Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Мотивация трудовой деятельности персонала

Ценности как основа формирования мотивационной системы личности

Моральные ценности - не бессмысленное изображение дряхлых моралистов. Они потому и называются ценностями, что без них невозможны ни дальнейшее развитие общества, ни счастливая жизнь.

Андре Моруа

Мотивационный процесс невозможно представить себе без осознания и анализа тех ценностей, которые образуют смысл жизни и деятельности каждого человека и определяют его мотивационную сферу.

Существует следующая классификация ценностей:

  • 1) ценности-цели, имеющие установочный характер:
    • • общечеловеческие (добро—зло);
    • • экономические (полезно—вредно), материальная обеспеченность, нищета;
    • • эстетические (гармония—хаос); прекрасное и уродливое (здоровье — болезнь);
    • • социальные (любовь—ненависть); семья, дружба;
    • • политические (власть—безвластье); свобода — зависимость;
    • • религиозные;
  • 2) ценности-средства, определяющие пути достижения целей (общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы).

При формировании системы мотивации персонала компании ценности-цели, как правило, закладываются в основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования мотивационной политики компании, заложенные в систему вознаграждения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом в группе. Однако человека мотивирует и побуждает к деятельности лишь то, что удовлетворяет его собственные потребности. Наличие критериальной ценностной системы оценки окружающей действительности является естественной потребностью каждого человека. Врожденный интерес к тому, что хорошо и что — плохо, побуждает человека выстраивать свою систему приоритетов и ценностей. Для этого процесса очень важны национальные ценности и особенности.

Процесс формирования ценностей у человека начинается в раннем детстве, прежде всего его родителями. По мере роста ребенка круг лиц, оказывающих влияние на его ценностную систему, все больше расширяется. При этом степень усвоения и характер ценностных норм зависят от силы социальной ориентации человека, его зависимости от мнений и суждений окружающих его людей, а также от способности к самостоятельному мышлению и анализу. Второй важнейший источник формирования ценностей — национальная культура, традиции, особенности поведения, сложившиеся под влиянием исторических факторов. Менталитет как совокупность принятых и одобренных обществом взглядов, мнений, форм и способов поведения, отличающих данное общество от других человеческих общностей, в значительной степени определяет ценностную систему человека (рис. 4.2).

Факторы, влияющие на ценности фирмы

Рис 4.2. Факторы, влияющие на ценности фирмы

Как же организации выстраивать такую систему ценностей, чтобы она, с одной стороны, отвечала задачам бизнеса и современности, а с другой — не шла вразрез с общенациональными ценностями сотрудников? На ценности фирмы оказывают влияние многие факторы (рис. 4.2). При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов, и это вполне естественно. Но ценности, принятые в той или иной культуре, не оторваны от экономических реалий компании; они должны способствовать росту его эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса, успешному построению системы мотивации персонала компании.

Особенностью современных разработок в области определения и продвижения ценностей компании к ее персоналу является их смешанный, обобщающий характер. На практике это означает, что компания декларирует своими ценности, принадлежащие разным типам идеологий, имеющим разные мотивационные ориентиры.

Скажем, ценности творчества и инноваций вполне могут уживаться с ценностями дисциплины и ритмичности производства, с лидерством на рынке и стремлением к успеху или ценностями взаимоотношений в коллективе и работе в команде.

Вполне объяснимо желание взять все лучшее из каждой культуры и использовать эти преимущества в своем развитии. Но не всегда ценности безупречно совместимы.

Противоречивость ценностей порождает диссонанс в поведении работника, дезориентирует его в понимании культуры своей компании, разрушает стройный мотивационный механизм. Рассмотрим основополагающие ценности ряда известнейших компаний, позиционируемые ими на своих сайтах (табл. 4.4).

Таблица 4.4. Основополагающие позиционируемые ценности ведущих компаний1

Procter & Gamble

  • 1. Коллектив. Компания стремится привлекать самых лучших специалистов в мире. Работники P&G всегда будут нашим главным достоянием.
  • 2. Лидерство. Компания стремится стать лидером, есть четкое представление, в каком направлении движется, в максимальной степени использует возможности для занятия ведущих позиций.
  • 3. Честность. Компания стремится всегда найти правильные решения. Отношения друг с другом основаны на честности и открытости. Соблюдается законодательство. Укрепляются моральные основы и принципы P&G. Решения принимаются исходя из полной информации и обоснованной оценки, в том числе с учетом возможных рисков.
  • 4. Принципы: уважение личности каждого человека; индивидуальность; откровенная оценка работы персонала; неразделимость интересов работников и компании; новаторство как основа успеха.

Gillette

  • 1. Стремление к успеху. Мы намерены достичь самых высоких стандартов во всех областях деятельности. Мы стремимся постоянно превосходить ожидания внешних и внутренних клиентов.
  • 2. Порядочность. Взаимное уважение и этичное поведение являются основой наших отношений. Порядочность — определяющий принцип компании.
  • 3. Сотрудничество. Во всем мире мы работаем единой командой, чтобы каждый день улучшать наши методы ведения бизнеса. Мы открыты в общении и устанавливаем четкую ответственность за принятие решений, определение проблем и способов их разрешения и за максимальное использование возможностей бизнеса.

Nestle

  • 1. Реализм и принятие решений, основанное на фактах, а не на мечтах или иллюзиях.
  • 2. Приверженность строгой рабочей этике, целостности, честности и качеству.
  • 3. Отношения, основанные на доверии, взаимной честности и отказе от интриг.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. ИНФРА-М, 2007.

Продолжение табл. 4.4

  • 4. Персонализированные, прямые отношения друг с другом, направленные на сведение к минимуму бюрократических процедур.
  • 5. Осознание персоналом своей ценности, гордость за положительный имидж компании. Скромность, свой стиль и чувство качества.
  • 6. Открытость для динамичных и ориентированных на будущее тенденций, технологий, изменений в привычках потребителей, деловых идей и возможностей; сохранение уважения к основным общечеловеческим ценностям, подхода и поведению.
  • 7. Нестле — компания, ориентированная на человека. Работающие в ней

люди являются наиболее ценным активом компании._

_Nike Inc._

  • 1. Презентабельность.
  • 2. Лидерство в спортивной индустрии.
  • 3. Новаторство.

Нормы поведения: сленг; музыка в офисах; тренажеры в офисах; псевдо- элитная атмосфера; форма одежды свободная, независимо от дня недели (за

исключением представительских должностей)._

_ANV.ru_

  • 1. Нацеленность на результат. Оплата труда зависит от достигнутых результатов, а не от потраченного времени. Приветствуем целенаправленность и упорство.
  • 2. Разделение ключевых принципов. Каждый работник должен понимать и разделять те правила работы, которые позволяют нам вести конкурентную борьбу.
  • 3. Возможность влияния на принимаемые решения. Поощряется интерес сотрудников к стратегическим целям. Каждый может свободно высказывать свое мнение и формировать тем самым политику. На этапе проектирования проводятся собрания, где определяются оптимальные подходы к реализации проекта.
  • 4. Демократический стиль управления. Каждый сотрудник вправе рассчитывать на уважение, соответствующее его профессионализму. Предпочтительно действовать путем убеждения.
  • 5. Атмосфера общения. Человек проводит на работе большую часть жизни, и мы стремимся к созданию на ней комфортных условий. Юмор, благоже-

лательное отношение, обмен идеями повышают работоспособность._

_НИКойл_

  • 1. Результативность и прибыльность бизнеса.
  • 2. Самое важное достояние — клиенты. Успех наших клиентов — основа нашего успеха.
  • 3. Акционеры создают все условия для динамичного развития корпорации. Мы знаем их права и учитываем их интересы.
  • 4. Надежность позволяет сохранять устойчивый поступательный рост общества, укрепляет доверие клиентов и партнеров.
  • 5. Высокая репутация. Поддерживаем высокопрофессиональный уровень

обслуживания, всегда исполняем все обязательства._

  • 4. Персонализированные, прямые отношения друг с другом, направленные на сведение к минимуму бюрократических процедур.
  • 5. Осознание персоналом своей ценности, гордость за положительный имидж компании. Скромность, свой стиль и чувство качества.
  • 6. Открытость для динамичных и ориентированных на будущее тенденций, технологий, изменений в привычках потребителей, деловых идей и возможностей; сохранение уважения к основным общечеловеческим ценностям, подхода и поведению.
  • 7. Нестле — компания, ориентированная на человека. Работающие в ней люди являются наиболее ценным активом компании.

Nike Inc.

  • 1. Презентабельность.
  • 2. Лидерство в спортивной индустрии.
  • 3. Новаторство.

Нормы поведения: сленг; музыка в офисах; тренажеры в офисах; псевдо- элитная атмосфера; форма одежды свободная, независимо от дня недели (за исключением представительских должностей).

ANV.ru

  • 1. Нацеленность на результат. Оплата труда зависит от достигнутых результатов, а не от потраченного времени. Приветствуем целенаправленность и упорство.
  • 2. Разделение ключевых принципов. Каждый работник должен понимать и разделять те правила работы, которые позволяют нам вести конкурентную борьбу.
  • 3. Возможность влияния на принимаемые решения. Поощряется интерес сотрудников к стратегическим целям. Каждый может свободно высказывать свое мнение и формировать тем самым политику. На этапе проектирования проводятся собрания, где определяются оптимальные подходы к реализации проекта.
  • 4. Демократический стиль управления. Каждый сотрудник вправе рассчитывать на уважение, соответствующее его профессионализму. Предпочтительно действовать путем убеждения.
  • 5. Атмосфера общения. Человек проводит на работе большую часть жизни, и мы стремимся к созданию на ней комфортных условий. Юмор, благожелательное отношение, обмен идеями повышают работоспособность.

НИКойл

  • 1. Результативность и прибыльность бизнеса.
  • 2. Самое важное достояние клиенты. Успех наших клиентов — основа нашего успеха.
  • 3. Акционеры создают все условия для динамичного развития корпорации. Мы знаем их права и учитываем их интересы.
  • 4. Надежность позволяет сохранять устойчивый поступательный рост общества, укрепляет доверие клиентов и партнеров.
  • 5. Высокая репутация. Поддерживаем высокопрофессиональный уровень обслуживания, всегда исполняем все обязательства.

Окончание табл. 4.4

  • 6. Лидерство на рынке. Складывается из лучшего качества, технологий, продукта.
  • 7. Профессионализм — залог нашего успеха.
  • 8. Работа в команде. Каждый вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат.
  • 9. Развитие бизнеса. Стремимся к поступательному росту бизнеса, клиентской базы, объема продаж, капитализации.
  • 10. Эффективный менеджмент.
  • 11. Доверие — основа развития бизнеса, фундамент для достижения целей, залог успешной командной работы.
  • 12. Сотрудники. Ценим вклад каждого, важно личностное развитие. Заботимся о здоровье и благополучии.

Газпром

  • 1. Уважение к людям.
  • 2. Доверие.
  • 3. Моральная ответственность.
  • 4. Честность в отношениях внутри и за рамками компании.
  • 5. Открытость.
  • 6. Профессионализм.
  • 7. Ключевой элемент наших корпоративных ценностей — это ответственность перед обществом в целом, перед деловыми партнерами и акционерами, работниками Газпрома и членами их семей.

Lucent Technologies

1. Полная концентрация на обслуживании наших заказчиков.

Мы работаем с заказчиками как одна команда, выполняем каждое обязательство, знаем их бизнес, предвидим потребности, превосходим ожидания.

  • 2. Приверженность деловому совершенству. Концентрация на результатах. Мы ставим четкие цели, отражающие стремление быть лучшими в мире, выходим с лозунгом «Занять большую долю рынка!», концентрируемся только на видах деятельности, приводящих к значимым результатам. Новаторство. Внедряем новшества, предоставляем сотрудникам возможность быть гибкими при выполнении заданий, поощряем творчество. Качество. Предлагаем продукты более высокого качества и надежности, чем у конкурентов. Работаем над совершенствованием всех процессов, гарантируем качество при каждом общении с заказчиком. Скорость. Понимаем срочность обязательств и быстрее конкурентов реагируем на запросы заказчиков. Работаем быстро, качественно, безопасно. Сознательно принимаем риски для повышения скорости. Высокая деловая этика.
  • 3. Глубокое уважение вклада каждого в успех группы. Мы одна команда, честны и открыты во всех отношениях, поощряем конструктивное соревнование, требуем взаимного уважения, активно общаемся и делимся информацией с коллегами.
  • 4. Сильное чувство социальной ответственности

Анализ таблицы позволяет сделать вывод о том, что все компании декларируют в основном одинаковые или весьма близкие ценности, связанные либо с рыночными ориентирами на успех, скорость, результативность, качество, прибыльность, либо на сотрудничество, работу в команде, демократический стиль руководства, честность, порядочность, доверие, открытость, уважение, либо на новаторство, творчество, риск.

Очевидно, в правильном понимании культуры и выработке у персонала уверенных мотивационных установок дезориентирует совмещение в основополагающих ценностях таких положений, как:

  • • готовность идти на риск и декларирование здоровья и безопасности персонала превыше всех прочих соображений бизнеса;
  • • демократический стиль управления и заявление о том, что каждый сотрудник должен разделять правила работы, позволяющие вести конкурентную борьбу и сильное чувство социальной ответственности.

Практика показывает, что весьма редко компаниям удается совмещать «результативность и прибыльность бизнеса, лидерство на рынке», т.е. сугубо агрессивную рыночную стратегию, с «доверием как основой развития бизнеса, фундаментом для достижения целей», или демонстрировать приверженность деловому совершенству, совмещая новаторство, качество, скорость и занятие большей доли рынка.

Достаточно неопределенно и безадресно звучит такая ценность компании как «презентабельность»: к чему это относится — к продукции, персоналу, штаб-квартире или руководству компании? И как это совмещается со свободной формой одежды и псевдоэлит- ной атмосферой?

Политизация ценностей, как правило, вызывает диссонанс в поведении работников, связанный с неоднозначностью оценок деятельности правительства.

Формулируя свои основополагающие ценности, компания описывает своеобразный идеальный образ, отражающий ее стратегию, кадровую политику и принципы взаимоотношений с партнерами, потребителями, конкурентами. Этот образ становится мотивационным эталоном для формирования работниками своего поведения. В гуманистическом плане любая деятельность человека должна создавать ценности, иначе она теряет свой смысл и высокое предназначение. Следовательно, система мотивации персонала должна побуждать его к деятельности по созданию ценностей (ценностей-целей) и использованию для этого ценностей (ценностей-средств). Очень важно знать, в какой степени этот образ совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками.

Говоря о системе ценностей компании, мы исходим из того, что есть ценности базовые, вывешиваемые на знамена компании, позиционируемые элементы имиджа, а есть ценности для «внутреннего применения». Авторами было проведено исследование систем внутренних ценностей, определяющих личностные мотивы трудовой деятельности персонала, в ряде московских компаний. Работники отвечали на вопрос, являются ли названные ценности их личными ценностями (табл. 4.5).

Таблица 4.5. Внутрифирменные ценности

Формулировка ценности

% к числу опрошенных (среднее по 12 компаниям)

Безделье и прогул не наша проблема

66

Боязнь наказания — лучший стимул продуктивной работы

10

Главное — личный успех

23

Для нас значимо общественное признание

91

Кадры решают все

87

Жизнь ради работы

11

Работать, а не подрабатывать

70

Работать завтра лучше, чем сегодня

50

Исполнительность — основа наших достижений

76

Инициатива каждого — залог успеха коллектива

84

К сотрудникам относятся как к рабочей силе

19

К сотрудникам относятся как к партнерам

81

Каждое достижение должно материально вознаграждаться

80

Моральная поддержка важнее материальной

37

Какое питание, такая и работа

37

Каждый заинтересован в качественной работе

85

Каждый должен развивать способности во благо фирмы

82

За прибыль отвечают все

72

Хорошо поработал — хорошо заработал

87

Каждый информирован о состоянии дел на фирме

31

Клиент всегда прав

59

Мы ценим и уважаем наших клиентов

99

Ключевые должности должны занимать мужчины

23

Основа авторитета — компетентность и профессионализм

97

Забота об интересах работника — лучший стимул в работе

89

Продолжение табл. 4.5

Формулировка ценности

% к числу опрошенных (среднее по 12 компаниям)

Коллектив — единая семья

73

Мнение каждого значимо

86

Мы не боимся ответственности

88

Минимум риска приносит максимум успеха

33

Кто не рискует, тот не выигрывает

57

Мы гордимся своим местом работы

83

Наше руководство авторитетно и уважаемо

86

Для руководства главное — забота о подчиненных

65

Хороший руководитель сам принимает решения

76

Руководство заботится о нашем здоровье

74

Продвижение по служебной лестнице — символ успеха

51

Творческий подход к работе — символ успеха

87

У нас приветствуется самостоятельность и инициативность

76

У нас соперничают за личные выгоды и власть

14

У нас ценится работа в команде

90

Мы умеем хранить конфиденциальную информацию

97

У нас ценят авторитет и силу власти

75

У нас ценят не место, а человека

88

Успех фирмы — мой успех

83

Руководитель для нас — отец родной

53

Исследования показали, что сложно выделить ценность, по которой отмечалось бы единодушие работников этих компаний. Пожалуй, только по таким ценностям, как: «Мы уважаем и ценим наших клиентов», «Основа авторитета — компетентность и профессионализм», были совпадения. Наименее мотивирующими персонал оказались такие ценности внутриорганизационной жизни, как «боязнь наказания — лучший стимул работы», «главное — личный успех», «жизнь ради работы», «к сотрудникам относятся как к рабочей силе», «каждый информирован о состоянии дел на фирме».

Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если коэффициент совпадения ценностей среди опрошенных составляет 0,75 и более, либо 0,25 и менее:

Если значение коэффициента находится в интервале от 0,4 до 0,6, отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим. Значение коэффициента от 0 до 0,4 свидетельствует о том, что данная ценность значения для работников не имеет и противоречит сложившейся на фирме культуре.

Значения Кп в интервале от 0,75—0,6 можно рассматривать как промежуточные, свидетельствующие о том, что данная ценность постепенно становится все более значимой, либо наоборот, теряет свою актуальность.

Интересная закономерность наблюдалась во всех опрошенных компаниях: ни один работник не указал (следовательно, не видел) в целях организации развитие и совершенствование самого персонала, заботу о сотрудниках, условиях их труда, удовлетворения их потребностей. Следовательно, цели внешние совершенно явно доминируют над целями внутреннего развития компании и ее человеческих ресурсов. Вероятно, поэтому вполне закономерными и понятными становятся ответы на вопрос: насколько ценности, цели и задачи компании соответствуют личным ценностным ориентациям (табл. 4.6).

Таблица 4.6. Соответствие целей компании и работника

Степень соответствия целей

% к опрошенным (среднее

и ценностей компании

по 12 обследованным

личным целям и ценностям

компаниям)

Полностью совпадают

12

Большей частью совпадают

49

Отчасти соответствуют

33

Не соответствуют

6

Исследования показывают, что уже при 50% совпадении целей и ценностей работника и компании работник поднимает до максимума производительность труда, совершенствуя затем качественные параметры работы. Для того чтобы это средство можно было эффективно использовать на практике, необходимо разрабатывать и применять глубоко продуманную систему ценностей, максимально учитывающую систему ценностей персонала компании. Только такая система способна повысить лояльность персонала к компании, вызвать трудовой энтузиазм.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы