыт, несколько иначе, скорректиро- ванно оценивает два варианта стиля Ф. Фидлер [115]. Он сопоставляет два типа руководителей-лидеров: первый тип ориентирован на задачу, а второй - на человеческие отношения.

Первый тип оптимален при высокой степени структурированности (определенности) задачи, с четкими критериями оценки достигнутых результатов при низкой квалификации и морали членов группы, сильной организационной позиции руководителя-лидера либо при чрезвычайных обстоятельствах. Второй тип, напротив, дает положительные результаты, когда задача плохо структурирована, пути решения и возможности достижения успеха неизвестны, члены группы отличаются высокой квалификацией и добросовестным отношением к делу, организационная позиция не очень сильна.

Ф. Фидлер также утверждает, что лидер, ориентированный на задачу, эффективен при очень благоприятных или крайне неблагоприятных условиях, когда отношения между ним и ключевыми членами группы очень хорошие либо когда группа находится в состоянии мятежа. Ориентация на людей, на создание и поддержание добрых отношений в группе дает эффект при теплых или индифферентных отношениях группы к лидеру. Именно характер отношений с группой, утверждает Ф. Фидлер, в наибольшей степени определяет оптимальность выбора стиля. По данным ряда исследователей, ориентация на задачу, как правило, свойственна мужчинам, а ориентация на людей (отношения) более типична для женщин. Естественно, имеется в виду и множество промежуточных состояний, которые могут быть изображены графически в виде точки с соответствующими координатами (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Эффективность стилей лидерства (по Ф. Фидлеру)

В настоящее время существуют различные модели ситуационного лидерства. Конструктивной и удобной для анализа практики управления представляется следующая модель, позволяющая выделить четыре стиля ситуационного лидерства в зависимости от баланса в реальном поведении двух характеристик:

• 1) доверия к сотрудникам со стороны менеджера, их мотивации и компетентности;
• 2) доверия к организационным процедурам и правилам, определяющим содержание и форму реализации трудовой деятельности.

Эти характеристики взяты далеко не случайно, поскольку именно их баланс во многом определяет реальное поведение менеджера. Вместе с тем требования к их эффективному соотношению задает ситуация (рис. 4.5).

Первый квадрант - директивный стиль. Руководитель - центральная фигура организационных процессов. Он сам стремится к высоким результатам и обеспечивает напряженную работу остального персонала. Такой руководитель ни при каких обстоятельствах не уклоняется от ответственности за все, что происходит в его структурном подразделении или в организации в целом, если он - менеджер высшего уровня. Логика, прагматизм, внутриорганизационное соперничество и стремление к победе - вот

Рис. 4.5. Модель ситуационного лидерства

ведущие принципы его работы. Руководитель такого типа проводит жесткую кадровую политику, пресекает организационное инакомыслие, любые проявления недовольства и конфликтности, будучи убежденным, что все это вредит развитию предприятия. Он выступает за персональную ответственность каждого, за соответствие статусных символов положению человека в организации, за поддержку перспективных и самоотверженных людей. Он убежден, что лидерские качества врожденные, они обеспечивают авторитет, силу влияния настоящего руководителя. Такой стиль хорошо согласуется с рыночным типом организационной культуры.

Второй квадрант - бюрократический стиль. Порядок - основная ценность при таком стиле руководства. Процедуры - системообразующий элемент организации. Сторонники этого стиля полагают, что организация сильна своей организованностью, только частично зависящей от личности руководителя. Руководитель полагает, что обязан быть примером для подчиненных. Но не эмоции, а налаженный менеджмент не дает персоналу расслабляться. Организация превыше всего. Надежность, четкое следование известным принципам работы, функциональным обязанностям, сдержанность чувств и избегание открытого внутриорганизацион- ного соперничества - основные принципы бюрократической философии. Кадровая политика состоит в том, чтобы искать людей, соответствующих характеристикам организации. При этом важно, чтобы люди чувствовали свою ответственность перед организацией, работали над имеющимися проблемами в группах качества, различных комитетах и рабочих группах. Такой стиль хорошо согласуется с иерархическим (бюрократическим) типом организационной культуры.

Третий квадрант - либеральный (гуманистический) стиль. Люди - основная ценность организации и основной ресурс менеджмента. Усилия руководителя направлены на совершенствование управления через удовлетворение потребностей персонала в принятии, общении, доброжелательной атмосфере. Руководитель считает, что при создании условий, в которых эти потребности удовлетворяются, персонал добровольно и с удовольствием направит свои усилия на благо организации, работая в системе взаимной поддержки и требовательности, преодоления возникающих конфликтов на основе общих позитивных целей. Дружба, забота, защита - целевые ориентиры хорошего либерального руководителя. Руководитель - противник статусных символов и сторонник свободного выражения чувств, приоритета одобрения, поддержки как основных инструментов менеджера. Такой стиль хорошо согласуется с клановым и адхократическим типами организационной культуры.

Четвертый квадрант - (тренерский) командный стиль. Командная работа в достижении высоких результатов - основная ценность. Менеджер с таким стилем считает командность, согласованность усилий, синергетические эффекты главными ресурсами управления. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер - работник». Поэтому этот стиль называют еще стилем коучинга. В большей мере, чем при системе управления первого типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Для этого стиля характерны нацеленность на будущее, открытость менеджмента, участие персонала в выработке решений, самостоятельность персонала в рамках коллегиально одобренных решений. Высокие стандарты в работе, сочетающиеся с доверием персонала к руководителю, - основные ориентиры в работе менеджера. Такой руководитель поощряет внутриорганизационное соперничество, но с постоянным следованием общим целям предприятия. Он считает себя вправе распоряжаться, контролировать, оценивать деятельность подчиненных, но чувствует ответственность перед ними за правильность и справедливость суждений и оценок. Кадровая политика умеренной жесткости. Признается ценность людей, ищутся пути лучшего использования их потенциала. Развиты горизонтальные карьерные перемещения. Такой стиль хорошо согласуется с рыночно-адхократическим типом организационной культуры.

Таким образом, в зависимости от ситуации, которую определяют такие факторы, как специфика окружения, компетентность персонала, время, которым располагают менеджеры для решения задач, их предшествующий опыт, воплощенный в управленческих установках, баланс в реализации управленческой деятельности может быть смещен в пользу того или иного стиля. Неадекватное ситуации применение того или иного стиля управления создаст существенные трудности для развития организации, например в случае, если в фирме, занимающейся креативными разработками, менеджеры будут реализовывать привычный для них стиль, характерный для органов государственного управления (бюрократический). Поскольку бюрократичность негативно влияет на проявление творчества, разработчики будут предлагать более стандартные, привычные решения, чем могли бы. Поэтому в таких организациях (а в них, как и в других, также нужны учет и контроль, отчетность) бюрократическая составляющая менеджмента маскируется. Иногда ею занимаются особые менеджеры, не соприкасающиеся прямо с креативным персоналом. В таких фирмах обычно успех на уровне управления персоналом определяется смещением баланса в сторону либерального и тренерского стилей. Странно будет выглядеть и неэффективно работать предприятие розничной торговли, если его менеджеры будут реализовывать выраженный либеральный стиль. На таких предприятиях более типичны ситуации, когда требуется тренерский стиль.

Данная модель более подробна, чем классическая трехстилевая схема К. Левина, и учитывает большее количество факторов. В соответствии с этим подходом стиль управления зависит от компетентности исполнителей и доверия им со стороны менеджера. Компетентность проявляется в соответствии задаче знаний и умений персонала. Делегирование зависит от мотивации менеджера и его доверия к исполнителям. Понятно, что при действии стереотипа недоверия ответственный менеджер не склонен делегировать полномочия другим участникам организационного или производственного процесса. Ситуационным лидером может быть не каждый человек с высоким личностным лидерским потенциалом, а только обладающий гибкостью в принятии решений, способный к оперативной диагностике ситуации и умеющий быстро выбрать нужный лидерский стиль.

Тест, позволяющий определить приверженность менеджера к тому или иному стилю, предложен в приложении 2. Следует помнить, что результаты теста основываются на самооценке, поэтому их достоверность ограниченна. Но в процедурах аттестации или в эмпирическом исследовании вполне можно получить надежные данные, предъявив этот тест подчиненным для оценки стиля работы их руководителя, а также руководителям более высокого уровня для выявления их видения стиля работы данного менеджера. Особенно интересные данные можно получить, если кроме названных вариантов предъявления этого теста предложить его топ-менеджерам для выявления их представлений о том, как должен вести себя эффективный менеджер в этой организации. Без сомнений, аналитическая работа по результатам такого исследования даст важную информацию для совершенствования управления персоналом.

Говоря о подходах к исследованиям стилей лидерства, нельзя не упомянуть концепцию К. Аргириса, разработанную в 50-х годах прошлого века, но продолжающую оставаться актуальной. Его исследования [105] были сосредоточены на проблеме существования человека в организации. Он предположил, что чем больше организационные методы, обычно используемые на предприятии, игнорируют потребности работников, тем больше вероятность того, что работник будет пребывать в состоянии психологической незрелости. Только эффективный лидер способен помочь подчиненным перейти из такого состояния в состояние зрелости, и именно в этом континууме «зрелость - незрелость подчиненных» и располагаются лидерские модели поведения (стили).

Состояние крайней незрелости характеризуется доминированием таких черт в поведении подчиненных, как пассивность, зависимость, ограниченная способность вести себя соответствующим образом, поверхностные интересы, ориентация на краткосрочную перспективу, недостаточное знание себя. К такому состоянию подчиненных приводит лидер, действующий в соответствии с моделью 1. Эта модель предлагает следующие правила поведения:

• • создавайте однозначные цели и пытайтесь достичь их;
• • увеличивайте достижения и уменьшайте потери, управляя задачей с наименьшей возможной зависимостью от других (в идеале - в одиночку);
• • как можно меньше выражайте свои чувства в открытую, держите свои мысли в тайне;
• • будьте рациональны и объективны, подавляйте любые проявления чувств перед другими, защищая таким образом себя и их от возможных негативных последствий эмоциональных проявлений.

Состояние зрелости характеризуется доминированием следующих черт в поведении подчиненных: активности, независимости, вариативности поведения, глубоких интересов, долгосрочных перспектив, знания себя и самоконтроля. К такому состоянию подчиненных приводит лидер, действующий в соответствии с моделью 2. Она характеризуется следующими правилами поведения:

• • действуйте на основе правильной информации и будьте открыты для ее получения;
• • действуйте лишь после тщательной подготовки решения, в которой принимают участие все, обладающие компетенцией по данному вопросу и имеющие к нему отношение;
• • создавайте у подчиненных чувство причастности к принятию решений, сохраняя за собой контроль за исполнением.