Теоретические основы мотивации персонала

Сущность мотивации персонала. Эволюция систем мотивации

Часто говорят, что эффект мотивации длится недолго. Точно так же недолго длится и эффект мытья. Поэтому мы советуем заниматься мотивацией ежедневно.

Циг Циглар

Одна из наиболее сложных составляющих работы менеджера — правильный выбор метода управления конкурентной экономической ситуацией на предприятии (тактика) и разработки стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и неэкономических законов (стратегия). Методы управления оказывают разное воздействие на производство и на работника. Развитие производства основано на объективных законах развития техники, технологии и при правильном определении спроса прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства. Дело в том, что процесс общественного производства порождает множество психологических и социальных явлений: изменение ценностных ориентиров личности, сдвиги в социальной структуре общества, демографические перемещения, движение персонала, образование неформальных групп и лидеров и т.п. Выбор правильных методов воздействия на эту личностную составляющую производства и является основной задачей менеджера.

Каждый человек — это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в общественную экономическую жизнь страны. Облик человека в современном рыночном хозяйстве можно представить как совокупность трех образов: Я-внутреннее личное, Я-производственное, Я- социальное, общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов следует применять ситуационный подход, поскольку в разных аспектах своей жизнедеятельности к принятию решений подходят с разных позиций: где-то преобладает Я- социальное, где-то Я-личное.

Атмосфера, благоприятствующая или, наоборот, препятствующая формированию положительных Я-образов и позитивной мотивации работника, создается теми критериями и ценностями, которые определяют работу социально-экономического механизма рыночного хозяйства. Обеспечение свободной конкуренции с помощью честных правил игры, удовлетворение разнообразных социально-политических интересов трудящихся, стабилизация и сбалансированность товарно- денежной системы, высокие нравственные принципы развития свободы, демократии и прогресса способствуют правильному формированию и раскрытию внутренних и внешних Я-образов человека, выбору им своего места в рыночном хозяйстве, формированию его жизненных убеждений и твердой позиции, уверенности в будущем. Это воздействие приобретает свою интегрированную, завершенную форму на конкретном рабочем месте, в учреждении или на предприятии. При этом политика самого предприятия не должна приходить в противоречие с той системой взглядов, норм, ценностей, отношений к труду, которая формировалась в человеке под воздействием социальной политики государства.

К сожалению, многие руководители в наше время в качестве образца для создания организации используют легионы Цезаря, когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Необразованные солдаты и рабочие ждут приказаний сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят ответственности, не проявляют инициативы и для того, чтобы заставить работать на организацию, их следует принуждать. Это самая неэффективная система управления. Безусловно, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, руководитель должен координировать работу людей и заставлять их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые, руководитель вправе рассчитывать на успех.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и сильно основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке потребности (ожидания) человека — потребности (ожидания) организации — потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем. Практический опыт показывает, что только успешная реализация философии сближения потребностей и ожиданий работника и потребностей компании способна создать здоровый в крепкий коллектив единомышленников.

Сравним интересы и ожидания компании и работников (табл. 1.1, 1.2).

Таблица 1.1. Ожидания работника от компании

Элемент

ожидания

Характеристика

Личные

Характер работы на новом месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития, вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на будущее

Групповые

Комфортность при работе в группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу

Статусные

Оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль руководства, стиль управления конфликтными ситуациями

Культурноэтические

Степень соответствия ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника

Потребности и ожидания работников включают: высокое качество трудовой жизни, справедливость оценки результатов труда, рост благосостояния и возможности денежных накоплений, покрытие расходов на медицинское обслуживание и содержание детей в дошкольных учреждениях, учебу в лицее, университете, покрытие непредвиденных расходов и снижение налоговых выплат. Персонал ожидает от организации удовлетворения своих потребностей в соответствии с результатами своего труда, своей квалификацией, усердием и способностями.

Таблица 1.2. Ожидания компании от работника

Элемент

ожидания

Характеристика

Трудовые

Добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения

Г рупповые

Конформность, дружная бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде

По обеспечению безопасности

Лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, непринадлежность к группам риска, неразглашение конфиденциальной информации

Культурноэтические

Соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам

Интересы компании, как правило, включают: привлечение и удержание на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопрофессиональных работников, глубоко продуманную и планомерно организованную мотивацию персонала в целях повышения производительности его труда, повышение экономической эффективности вложений в человеческий капитал, успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данной компании. Со стороны персонала компания ожидает понимания этих интересов и всемерного сотрудничества для их осуществления.

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих сотрудников. Существующие концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Это существенно меняет кадровую работу в направлении активизации поиска на рынке труда высококвалифицированного персонала, перехода к планированию человеческих ресурсов, определения их ценности и разработки новых подходов к удержанию наиболее ценных специалистов на фирме. Поэтому теоретически каждый из двух участников процесса производства (компания и работник) заинтересованы в сближении своих ожиданий и наилучшем удовлетворении своих потребностей.

Практически в начальный период времени после найма ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании совпадают всего на 30%. По оценкам немецких специалистов лишь при сближении ожиданий до 60% производительность труда работника сможет достигнуть 100%. Мостиком, соединяющим готовность человека к деятельности с непосредственным практическим проявлением этой готовности — успешной работой, является механизм мотивации персонала.

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда для него оптимально: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Мотивация — это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Работник мотивирован, — следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20—30%. В результате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. Менеджер же, вместо того чтобы полнее использовать потенциал имеющихся работников, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия и его производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий:

  • 1) работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой;
  • 2) всякая работа должна иметь определенный конец, она должна быть не неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок;
  • 3) «класс» — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы.

История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое. Первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверившего, что люди, вкусившие запретного плода, будут как боги, знающие добро и зло. Потребность стать богами, вероятно, была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация.

И в Библии, и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как кнут и пряник. Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень самосознания делали этот метод очень эффективным на достаточно протяженном отрезке времени.

XIX век. В Иркутске пожарные всегда прибывали на пожар с большим опозданием. Генерал-губернатор Муравьев назначил нового полицмейстера. И через некоторое время скорость выезда пожарной команды уже вызывала изумление. «Как вам удалось этого добиться?» — удивился генерал-губернатор. «Очень просто, ваше высокопревосходительство: я их три месяца репетировал на скорость. Ночью давал тревогу, и первый пожарный, выскочивший по сигналу, получал рубль, а последний — десять розог».

Иной подход появился впервые в работах Зигмунда Фрейда и затем Элтона Мейо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психического воздействия на работника. В 1920-е годы, когда он проводил свой эксперимент на одной из текстильных фабрик в Филадельфии, для образованных людей становилось все более очевидным, что по мере улучшения условий жизни людей

«пряник» не всегда будет служить мотивом улучшения работы. Десятиминутные перерывы для отдыха и общения прядильщиков на фабрике позволили резко снизить текучесть рабочей силы и увеличить выработку, так как изменили условия труда и повысили его престижность. Последующая разработка этих методов привела к осознанию того, что человеческий фактор и человеческие взаимоотношения значительно влияют на производительность труда.

Особая роль в утверждении необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит основателю научного менеджмента Фредерику Уинслоу Тэйлору. Родившись в семье юриста, Тэйлор не смог пойти по стопам отца из-за очень слабого зрения и начал свою карьеру механиком одной из маленьких гидравлических мастерских в Филадельфии. Он был выдающимся изобретателем и получил более 100 патентов, в том числе и за разработку (совместно с М. Уайтом) совершенно новой формулы стали, впоследствии названной быстрорежущей, и в возрасте 45 лет, занимая должность инженера-консультанта по менеджменту на нескольких предприятиях, он решил прекратить трудиться ради денег и посвятил весь остаток жизни разработке и пропаганде своей системы научной организации труда и научного менеджмента.

Изучая в работе «Научная организация труда» основы научного управления, он пишет: «Существует также область научного исследования, на которую должно быть обращено специальное внимание, а именно точное исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь проводятся над чрезвычайно сложным организмом — человеческим существом, — допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И все же подобные закономерности, приложенные к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми» [См.: 16, С. 259—263].

Система мотивации у Тэйлора включает в себя два элемента: урок (или задание) и премию. Ежедневно рабочему дается определенный урок-задание, который он должен выполнить в определенный срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий этому высокий уровень оплаты, премии. Вместе с тем существуют причины, рождающие «работу с прохладцей» вне зависимости от вознаграждения, в том числе отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, от несения своей доли ответственности за работу, а также убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других рабочих, занятых на этом производстве, т.е. чисто моральные установки. Для успешного осуществления работы по управлению персоналом такие причины необходимо серьезно изучать. Эти положения прошли дальнейшее развитие в современных теориях мотивации.

Изучая историю менеджмента, можно проследить эволюцию систем мотивации с начала XX в. по настоящее время.

На первом этапе — становления бизнеса — управление осуществляется через задания и контроль за их выполнением (так называемый тощий менеджмент). Существует двухзвенная структура управления: руководитель — подчиненный. В основе управления лежат приказы, распоряжения, поручения. Система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем. Этот этап, как правило, занимает 1,5—2 года.

Переход ко второму этапу связан с развитием и усложнением бизнеса. Менеджмент трансформируется в управление по бизнес-процессам с трехзвенной структурой, развивается технология «Шесть сигма» — это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес- процессах и акцент на критически важных для потребителя выходных параметрах. Сигма (с) — знак, который используется в статистике для обозначения среднеквадратического, или стандартного, отклонения значений в генеральной совокупности. «Шесть сигма» — такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Одним из ключевых факторов успеха системы является ее высокая организованность. Вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т.д. Все проекты следуют методологии ОИАСК — Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль (в английском варианте DMAIC — Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Другими важнейшими факторами, делающими «Шесть сигма» столь эффективной, являются лидерство, активная позиция топ-менеджеров, а также принятие решений на основе фактических данных, а не предположений.

Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является «черный» или «зеленый пояс», которому помогает «чемпион» и «владелец процесса».

Формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как к явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека. При разработке процесса по «Шести сигма» возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др.), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания новой услуги или продукта.

Второй этап развития менеджмента года через три сменяется третьим — управлением по целям (проектам). Структура управления становится более сложной, трех-четырехзвенной, разрабатываются философия, стратегия, миссия компании, формируются ключевые показатели эффективности KPI по центрам финансовой ответственности. Они позволяют правильно развивать и регулировать бизнес-процессы компании, осуществлять эффективный подбор профессионалов на должности, усовершенствовать систему вознаграждения и стимулирования. Апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из результатов достижения целей организации. Система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий.

Дальнейшее развитие и усложнение бизнеса вместе с развитием системы управления приводит компанию на четвертый этап — диверсификации бизнеса и управления по ценностям. Диверсификация производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется в целях повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Диверсификация бывает двух типов: связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Осуществление коммерческой деятельности сразу на нескольких рынках — один из эффективных управленческих приемов, направленных на сохранение или приумножение имеющихся активов. Иными словами, этот прием, помимо того, что позволяет компенсировать отдельные неудачи за счет успешных проектов, может быть также предназначен для захвата новых видов бизнеса. Управлять персоналом в условиях многих производств становится возможным только на основе формирования общих ценностей, отбора людей, разделяющих ценности компании, и мотивации лояльности работников компании.

Современный подход к мотивации трудовой деятельности персонала основан на переходе от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (УЧР) и человеческим капиталом. Признавая человеческие ресурсы особым, наиболее ценным и уникальным ресурсом компании, система УЧР заняла позиции экономической целесообразности затрат по поддержанию, развитию и совершенствованию этого ресурса. Благодаря такому подходу изучение и развитие мотивационной сферы работника и системы мотивации его трудовой деятельности стало одним из важнейших аспектов работы служб по управлению персоналом и необходимым условием эффективной деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счет регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально- экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующем:

  • • наличии интеллекта у работника, а следовательно, двустороннем характере взаимодействия с организацией;
  • • способности к постоянному самосовершенствованию и развитию персонала;
  • • возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;
  • • необходимость взаимного (организации и человека) удовлетворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;
  • • уникальность каждого человека, создающего во взаимодействии с другими неповторимую организационную культуру.

Признание этих отличий налагает особые требования на осуществления процесса мотивации, на использование различных функций и решение множества задач службами управления персоналом в сфере трудовой мотивации (рис. 1.1. См.: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. ИНФРА-М, 2007).

Функции и задачи службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности

Рис. 1.1. Функции и задачи службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности

Мотивационная работа на этапах управления человеческими ресурсами компании

Рис. 1.2. Мотивационная работа на этапах управления человеческими ресурсами компании

При проведении мотивационной работы важное значение имеют методы, при помощи которых изучаются потребности и мотивы работника, его ценностные установки и отношение к работе и компании. Можно выделить четыре группы методов, наиболее часто используемых с этой целью (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Методы оценки мотивирующих факторов

Название

метода

Сущность

Включенное

наблюдение

Менеджер, используя эмпатию (способность эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательность, умение понимать и правильно трактовать поведенческие образцы (паттерны), которые демонстрирует работник, получает информацию из наблюдений и интерпретации действий сотрудников

Тесты

и опросники

С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изображающую структуру мотивирующих факторов

Мотивационная беседа

Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий установить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хороших навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности

Мотивационный семинар

Комплексная методика, включающая многие другие инструменты: интервью, опросы, упражнения и ролевые игры

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >