Кто не успел, тот опоздал

Можно ли бизнес или отрасль, на протяжении 250 лет одержимую «манией продукта», развернуть на 180 градусов и обратить лицом к потребителю? Как перестроить на новый лад стратегию, бизнес-модели, мышление менеджеров? Как помочь сотрудникам разглядеть ценность, которую можно создать на уровне потребителя, и новые источники конкурентного преимущества? Как убедить компанию перераспределить ресурсы и сместить точку приложения усилий в сторону клиента?

Конечно, это могут сделать внешние силы. Появление новых технологий, обострение конкуренции, изменения, связанные с регулированием отрасли, и общее состояние экономики заставляют компании меняться, приспосабливаться под новые требования. Способы ведения бизнеса, ориентированные на продукт, генерируют все меньшие доходы и в конечном итоге окончательно устаревают. Компании оказываются вынужденными искать возможности для создания потребительской ценности, и у них не остается иного выхода, кроме как совершить сдвиг на уровень потребителя.

Подобные рассуждения, может, и правильны с точки зрения экономики в целом, но на уровне отдельной организации лишь выдают желаемое за действительное. А это, как известно, бывает опасно. Компании сами должны адаптироваться к изменяющимся условиям, адаптироваться своевременно и последовательно. Но вместо этого они, как правило, цепляются за старые способы ведения бизнеса. Музыкальная индустрия не смогла спасти себя сама. Она слишком долго «ехала» на старой модели, чтобы позволить себе в одночасье от нее отказаться. Солидные доходы, которые она генерировала на протяжении десятков лет, вполне естественно породили инерцию, которая—увы! — оказалась для отрасли непреодолимой.

Практика показывает, что реакция компаний на внешние обстоятельства, как правило, бывает непоследовательной и запоздалой. Технологии диктуют одно, конкуренция—другое; разные подразделения компании адаптируются к происходящему с разной скоростью. А эффективная бизнес-модель не возникает сама по себе, в результате хаотичных усилий —ее нужно создавать осознанно. В современной сверхконкурентной бизнес-среде полагаться только на естественный ход вещей и внешние силы слишком рискованно — можно упустить момент.

Чтобы получить преимущества на уровне потребителя, недостаточно просто отказаться от прежней бизнес-модели. Процесс обычно включает в себя и довольно долгое обучение, и серьезные первоначальные инвестиции, и нестандартные решения. Например, звукозаписывающим фирмам в рамках «новой реальности» приходится сотрудничать с прежними противниками, фармацевтическим компаниям — разрабатывать компьютерные игры. Лидеры, создающие новую потребительскую ценность, открывающие новые источники конкурентных преимуществ, раньше других осознали происходящие изменения и выгоду, которую могут получить первопроходцы.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >