ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Организацию системы финансового управления в российской компании рассмотрим на примере торговой сферы. В последние три года торговые холдинги среднего объема с оборотом от 5 млн до 50 млн долл., демонстрируют устойчивое падение основных финансово-экономических показателей.

Фактически на фоне общего экономического роста торговый бизнес среднего объема переживает серьезный упадок, в некоторых секторах и регионах переходящий в стагнацию.

Причина ухудшения состояния торговых холдингов, по крайней мере для стороннего наблюдателя, очевидна. К 2001—2002 гг. рынок достиг стадии насыщения и по инерции именно в сфере торговли переместился в стадию перенасыщения. То есть в настоящий момент предложение чрезмерно. Покупательский спрос не покрывает его ни по факту, ни по динамике.

В результате, с одной стороны, покупатели рассредоточиваются по многочисленным торговым точкам, т.е. количество покупок в конкретном магазине уменьшается, что негативно сказывается на величине валовой прибыли.

С другой стороны, ожесточается ценовая борьба между конкурентами. Как следствие, фирмы вынуждены вести торговлю практически по минимально возможным ценам, что, естественно, уменьшает рентабельность продаж.

Есть еще один серьезный фактор, негативно влияющий на ситуацию в торговом секторе: выход на сетевых компаний, повсеместно разворачивающих торговые сети различного типа (супер- и гипермаркеты, дискаунтеры), и т.д.

В итоге немало средних торговых холдингов вплотную подошли к точке безубыточности и в ближайшее время станут убыточными. Для решения проблем холдинга в ряде случаев необходимо коренное реформирование всей системы. Решение частного вопроса — построение системы финансового управления — ситуацию не улучшит, а сама система окажется недееспособной.

Для примера рассмотрим упрощенную организационную структуру и систему управления некоего абстрактного холдинга (рис. 6.12). Сразу оговоримся: рассматривается максимально неэффективная система управления.

Рис. 6.12. Исходная организационная структура торгового холдинга

В данной структуре офис-менеджеры являются помощниками вице-президентов. Круг постоянных обязанностей не определен — выполняется то, что поручают. Офис-менеджеры часто представляют руководство на предприятиях холдинга. Их основная функция в этом случае — контроль.

Системные администраторы поддерживают в рабочем состоянии «офисное железо» и программные продукты, консолидируют учетную информацию и обеспечивают вице-президентов отчетами.

По существу описанная выше система управления представляет следующее.

Реальной властью единолично обладает президент. Вице-президенты полномочны в рамках исполнения указаний президента и выполнения сложившихся процедур оперативного управления.

Офис-менеджеры, как и системные администраторы, и руководители подразделений/предприятий не имеют полномочий выполнению управленческих функций. Для их деятельности характерно только исполнение.

Финансовую систему управления в холдинге с подобными оргструктурой и принципами руководства можно изобразить схемой (см. рис. 6.12):

Президент -> Финансовый директор.

В результате имеется чрезвычайная функциональная перегрузка на уровне вице-президентов (директоров) со всеми вытекающими последствиями.

Нарушение принципа соответствия уровням компетентности несет большие потери в виде решения должностными работниками несвойственных им функций. Вице-президенты одновременно решают вопросы выдачи денег на заправку джипа президента, ассортимента загрузки машин с товарами, времени их отправки, покупки магазинов в регионах и т.д. и т.п.

На остальных уровнях работникам также не делегированы управленческие функции, им доверено только исполнение. По сути, холдинг представляет собой один отдел с руководителем и двумя заместителями. В итоге систему управления можно охарактеризовать как:

• • отсутствие стратегического управления в классическом понимании;
• • оперативное управление из-за чрезвычайной перегруженности директоров осуществляется по принципу работы пожарной команды: «гаси, что горит»;
• • бюджетообразующие подразделения и предприятия не принимают участия в процессе управления.

На практике стратегические решения принимаются единолично и без стратегического анализа. (Президент после очередного отпуска за границей принимает решение оснастить один из супермаркетов в населенном пункте численностью 5 тыс. человек панорамными лифтами и POS-терминалами. Стоимость оборудования и работ по его установке — 500 тыс. долл. Спросите: зачем? Чтобы было «не хуже, чем у других».)

Финансовое обоснование отсутствует, что приводит к нескоор- динированному изъятию денег и закупке оборудования из оборотных средств магазинов.

Полномасштабная реформа управления холдинга предполагает, прежде всего, что руководство согласилось, реально приняло политическое решение передать административную власть вниз по иерархии управления. Подобное решение пока тяжело дается российским руководителям, однако это необходимое условие реформирования. Децентрализация управления решает проблему функциональной перегрузки руководства.

Затем производится оптимизация организационной структуры. Для перехода к системе управления через финансовый контроль предполагает оптимизацию управленческих процессов и структуры. Именно организационная структура является основой системы финансового управления. Управлять финансами могут только люди, облеченные административной властью.

Рассмотрим упрощенную организационную структуру торгового холдинга, претендующую на некоторую оптимальность (рис. 6.13).

Рис. 6.13. Оптимизированная организационная структура торгового холдинга

Отметим, что производственные, торговые и иные предприятия, а также руководители проектов в этой схеме полномочны проводить оперативную деятельность в рамках утвержденных функциональных и финансовых планов (бюджетов). Иными словами, руководители среднего звена управления наделены всей полнотой власти для своего уровня управления и компетентности. Распределение функций управления производится примерно следующим образом.

Отдел оперативного управления ответственен за функцию контроля и обслуживания (координация, оптимизация, обеспечение ресурсами) производственных процессов (по сути, «проектное управление»), а также функцию консолидированного планирования и подготовки отчетности по своей деятельности.

Отдел развития выполняет аналогичные функции по отношению к перспективным проектам.

Оба отдела плотно взаимодействуют с рабочей группой по бюджетному управлению по процедурам финансового цикла управления (см. ниже) и с аналитическим отделом, обеспечивающим полноценный управленческий учет по производственным и проектным функциональным процессам.

Кроме того, аналитический отдел отвечает за разработку прототипов бизнес-планов для утверждения руководством, подготовку финансово-экономического обоснования проектов, анализ портфеля продукции и услуг холдинга. Информационной основой принятия решений является формирующаяся в отделе оперативная и статистическая база учетной информации о деятельности фирмы.

За высшим уровнем управления холдингом, президентом и директорами остаются только вопросы стратегического управления.

Итак, скоординированный комплекс производственных и управленческих задач распределен по каждому рабочему месту. Иными словами, произведена оптимизация управленческих процессов. Далее необходима оптимизация бизнес-процессов, реализуемая на принципах процессного управления, т.е. необходимо расписать полномочия и ответственность до уровня персональных должностных инструкций.

Впоследствии происходит построение системы финансового управления торгового холдинга.

В российской практике чаще используют бюджетную систему управления холдингом и головной компанией. Упрощенная схема финансового управления холдингом представлена на рис. 6.14.

Организационная схема головной компании и финансовая структура значительно различаются.

Важным в построении организационной структуры управления является ее эффективность. Для ее обеспечения примем следующий подход, способный решить практические трудности управления. Эффективность организационной структуры управления определяется четкостью распределения ответственности за фактическое управление доходом или затратами. Для финансового управления этот вопрос является ключевым при построении любых систем. Определение ответственных по сути означает возможность контролировать компанию. В этом случае по сути весь управленческий цикл просто раскладывается по обозримым операциям.

Итак, состав и ответственность Центров прибыли можно представить следующим образом (например, «Северо-Запад»).

Структурно в него входят торговые предприятия, находящиеся в северо-западном регионе России, которые сами в единой финансовой структуре холдинга относятся к неким центрам ответственности.

Каково содержание исходящих потоков от указанных магазинов? Прибыль: они производят доход и полностью несут все затраты. Таким образом, мы говорим о центре прибыли.

Кто в головной компании отвечает за работу с указанным направлением?

Конкретный управляющий (или группа сотрудников) отдела оперативного управления. Он организует поставки, обеспечивает магазины оборотными средствами, следит за оптимальной работой всей холдинговой структуры региона. Именно в результате его деятельности возникает прибыль магазинов, размер которой зависит от его профессионализма.

Какое административное звено в головной компании представляет этот центр прибыли? Именно данный управляющий. Соответственно, с него спрашивают и планы, и отчеты, и в конечном счете спрос за работу целого региона. Что является критерием качества его работы? Ключевой показатель — консолидированная прибыль магазинов региона.

Центры маржинального дохода — например, отдел оптовой торговли обувью. Что производит отдел? Доход и часть затрат (зарплата отдела); налоги платит головная компания. Соответственно, мы имеем дело с центром маржинального дохода.

Кто управляет процессом? В общем случае — начальник отдела. Он и является руководителем ЦМД «Обувь», а сам отдел целиком относится к указанному центру.

Центры затрат — производственные предприятия холдинга, например завод по производству макарон. Если сам завод реализацией своей продукции не занимается, то, соответственно, и дохода не приносит. Иными словами, его финансовая продукция — затраты. Таким образом, с точки зрения головной компании завод является центром затрат, а его директор — руководителем этого центра. Руководителя холдинга уже не интересует, как реализуется система финансового управления на заводе. Для него он только центр затрат.

Центры инвестиций — очень схожи с центрами затрат, только с несколько другим наполнением и планированием расходов в отдельных бюджетах. Кто управляет инвестиционными затратами? Менеджеры «отдела развития», проводящие работы по перспективным проектам, например, строительству завода. Следовательно, они персонально являются и центрами инвестиций, и одновременно их руководителями.

И наконец, финансовая структура головной компании — полностью затратная. Головная компания доходов не производит.

Особо остановимся на роли управляющих отдела оперативного управления, которые сплошь прибыльные, и вдруг...

Рассмотрим пример. Иванов по Северо-Западу принес прибыли на 1 млн, потратив при этом 100 тыс. руб. (вместе с зарплатой). Петров тоже потратил 100 тыс., а прибыли принес на 80 тыс. руб. Для нас это важная информация? Да, безусловно. А то, что отдел принес 1 млн 80 тыс. руб., а потратил 200 тыс. руб., интересно? Нет, эта информация не прибавляет данных для управления.

Финансовая система обеспечивает и управляет ресурсами по видам бизнеса, а не по функциям, т.е. отделам. Поэтому все отделы головной компании вместе с их «канцеляркой», зарплатами и премиальными при такой системе управления переведены в разряд затратных.

Независимо от сложности финансовой структуры, возложенной на Иванова по Северо-Западу, для руководства холдинга он — центр прибыли с одним ключевым показателем. Мы управляем только центром прибыли. А за остальное ему зарплату платят. В этом и состоит основное отличие организационной и финансовой структур.

Еще один орган управления, занимающий ключевое положение в финансовой структуре. Это бюджетный комитет и рабочая группа по бюджетному управлению. Они являются звеньями финансовой системы управления и самостоятельных центров ответственности не образуют. Члены бюджетного комитета как персоналии относятся к ЦФО «Директорат», а рабочая группа вообще может состоять из представителей большинства центров ответственности головной компании, т.е. как бы «распыляться» по многочисленным ЦФО.

Следующим шагом в реформировании управления является формирование финансовой системы. Финансовая система — это финансовая структура плюс структура бюджетов и система финансового управления.

Структура бюджетов, т.е. форматы представления фактической и плановой информации, все-таки является относительно техническим вопросом, который на практике нашел свое решение в большинстве российских предприятий.

Итак, что такое управление? Несколько упрошенный ответ представлен на рис. 6.14—6.17.

Рис. 6.14. Цикл управления

Рис. 6.15. Планирование. Формирование стратегических и оперативных бизнес планов

Рис. 6.16. Планирование. Разработка бюджетов

Контроль, анализ

Рис. 6.17. Исполнение, контроль, анализ, корректировка

Вот, собственно, и вся система управления, реализуемая через описанную финансовую структуру.

Собственно процесс управления, его эффективность определяется стабильностью плановых заданий, в нашем случае — оперативных (годовых) бюджетов. Корректировки должны быть как можно реже. Пересмотр бюджетов оправдан, только если произошли существенные отклонения от плана, которые не удастся нейтрализовать до конца года.

Заставить систему работать можно только выстроив систему мотивации. Необходимо разработать понятные, прозрачные правила игры и выпустить игроков на поле. Забил гол (выполнил план) — получи премию.

Дайте Иванову хороший премиальный процент при выполнении бюджета. Какой для Иванова ключевой показатель? План по прибыли. В бюджете — план 100 тыс. руб. Выполнил — 10% в карман. Выполнил на 80 тыс. руб. — ничего не получишь, а еще раз не выполнишь — уволим. Выполнил на 120 тыс. руб. — получи 10% от 100 тыс. руб. и еще 1% от 20 тыс. руб., итого 10 200, а мог бы получить и 12 тыс. руб. Почему 1% от перевыполнения? А чтобы в следующий раз не занижал показатели плана, чтобы ставил реальные цифры и бился за них.

По «маржиналыцикам» то же самое. Отдел маркетинга и аналитический стимулируем также через установление процента от общего дохода, так как они работают на всех.

С «затратниками», например с бухгалтерами, обычно вопросов не возникает. Они существенной роли в прогрессе не играют. В результате ваши сотрудники все процессы сами регулируют, в том числе и свое рабочее время и согласование действий с параллельными отделами.

Обычно подобная система быстро заставляет повысить свой профессиональный уровень, на ключевых постах появятся толковые и грамотные управленцы. В рассмотренной системе управления созданы все условия для работы способных и желающих работать.

Итак, построена общая система финансового управления холдинга.

Акцент в нашем анализе делался на проблемах построения финансовых систем, а не на принципах построения. Приведенные выше примеры являются всего лишь иллюстрацией способов решения этих проблем и дальнейших последствий для финансовых систем.

Внедрение приведенных выше систем управления способно переломить ситуацию и остановить сползание холдинга в пропасть. По сути финансовая система управления — это механизм движения по траектории, которая задается стратегией. Эффективное управление предполагает наличие грамотной системы стратегического планирования. Образно говоря, эффективно — это когда машина не просто быстро едет, а еще и в нужном направлении.