Фильтрация ценности на уровне потребителя

Перенесемся в швейцарский город Веве, в самое начало XXI века. Удается ли Nestle выполнить обещание своего CEO — ежегодно получать миллиарды долларов прибыли за счет внедрения новой модели продаж? Компания сделала ставку на проект, который 20 лет дорабатывался и тестировался в ее лаборатории. Идея и технология «персональной» эспрессо-кофемашины принадлежали женевскому Исследовательскому институту Баттеля. Nestle купила патент еще в 1974 г. и четверть века потратила на то, чтобы вывести на рынок систему Nespresso. Теперь любой ее обладатель может на дому варить эспрессо высочайшего качества, словно профессиональный бариста. Для приготовления используются индивидуальные алюминиевые капсулы с пятью граммами кофе Nespresso. Благодаря им владелец кофемашины избавлен от необходимости каждый раз чистить аппарат от остатков молотого кофе. Но система Nespresso — это не только кофемашина. Это еще и Nespresso Club — сообщество потребителей, зарегистрированных в Nespresso для заказа кофейных капсул по телефону или онлайн.

Путь от приобретения патента и «сырой» технологии до успеха на реальном рынке потребовал от Nestle множества последовательных действий. Не все они были удачными. Во-первых, руководителям компании непросто было убедиться, что «жизнь существует» и за пределами категории растворимого кофе, в которой Nestle безоговорочно доминировала. Против нового проекта выдвигалось много аргументов: «рынок слишком мал», «рынок чужой», «есть потенциальная возможность конкуренции с нашим основным рынком растворимого кофе». Все это были отговорки, попытки остаться в привычной реальности с одним-единственным вопросом: «Насколько больше растворимого кофе мы можем продавать?»

На то, чтобы руководство компании дало «добро» новой технологии, потребовались годы. В конце концов возглавить проект пригласили харизматичного лидера со стороны. Параллельно с работами по повышению надежности кофемашины началась подготовка к запуску пилотной «офисной» концепции. Предполагалось, что первыми потребителями «чудо-эспрессо» станут обитатели бизнес-центров. Необходимая для покрытия издержек премия в 500% к цене обычного кофе казалась Nestle слишком высокой для «домашнего» сегмента. В компании посчитали, что преимущества кофемашин Nespresso — простоту, качество, удобство по достоинству оценят именно офисные работники. Но увы... Успех нового детища оказался весьма средненьким. Отчасти проблема крылась в пресловутой недостаточной надежности аппарата.

Начало XXI столетия ознаменовалось на рынке новым потребительским трендом — кофе для гурманов. В Nestle почувствовали: момент настал! Чашечка вкусного крепкого кофе, полученного простым нажатием кнопки,—что может быть лучше для семейного утра? Любителей выпить без хлопот хороший кофе перед выходом из дома оказалось немало. Продажи Nespresso достигли весьма неплохой отметки — $100 млн, однако эта цифра не шла ни в какое сравнение с миллиардными прибылями Nescafe. Но компания не сдавалась и продолжала совершенствовать технологию. Достигнутые результаты вселяли уверенность в том, что новая система способна-таки стать многомиллиардным глобальным бизнесом — причем уникальным для рынка кофе.

В конце концов систему Nespresso было решено позиционировать как суперпремиальный продукт для приготовления кофе в домашних условиях. Это было совсем не в стиле компании, привыкшей продавать массовые продукты в больших объемах и по низкой цене через розничные сети с помощью широких рекламных кампаний. Для выхода на новый рынок требовалось преодолеть многие привычные установки относительно продукта, объемов продаж, нормы прибыли, рекламных каналов, дистрибуции и потребителей. «Идеологические» изменения оказались столь значительными, что для управления проектом Nespresso в Nestle решили создать отдельную компанию с собственным офисом, расположенным в отдельном (!) здании (Nestle Coffee Specialties, или NCS, начала работу в 1986 г.).

Кстати, как ни парадоксально звучит, к созданию собственной модели прямой дистрибуции кофейных капсул компания пришла случайно — в результате неудачной попытки продавать Nespresso через традиционные розничные сети. Сами кофемашины можно было купить в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники, капсулы же заказывались только через Интернет или по телефону напрямую в Nespresso Club. Результатом стал менее быстрый старт, но больший контроль над презентацией продукта, его продвижением и действиями конкурентов. Сегодня NCS чувствует своего потребителя гораздо лучше, чем если бы продавала свой продукт только по традиционным розничным каналам. В отличие от супермаркетов, реализующих остальные продукты Nestle, Nespresso Club позволяет компании получить ответ на главный вопрос маркетинга: «Кто, когда и по какой цене покупает товар?»

В итоге система Nespresso стала мировым хитом, и представители розницы начали обращаться в компанию с просьбой разрешить им продавать этот продукт. Nestle ответила отказом. Дальнейшие события можно было спрогнозировать: в схватку вступили конкуренты, вспыхнули патентные войны. Компании помогли выстоять 1700 полученных загодя патентов. Но сроки многих из них скоро истекут, и тогда у Nestle останется одна защита — Nespresso Club с его 12 млн членов по всему миру, тремя сотнями бутиков — прямых дистрибьюторов в крупнейших городах и иными преимуществами уровня потребителя. Именно клуб потребителей, как можно предположить, станет главным конкурентным преимуществом компании, труднопреодолимым барьером для выхода на этот монопольный рынок новых игроков.

ЫезргеБзо навсегда изменила облик кофейного рынка. На долю кофейных капсул сегодня приходится от 20 до 40% финансового объема европейского рынка кофе, а размер его оценивается в $17 млрд. В мире же «капсульный» сегмент ежегодно растет на 30%. С 2000 г. одна только ИСБ продала 20 млрд капсул; в 2010 г. ее выручка превысила 3 млрд швейцарских франков. Еще одним показателем, подтверждающим сдвиг ЫезргеБзо на уровень потребителя, является то, что 70% сотрудников компании непосредственно контактируют с покупателями.

Какой урок мог бы извлечь Аркрайт из успеха НезргеББО? Он бы, конечно, сконцентрировался на причинах, по которым домашние потребители эспрессо премиального класса покупают КезргеББО. Это тот самый фундаментальный вопрос «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?», который на протяжении последних 15 лет я задавал тысячам руководителей компаний. Почему потребители готовы, более того, страстно желают платить за чашку МезргеББО в пять раз дороже, чем за чашку обычного кофе, сваренного в домашних условиях? ЫезргеББО отвечает на этот вопрос так: потребитель не против раскошелиться на $1, чтобы получить чашку настоящего эспрессо через пару минут после того, как субботним утром вылез из своей постели. Однозначно это удобнее и выгоднее, чем одеваться, тащиться в ближайшую кофейню, стоять в очереди и платить $3 за ту же чашку. К тому же в кафе может не оказаться любимого сорта или знакомые увидят тебя без макияжа, а то и вовсе с похмелья. Ценность капсулы ПезргеББО заключается в устранении всех этих издержек (необходимости одеваться, выходить из дома, ехать куда-то, стоять в очереди, платить $3, рисков отсутствия нужного сорта кофе, технического перерыва в работе кафе, опасности предстать перед посторонними в ненадлежащем виде и т.д.). При таком сравнении КезргеББО выглядит просто великолепно, и это — главная причина появления рынка размером $3 млрд, растущего на 30% в год!

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >