Будет ли устойчивым конкурентное преимущество, основанное на критерии покупки?

Если ваш бренд установит контроль над каким-то критерием покупки, сохранится ли это конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе? Кобак обеспечила массовую узнаваемость своей фотопленки и фотобумаги, доминируя на рынке в течение почти всего XX века. Название компании стало практически синонимом фотографии, что, конечно, сказалось на повсеместном распространении ее продуктов и взаимоотношениях с розничными сетями. Увы, о былом величии на рынке осталось только вспоминать. У Кобак был уникальный шанс своевременно перейти на цифровую фотографию — потребители, безо всякого сомнения, последовали бы за ней. Мы знаем, что именно в лабораториях Кобак были сделаны революционные открытия в области цифровой фотографии. Там появились на свет первый фотоаппарат с ПЗС-матрицей в 1975 г. и первая мегапиксельная светочувствительная матрица для него в годом позднее. Но легендарная компания этот шанс упустила. Она рассматривала цифровую фотографию как угрозу собственному благополучию. Стремительное переключение на новую технологию означало бы глобальную перестройку по всем фронтам — пересмотр инвестиционной и финансовой политики, отношений с ретейлерами и, в целом, всей бизнес-модели, столь успешно привязанной к традиционной фотопленке. Вместо того чтобы откликнуться на веление времени, Кобак принялась яростно защищать свой пленочный бизнес, не желая идти на риск. Результат — мир стал цифровым без Кобак. Компания утратила свое былое конкурентное преимущество на уровне потребителя, пытаясь сохранить стремительно исчезающее преимущество на уровне продукта. Ее бренд продолжал ассоциироваться исключительно с фотопленкой, в то время как другие производители, в частности Lexar, Sony, Canon, Nikon и SkanDisc, наоборот, стремились ассоциироваться с цифровой фотографией. Все они быстро разработали свои собственные критерии покупки в этой области.

У тесной ассоциации бренда с критерием покупки, помимо прочих, есть и еще одно важное преимущество: даже когда продукт технологически устаревает или перестает продаваться, можно еще долгое время извлекать выгоду из того факта, что его название первым приходит потребителям в голову. Положительные ассоциации потребителей обеспечивают бренду буфер, защищающий его от кризисов и проблем с качеством. К быстрому переключению покупатели не склонны, а постепенный спад продаж позволяет компании разобраться в сложившейся ситуации и исправить ее.

Бренды живучи. Microsoft смогла сохранить большинство своих потребителей даже после выхода неудачной операционной системы Windows Vista — провального продукта, погубившего бы любой стартап. Репутацию Apple почти не поколебали ни проблема с антенной на iPhone 4, ни «дырявое» покрытие AT&T, ни преждевременный запуск «сырой» системы интеллектуальных подсказок Siri, ни неточные карты Apple Maps. Бренд легко отмахнулся от этих оплошностей. Иногда конкурентное преимущество на уровне потребителя создает такой мощный буфер против конкуренции, что оказывает компании «медвежью услугу»: ее руководители постоянно чувствуют себя комфортно, расслабляются и перестают реагировать на внешние вызовы. Даже в 2012 г. продажи BlackBerry в некоторых странах мира продолжали расти, и это дало повод недавно назначенному CEO компании заявить: «Мы имеем фантастическое устройство в фантастической экосистеме. Не думаю, что нужны какие-то радикальные перемены».

Один из способов поддержать свое конкурентное преимущество на уровне потребителя — это смотреть на инновации через призму критерия покупки. Разрабатывать новые продукты или добавлять в существующие новые функции не потому, что для этого есть технологические возможности, а потому, что они усиливают ассоциацию их бренда с одним из критериев. Новые продукты и функции помогают повысить значимость этого критерия в умах потребителей. Возьмите давнюю ассоциацию Volvo с безопасностью. Не случайно именно Volvo первой начала устанавливать на автомобили в качестве стандартного оборудования ламинированные ветровые стекла (1944), трехточечные ремни безопасности (1959), антиблокировочную систему (1984), систему защиты от бокового удара (1995), систему обнаружения пешеходов с полным автоматическим торможением (2010), а также другие инновации в сфере безопасности. Каждое нововведение сопровождалось маркетинговой кампанией, напоминавшей о заслугах Volvo в этой сфере. Эти инновации и рекламные кампании усиливали ассоциацию бренда с безопасностью и подчеркивали важность последней в качестве критерия для принятия решения о покупке. Со временем многие изобретения Volvo становились обязательными для автопроизводителей на законодательном уровне. Конечно, это уравнивало шансы игроков, но к тому моменту Volvo уже, как правило, успевала «застолбить» центральное место в умах потребителей и занималась формированием новых ожиданий аудитории — предлагала функции, которые конкурентам только предстояло скопировать. Kodak могла бы поучиться этой тактике у Volvo.

Второй способ поддержания конкурентного преимущества на уровне потребителя, которые используют доминирующие на рынке компании, — это его фрагментация в соответствии с критериями покупки, которые эти компании контролируют. Возьмем, например, господство Nike на рынке спортивной обуви. Какими бы ни были критерии — обувь для занятий в тренажерном зале, на улице, на стадионе, для кросса, даже для каякинга — компания всегда старалась первой определить поводы для покупки именно своей спортивной обуви. Общим свойством всех продуктов под брендом Nike является отличное качество, но для каждого вида спорта компании удается установить свои критерии покупки благодаря специальным конструктивным элементам. Это фрагментирует рынок, поскольку потребители совершают покупки, руководствуясь различными причинами. На таком фрагментированном (во многом благодаря усилиям Nike) рынке конкурентам остаются лишь отдельные узкие ниши, и они оказываются не в состоянии угрожать бренду Nike в целом. Начинающим компаниям трудно предложить весь ассортимент продукции, аналогичный линейке Nike. Но при этом и у крупных конкурентов Nike, скажем, Adidas, сужается поле для маневра: розничные сети и конечные потребители начинают требовать от нее продуктовую линейку, подобную той, что есть у Nike. Последняя же постоянно задает все новые и новые критерии покупки, вынуждая конкурентов плестись следом, лишая их самостоятельности. В такой ситуации вероятность появления у Nike такого же сильного соперника, как Cialis у Viagra, существенно снижается. А если это и произойдет, компания быстро его устранит. Она или выпустит аналогичный продукт, или просто купит компанию-производителя, как это произошло с футбольным брендом Umbro.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >