Резервы повышения производительности труда в структурных подразделениях

Резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности экономии затрат труда (снижение трудоемкости и увеличение выработки).

Другой признак классификации резервов — источник их возникновения. По этому признаку различают резервы общегосударственные, региональные, межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные.

Региональные резервы — это возможности лучшего использования производственных сил, характерных для данного региона.

Межотраслевые резервы используются для возможности улучшения связей, укрепления договорной дисциплину между предприятиями разных отраслей.

Внутрипроизводственные резервы определяются возможностью устранения недостатков в использовании на предприятии сырья, материалов, оборудования, рабочего времени. Кроме прямых потерь рабочего времени — внутрисменных и целодневных — существуют скрытые потери, связанные с исправлением бракованных изделий, выполнением работ, не предусмотренных технологией.

По срокам использования резервы делят на текущие и перспективные.

Текущие резервы предполагают их использование в течение месяца, квартала, года — в зависимости от реальных возможностей предприятия.

Перспективные резервы — такие, для реализации которых в ближайшее время у предприятий нет достаточных ресурсов, и их использование намечается в перспективе — через год или несколько лет.

В качестве основных причин низкой производительности труда на отечественных предприятиях аналитиками выделяются:

• • неэффективная организация труда;
• • непрозрачное и избыточнее регулирование;
• • устаревшие мощности и методы производства;
• • редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий;
• • дефицит профессиональных навыков;
• • неразвитость финансовой системы;
• • отсутствие стимулов к повышению производительности труда.

На железных дорогах вместе с перечисленными направлениями повышения производительности труда может использоваться эталонный подход.

Эталонный подход основан на систематической деятельности по поиску, оценке и учебе на лучших примерах. Он позволяет выбирать наиболее эффективно работающие подразделения и ориентироваться на них при постановке целевых заданий по росту производительности труда.

Возможность широкого использования эталонного подхода на железных дорогах обусловливается тем, что в каждом хозяйстве существует большое количество подразделений, выполняющих одинаковые функции. Это позволяет провести между ними сравнительный анализ эффективности работы.

При выборе эталонных подразделений целесообразно учитывать три составляющие безопасность движения, производительность труда и себестоимость.

Рост производительности труда и внедрения новой техники в станционное хозяйство может быть оценен путем установления удельного веса работников, на выработку которых оказывают влияние осуществляемые мероприятия и определения роста их выработки. Так, например, если на сортировочной станции установлена новая система башмакосбрасывателей, позволяющая вести торможение отцепов на двух смежных путях с одного междупутья, дающая рост выработки регулировщиков скорости движения вагонов на 20 %, а удельный вес регулировщиков скорости движения вагонов в общей численности работников станции составляет 7 %, то производительность труда на станции возрастет на

Однако этот способ расчета роста производительности труда весьма упрощен, он не учитывает специфических особенностей расчета производительности труда на станции по числу приведенных отправленных вагонов. Более точные результаты могут быть получены, если определить трудоемкость обработки в расчете на один приведенный отправленный вагон до и после осуществления технического мероприятия. Расчет можно произвести по формуле где Тр, Тр — 1 — трудоемкость обработки одного приведенного отправленного вагона соответственно до и после осуществления мероприятия по внедрению новой техники, чел.-ч.

Объем работы оказывает большое влияние на уровень производительности труда на станции.

На станциях значительная часть штата мало зависит от объема работы и определяется по объектам обслуживания или по штатному расписанию (диспетчерский аппарат станции, дежурные по станции, по путям и паркам, дежурные стрелочных постов, операторы постов централизации, сигналисты, административно-управленческий и младший обслуживающий персонал и др.). Поэтому на сортировочной станции не зависящий от объема работы штат составляет 65—75 %, на пассажирской, грузовой и участковой — 90—93 %.