Организация создания ценности на уровне потребителя

Чтобы понять, какие изменения происходят в компании, совершившей сдвиг на уровне потребителя, давайте вернемся к началу книги. Что отвечают руководители, когда их спрашивают: «Чем занимается ваша компания?» Они описывают продукт, производственный процесс, рассуждают о пользе, которую этот продукт приносит потребителям, и конкурентных преимуществах на уровне потребителя? В компаниях, ориентированных на продукт, все разговоры и совещания вращаются вокруг него любимого и различных аспектов производства, которые, как считают менеджеры, отличают их детище от продуктов конкурентов.

В компаниях, ориентированных на потребителя, руководителей интересуют различные аспекты привлечения, удовлетворения и удержания потребителей; снижения их издержек и рисков; управления информацией, проходящей по каналам обратной связи; критерии покупки. Важно, что этот интерес не ограничивается стенами департаментов маркетинга и продаж, он пронизывает всю компанию. Уровень потребителей слишком важен, чтобы отдавать его «на откуп» одним маркетологам и продажникам.

В таких компаниях создаются смешанные группы специалистов, которые разрабатывают систему снижения издержек и рисков в каждой области взаимодействия с потребителями. Компания не только выделяет бюджет на их приобретение, удовлетворение и удержание — она еще инвестирует и в строительство платформы, позволяющей делать это эффективно, на систематической основе. Поскольку управлять можно только измеряемыми вещами, компании, совершившие сдвиг, пользуются показателями, отражающими состояние дел на рынке. Основой для принятия стратегии и тактики, а также мерилом успеха, становятся: воронка продаж; стоимость обслуживания клиента и его удержания; издержки и риски, которые он несет, взаимодействуя с компанией; пожизненная ценность и прибыльность каждого клиента; отток клиентов; выручка в расчете на одного клиента и доля компании в его расходах.

Горизонт планирования компаний, ориентированных на продукт, ограничен. Их главный вопрос: «Насколько больше этого товара мы можем произвести и продать?» С организационной точки зрения он часто ретранслируется в горизонт планирования, привязанный к жизненному циклу продукта. На продукты в зависимости от стадии их жизненного цикла выделяются ресурсы. Стратегическая цель выделения — максимизировать объем выпуска в течение ограниченного этим циклом срока. Сбалансировать же общую производительность компании позволяет совмещение в ее портфеле продуктов, находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла. Отвечающие за продукты сотрудники могут попытаться удлинить этот цикл за счет инноваций, ценообразования. Но, невзирая на их усилия, горизонт все же останется ограниченным. Все знают, что жизнь продукта рано или поздно подходит к концу: его или заместит другой продукт в той же ценовой категории, или вся категория морально устареет.

Компании, ориентированные на потребителя, напротив, движимы другим вопросом: «Что еще хотят наши потребители?» В этот вопрос «встроено» предположение о том, что ключевая компетенция компании заключается в способности понимать нужды клиентов и делать все от нее зависящее для их удовлетворения, даже если эти нужды далеки от ассортимента выпускаемых в данный момент продуктов или производственных возможностей компании. Такая стратегия, несомненно, более гибкая. Если текущий портфель продуктов удовлетворяет потребителей не полностью, компания будет искать ресурсы, чтобы устранить этот пробел. С организационной точки зрения гибкость означает и признание того, что компания не может все делать самостоятельно: обычным делом становится размещение заказов у сторонних поставщиков, критически важным — формирование альянсов. Компания, ориентирующаяся на потребителя, считает себя посредником между всеми возможными поставщиками, с одной стороны, и сегментом потребителей, которых она очень хорошо знает, которые ей доверяют и ждут от нее дополнительной ценности, — с другой.

Горизонты планирования компаний на уровне потребителя привязаны к рыночным сегментам (группам потребителей, объединенных одинаковыми нуждами и критериями покупки), а не к продуктам, и поэтому уходят в бесконечность. Когда сдвигается сегмент или эволюционируют нужды потребителей, такая компания быстро реагирует на изменения. Вспомните рассуждения Теда Левитта пятидесятилетней давности: железнодорожные компании, считающие, что они удовлетворяют потребности в транспортировке грузов, а не просто занимаются перевозками, поступают более рационально. Сосредоточение на нуждах потребителей означает необходимость время от времени избавляться от привычных продуктов, отдавать производство на аутсорсинг, переходить в новые отрасли и при необходимости проводить слияния и поглощения. Современным участникам рынка следует быть готовыми ко всему этому. В конце концов, Apple была «чужаком» и для музыкальной индустрии, и для производителей мобильных телефонов. Завоевать нынешние позиции в обеих отраслях ей помогла простая, в общем, вещь: компания видела, что потребителей можно обслужить лучше, чем те, кто на тот момент правил бал в этих сферах.

А вот собственно продуктовые инновации, главный источник конкурентного преимущества для компаний, ориентированных на продукт, в случае сдвига на уровень потребителя не являются такими же обязательными. Они становятся вторичными относительно главного источника преимуществ — нужд потребителя — и, соответственно, должны отвечать очень строгим требованиям в части гибкости и возможностей использования. Иногда эти требования легче выполнить, если отдать инновации на аутсорсинг, а не заниматься ими внутри компании.

Примером модели продуктового аутсорсинга, которая говорит в пользу сдвига на уровень потребителя, стала Кремниевая долина. Местные крупные компании фокусируются на создании рынков и налаживании связей с потребителями, отдавая НИОКР и разработку продуктов на откуп более мелким и проворным поставщикам. Иногда подразделения крупных компаний, специализирующиеся на венчурном финансировании, приобретают доли в капитале таких поставщиков — но чаще оставляют эти риски независимым инвесторам. Венчурные «тяжеловесы» вступают в игру, только когда стартап доказывает работоспособность лежащей в его основе концепции или, что еще лучше, способность генерировать выручку. Тогда крупная компания приобретает в нем долю (а то и стартап целиком), чтобы «застолбить» за собой технологию, а затем масштабировать ее до размеров своего рынка. Как вариант, крупные компании могут купить лицензию на технологию, разработанную стартапом, зная, впрочем, что, независимо от того, кто ею владеет, доступ на рынок контролируют они. Эта модель передачи на аутсорсинг продуктовых инноваций становится все более популярной по мере сдвига на уровень клиента. Соответствующие примеры можно найти в фармацевтике и даже в производстве товаров широкого потребитления и автомобилей.

Неудивительно, что компании, переориентировавшие свои стратегии на потребителя, не привязаны к своим технологиям. Технологические циклы начинаются и заканчиваются, а определяющим фактором все равно остаются нужды потребителей. При этом «клиентоориентированные» компании переживают обновление технологий гораздо легче своих конкурентов, ориентированных на продукт. Если бы Кобак совершила сдвиг на уровень потребителя и использовала силу своего бренда для переключения покупателей на цифровую фотографию вместо того, чтобы противостоять прогрессу, она, вероятно, процветала бы до сих пор. Точно так же Бопу могла бы уже десять лет назад предложить потребителям цифровой контент посредством облачных технологий, а В1аскВеггу—совершить революцию сенсорных экранов в смартфонах. Игрокам на уровне потребителя технологические изменения дают возможность переключить клиентов на новый критерий покупки и занять лидерские позиции по этому критерию. Благодаря фокусировке на нуждах клиентов горизонт планирования таких компаний оказывается практически бесконечным: компании будут обслуживать свой потребительский сегмент столько времени, сколько он будет существовать.

Продуктовая линейка компаний, ориентированных на потребителя, как правило, шире по двум причинам. Во-первых, такие компании пытаются предложить комплексные решения вместо отдельных продуктов, чтобы снизить издержки и риски клиентов, связанные с покупкой, использованием, утилизацией и обновлением продукта. Как минимум, речь часто идет о сопутствующих товарах и услугах (например, о подборе и анализе имеющихся вариантов, доставке, установке, обучении, обслуживании, ремонте и утилизации). Вторая причина наличия у таких компаний более широкой продуктовой линейки заключается в том, что они постоянно интересуются тем, что еще хотят их потребители. Они пытаются амортизировать постоянные затраты на построение доверия и привилегированных отношений с клиентами, стремясь к экономии на охвате, тогда как компании уровня продукта одержимы экономией на масштабе.

У компаний, ориентированных на потребителя, больше точек взаимодействия с клиентами на всех уровнях, а не только через подразделения маркетинга и продаж. Скажем, бухгалтерия может самолично удовлетворить желание иностранного контрагента получать счета в определенном формате — небольшое для компании изменение позволит ему избежать многочасового повторного ввода данных. Департамент логистики налаживает взаимодействие с клиентом, чтобы помочь ему интегрировать системы отслеживания потока грузов. А департамент закупки ищет упаковку, которая удовлетворит требованиям клиента по хранению товара на складе. Иными словами, в каждой из точек взаимодействия с потребителем компании удается снизить его риски и издержки.

Однако традиционные компании, в особенности их департаменты маркетинга и продаж, часто сопротивляются возникновению слишком большого количества таких точек. Причина понятна — это боязнь появления взаимоисключающих обещаний клиентам и желание, чтобы те получали согласованную информацию из минимального количества источников. Организовать коммуникацию с клиентами через единственную точку контакта — идея похвальная, при условии, что эта точка в состоянии выдержать нагрузку. Способен ли уполномоченный сотрудник увидеть возможности для снижения издержек и рисков во всех областях взаимодействия с клиентами и добиваться от различных департаментов организации решений, которые отвечают их нуждам? Если такие обязанности берет на себя департамент маркетинга и продаж, его сотрудникам придется делать гораздо больше, чем договариваться о ценах, заниматься развитием бренда и измерять его успешность. Им придется взвалить на себя ответственность за все отношения с потребителями, в том числе за разработку долгосрочных решений, которые снизят их издержки и риски.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >