ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОЙ ДИАГНОСТИКИ

Комплексная диагностика позволяет рассматривать проблемы с разных сторон и находить их корни. Только таким образом возможно их решение. В противном случае консультант рискует лечить симптомы, не затрагивая болезни, т.е. решать отдельные функциональные проблемы не видя их связи. Например, для сокращения объема запасов целесообразно трансформировать организационную структуру в органическую. Трансформацию желательно производить на основе команд, соответствующих структуре работ. Попытка ограничиваться одним только вводом нормировок для запасов, скорее всего, не принесет успеха.

Комплексная диагностика за счет выявления источников проблем позволяет найти наиболее эффективные и безболезненные методы их преодоления. При этом важно выявить источники проблемы. Практики организационного проектирования и реформирования предприятий рекомендуют проводить диагностику даже на здоровом предприятии: легче и дешевле выявить проблемы в зародыше и провести профилактику, чем долго и дорого лечить запущенную болезнь.

Для задачи разработки оргструктуры как способа реализации новой стратегии проблема только теоретически решается «с чистого листа» по М. Хамеру и Дж. Чампи [5 J. В реальности проблему обновления оргструктуры даже для новой стратегии можно рассматривать в рамках подхода «преобразования организации» по Ф. Гуияру и Д. Келли [4].

Каким образом пользоваться результатами 10 направлений анализа? Анализ опыта консультирования российских предприятий указывает на два варианта конструктивного решения проблемы системного совершенствования управления предприятием.

Во-первых, представлен набор направлений контроля процессов жизнедеятельности хозяйствующего объекта. По каждому из них при разработке плана преобразования предприятия необходимо выработать специальные мероприятия. Полный набор мероприятий является по сути планом развития предприятия как организации.

Во-вторых, реализация запланированных мероприятий продвигает предприятие к состоянию «зрелая организация». Речь идет о достижении предельных значений по каждому из направлений. Иными словами, по каждой шкале (направлению) вводится балльная шкальная (например, 1—10 баллов). На базе экспертных оценок каждому значению от 1 до 10 присваивается определенное содержание. Для каждого предприятия содержание мероприятий по направлениям будет уникальным. Каждое плановое мероприятие оценивается с позиции продвижения к предельному значению (10 баллов). Введение шкал позволяет достичь баланса мероприятий по отдельным направлениям, как видно из схемы 5.8.

Схема 5.8. Планирование сбалансированных мер развития организации

Следствием такого управляемого развития организации является рациональное использование средств, выделенных на эти цели. Другими словами, установление объема средств, выделенных на конкретное направление, не должно приводить к усилению только одной функциональной сферы.

Возможны следующие варианты решения. Во-первых, подтягивание одного из направлений до среднего уровня развития по другим, т.е. устранение сложившегося дисбаланса в развитии функциональных областей. Во-вторых, сбалансированное развитие по нескольким направлениям одновременно.

Предложенный инструмент позволяет эффективно использовать средства на развитие организации. Это с одной стороны.

С другой, — контролировать сбалансированность развития организации, обоснованно реализовывать меры по каждому направлению без ущерба для других. С третьей, — выстраивать баланс развития по каждому направлению с позиции целей предприятия, а не отдельных функциональных областей.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >