Издержки на качество и политика «нулевого дефекта»

Постоянное внимание должно уделяться не только затратам на инспекцию, но в первую очередь — издержкам на несоответствие. Именно на исправление брака приходится львиная часть всех издержек.

Существуют полезные сравнения для соотношения общих затрат на качество и их основных элементов. Во многих организациях, как уже отмечалось ранее, затраты на инспекцию в течение долгого времени предусматривались сметой расходов и являлись предметом для обсуждения. Однако анализ типичных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на инспекцию. Это вызывает удивление у большинства руководителей и приводит к пересмотру приоритетов.

Подобно этому руководство часто открывает для себя, что расходы на превентивные действия занимают значительно меньшую долю в общих затратах. Инстинктивная реакция руководителей — рассмотреть более внимательно возможности усиления превентивных мер. Также очень важно соотношение между затратами, связанными с внутренним браком, и затратами, связанными с внешним браком. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования планирования и производства, тогда как вторые — на необходимость совершенствования конструкции и эксплуатационного обслуживания продукции.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах: от организаций различного профиля до однородных организаций. Однако для многих случаев справедливы соотношения, приведенные в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Относительные доли элементов затрат на качество

Элементы затрат на качество

Доли от суммарных затрат, %

Издержки на внутренний брак с3

25...40

Издержки на внешний брак сА

25...40

Затраты на инспекцию с2

О

LO

сэ

Превентивные затраты с1

сл

сл

Из таблицы 5.1 видно, что примерно 50...80% всей стоимости качества составляют издержки на производство и последующее исправление брака. Поэтому вместо того, чтобы искать «оптимальный уровень дефектности», соответствующий минимальному уровню затрат, производитель должен сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов. Дефектность — это единственный враг производителя, из-за которого он несет издержки в производстве, причем враг, которого можно легко обнаружить и уничтожить. Именно поэтому японцы ставят цель «нулевого дефекта», чтобы обеспечить максимум прибыли. Это, конечно, не означает, что в любой ситуации и в любое время издержки на соответствие у них близки к нулевым.

Например когда, начинается работа над новой продукцией, уровень ее дефектности, разумеется, выше, чем при производстве освоенной продукции. При этом учитывается эффективность затрат, включающих все факторы: затраты (общие, а не только затраты на качество), доходы и долю рынка. С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может пойти на временное повышение дефектности. Но «нулевые дефекты» всегда должны быть его конечной целью. Лучше потратить время на улучшение процесса, чем на поиски оптимальной точки, которая с улучшением процесса, как было отмечено выше, передвигается вправо и при этом быстрее, чем можно ее точно определить. Эффективность работы по уменьшению дефектов и несоответствий продемонстрируем на следующем примере.

Для того чтобы избегать неоправданных издержек, производитель должен делать, как говорят японцы, «правильные вещи правильно, в нужное время, в нужном месте и с первого раза». Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) является целью качества, исповедуемого TQM, и в достижении этой цели производителю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Практическое использование оценок затрат на качество позволяет:

  • • обеспечить управляемость как качеством в целом, так и отдельными его элементами;
  • • согласовать понятия «качество» и «цели организации»;
  • • обеспечить систему определения приоритетов и оценки изменений;
  • • определить пути оптимального распределения управляемых затрат на качество для получения максимальной прибыли;
  • • повысить эффективность использования разного рода ресурсов;
  • • постоянно подчеркивать важность точного выполнения всех производственных задач;
  • • помогать внедрению новых производственных процессов. Практика использования оценок затрат на качество позволила

выявить две главные «ловушки», обычно при этом возникающие.

  • 1. Точность количественной оценки: в некоторых организациях зачастую происходят длительные дебаты вокруг необходимой точности оценки затрат на качество. Предположим, что для получения оценки с точностью 85% (уровень, считающийся приемлемым для принятия большинства управленческих решений) необходимо две недели рабочего времени и х рублей. Для увеличения точности до 95% потребуется уже 6 месяцев рабочего времени и 15 х рублей. Поскольку время до принятия решения увеличивается, возрастает риск того, что процесс претерпит необратимые изменения, а потому его улучшение станет невозможным.
  • 2. Форма подачи информации: информация о затратах на качество должна представляться руководству в таком виде, чтобы она вызывала обсуждение полезности предложений по улучшению положения дел, а не справедливости количественной оценки затрат. При этом возможно возникновение следующих проблем:
    • • отнесение к затратам на качество тех статей затрат, которые к качеству отношения не имеют. Группа управления должна принять решение об определении излишних расходов (издержек).

Тогда в них могут быть включены издержки, связанные с продуктами только низкого качества;

  • • тенденция снижения затрат на качество до нуля: информация о затратах на качество должна быть представлена в таком виде, чтобы была понятной обоснованность снижения затрат до нуля с экономической точки зрения;
  • • снижение затрат на качество при общем увеличении затрат организации. Может оказаться необходимым определить влияние многих факторов, чтобы убедиться в том, что уменьшение затрат на качество не приведет к увеличению общих расходов;
  • • преуменьшение затрат на качество. Существует много способов преуменьшения затрат на качество. Самый обычный из них — связать затраты на качество только с превышением некоторого стандартного уровня требований. При рассмотрении превентивных затрат необходимо делать акцент на пересмотр стандартных уровней требований самих по себе.

Для анализа долгосрочных затрат организации на обеспечение качества обычно по результатам годовых отчетов строят столбчатые диаграммы. Такие диаграммы позволяют создать наглядное представление о динамике изменений как общих затрат, так и их составляющих.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >