ЦЕННОСТИ И НОРМЫ КУЛЬТУРЫ КАК КРИТЕРИАЛЬНАЯ ОСНОВА ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Многие исследователи (Peters and Waterman, 1982; Deal and Kennedy, 1982; Kotter and Haskett, 1991; Collins and Porras, 1994; Cameron and Quinn, 1999) полагают, что сильная корпоративная культура способствует росту эффективности компаний. Считается, что четко сформулированные корпоративные ценности, уважение к которым разделяется всеми сотрудниками организации, повышают устойчивость компании к кризисам.

Выбор человеком своего поведения в организации определяется рядом устойчивых характеристик личности, являющихся критериальной основой поведения. К ним относятся расположения, установки, ценности и принципы (нормы) поведения.

Расположение — это априорное отношение к предметам, процессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них. Основой такой реакции является отношение по принципу «нравится — не нравится», «вызывает удовлетворение — не вызывает», «люблю — не люблю», что отражает чувства и эмоции по отношению к чему-либо.

При формировании и развитии организационной культуры особое значение и интерес для анализа представляет расположение человека к коллективу, работе, методам, руководству, кадровой политике организации, основам организационной культуры. Поскольку расположения относятся к сфере субъективных эмоциональных отношений человека, они относительно неустойчивы, подвержены влиянию различных факторов.

Так, общественное или групповое мнение, реклама, удачная презентация и даже хорошая погода или любимая музыка могут изменить эмоциональное состояние человека и поменять расположения.

Установка выражает психологическую готовность человека реагировать определенным образом в определенных условиях, это преобладание вероятности одного набора действий (поступков, решений, мнений) при данных обстоятельствах над другими.

Установки вырабатываются в процессе формирования личности, ее социализации. Групповые установки, т.е. возникающие в результате общего процесса социализации и постоянных межличностных контактов у всех членов группы сходные состояния готовности реагировать, поступать, воспринимать, думать и решать одинаковым образом, и составляют основу формирования кодексов поведения организационной культуры. Носителями таких установок являются средства и предметы культуры, распространяемые в организации, — книги, брошюры, радио, компьютерные сайты, кинофильмы; вырабатывают групповые установки учебные заведения, внутрифирменные тренинги, совещания, конференции, совместные культурно-массовые мероприятия, средства фольклора, предания, обычаи и традиции фирмы. В отличие от других критериальных основ поведения, являющихся по своей сути поведенческими актами, совершаемыми действиями, установка, — это склонность к совершению действий, не вполне находящаяся на уровне рационального мышления, своего рода автоматизм, мало подвластный управлению словом. Поэтому, если система индивидуальных установок человека расходится с общественными нормами, беседы и лекции бывают явно недостаточными средствами социального управления. Именно негативные, враждебные установки к носителю чуждых взглядов обусловливают сложность вхождения ряда работников в ту или иную организационную культуру. Для них этап социализации по существу означает перестройку определенной части своих установок, что для человека с низким уровнем конформности может стать источником нервных расстройств, переживаний и стрессов. Принадлежность к определенной организационной культуре вырабатывает установку «мы»,

«внутриорганизационный дух», когда все сотрудники предприятия воспринимаются как свои, а работающие в других организациях — как чужие. Следствием этого являются преданность и подчиненность политике своего предприятия, приверженность его традициям и неприязненное отношение ко всему, что могло бы нанести ущерб его целостности, репутации, целям.

Ценности — это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует.

К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства и другие предметы, которым мы придаем значение, которыми дорожим. Они имеют денежную оценку, которая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека. Социальные и духовные ценности — это общественные идеалы, моральные, эстетические и этические нормы, понятия о предназначении человека, смысле жизни и т.п.

Ценности-цели носят установочный характер:

  • • общечеловеческие (добро — зло);
  • • экономические (полезно — вредно), материальная обеспеченность, нищета;
  • • эстетические (гармония — хаос); прекрасное и уродливое (здоровье и болезнь);
  • • социальные (любовь — ненависть), семья, дружба;
  • • политические (власть и безвластие) свобода и зависимость;
  • • религиозные (заповеди).

Ценности-средства определяют пути достижения целей: общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

При формировании организационной культуры ценности- цели, как правило, составляют основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом. Исследования показывают, что первостепенное значение среди целей-ценностей для работников имеют здоровье, семья, материальная обеспеченность; для компаний ценности-цели в значительной степени определяются характером организационной культуры. Нередко личностные ценности и расположения работника приходят в противоречие с требуемым от него поведением, возникает несогласованность, [1]

диссонанс. Такие ситуации и пути их разрешения рассматриваются теорией когнитивного диссонанса Л. Фестингера[2].

А вот как определяет систему корпоративных ценностей американский теоретик менеджмента Дж. Чемпи в своей книге «Перестройка управления»: «Трудно постоянно сохранять рабочий дух и доброту, находясь в гуще бесконечных перемен, — если только этот дух не поддерживается соответствующей системой ценностей. Когда все вокруг нас стремительно меняется, мы крайне нуждаемся в чем-то надежном и неизменном — Полярной звезде или заповедях, лозунгах или афоризмах, — чтобы ухватиться за это, опереться, найти свою линию поведения и успокоить нервы. Система ценностей — это наш навигационный инструмент в сфере морали. Вот чем является система ценностей — точкой пересечения порядочности и больших прибылей, вот в этой точке и должна строиться культура корпораций»[2].

Процесс формирования ценностей у человека начинается в раннем детстве, прежде всего под влиянием его родителей. По мере взросления человека круг лиц, оказывающих влияние на его ценностную систему, все более расширяется.

При этом степень усвоения и характер ценностных норм зависят от социальной ориентации человека, его зависимости от мнений и суждений окружающих его людей, а также от способности к самостоятельному мышлению и анализу. Вторым важнейшим источником формирования ценностей являются национальная культура, традиции, особенности поведения, сложившиеся под влиянием исторических факторов. Менталитет как совокупность принятых и одобренных обществом взглядов, мнений, форм и способов поведения, отличающих данное общество от других человеческих общностей, — вот что в значительной степени определяет ценностную систему человека. Русский менталитет исторически складывался под воздействием языческой народной стихии и аскетически монашеского православия. Известный историк В.О. Ключевский увязывал особенности русской натуры с особенностями русской природы — сочетанием короткого лета и длительной осени и зимы, лесного окружения, — которые рождали противоречивые черты характера: отвага и безрассудство — и замкнутость и осторожность; способность к тяжелому напряженному труду — и отсутствие привычки к нему, склонность к длительному бездействию и т.п. Православие, проповедующее любовь к ближнему и Богу, аскетизм и духовное совершенство, провозглашало вечный ад для богатых, упование на милость Божью, предпочтение общей бедности социально-экономическому неравенству.

В настоящее время происходит переосмысление, перестройка ментальности нации. «Блокадное» представление о жизни во вражеском окружении сменяется представлением о единстве общечеловеческих ценностей, необходимости интеграции в мировое пространство, объединении усилий, взаимовыгодном сотрудничестве.

Тревожное и даже пугающее влияние внешних факторов должно быть нейтрализовано благотворным влиянием факторов внутренней оргкультуры компании, вырабатывающей свою стойкую систему ценностей (рис. 3.2.1).

Факторы, влияющие на ценности фирмы

Рис. 3.2.1. Факторы, влияющие на ценности фирмы

При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов, и это вполне естественно. Но ценности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не являются оторванными от экономических реалий компании, а, напротив, призваны способствовать росту ее эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса. Поскольку эти реалии для компаний весьма различны, существует множество различных типов организационных культур, различающихся миссиями, целями, назначением, сферой экономических интересов, кадровой политикой, и естественно, что ценности как элементы этих культур находят в них различную трактовку. В свою очередь, по системе ценностей, принятой на фирме, можно диагностировать ее тип. Приведем пример трактовки одних и тех же ценностей в разных культурах (табл. 3.2.1).

Таблица 3.2.1

ТРАКТОВКА ОДНИХ И ТЕХ ЖЕ ЦЕННОСТЕЙ В РАЗНЫХ КУЛЬТУРАХ

Ценность

Трактовка ценности, характерная для культуры

Бюрократическая (иерархическая) культура

Рыночная

культура

Клановая

культура

Адхократическая культура

Основа формирования культуры — базовые ценности

Механизмы, правила, инструкции, авторитет должности, иерархия, воля начальства, сильное авторитарное руководство, дисциплина и порядок

Ориентация на рынок, индивидуализм, стремление к успеху, лидерству, концентрация на результатах

Демократия, сотрудничество, доверие, честность, великолепное место работы. Дружба, работа в команде, уважение и доверие, делегирование полномочий

Свободный творческий полет самоутверждающейся личности, направлений на успешное осуществление проектов века, инновации

Трудовая

деятельность

Жизнь ради работы. Завтра — больше, чем сегодня. Неизменным курсом к победе

Инициатива и поиск новых подходов — залог успеха. Завтра — быстрее и эффективнее, чем сегодня

Наши три кита — сотрудничество, демократизм и взаимодействие. Завтра — сплоченнее, чем сегодня

Постепенное совершенствование, движение только вперед, жизнь ради новых открытий

Творчество

Инструкция — путеводная звезда творчества. Инициатива наказуема

Свободная инициатива и конкурентоспособность — основа успеха предпринимателя

Ум — хорошо, а мозговая атака лучше. Творчество — результат коллективного мышления

Творчество — основной смысл жизни, образ жизни и основная ценность существования

Авторитет,

власть

Мы ценим авторитет и силу власти. Хороший руководитель сам принимает решения

Доверяя — проверяй. Неформальный друг лучше формальных двух. У нас приветствуются агрессивность и предприимчивость в делах

У нас ценят не место, а человека. Производственные и личные проблемы — забота руководства. Руководитель — отец родной

Авторитет определяется исключительностью способностей личности. Адхократия — власть гениев. Руководство — органи- зационно-ад- министратив- ная неизбежность. Мы ценим харизму

Окончание табл. 3.2.1

Ценность

Трактовка ценности, характерная для культуры

Бюрократическая (иерархическая) культура

Рыночная

культура

Клановая

культура

Адхократическая культура

Отношение к риску

Минимум риска приносит максимум успеха. Семь раз отмерь — один раз отрежь

Мы не боимся реализовывать рискованные идеи. Кто не рискует — тот не пьет шампанское. Сам рискуешь — сам и отвечай

За риск отвечают все. Мы работаем в зоне обоснованного риска

Постоянный риск вдохновляет на творчество. Только рискуя, получаешь что-нибудь ценное. Каждый имеет право на ошибку

Коллективизм

Ставим интересы коллектива выше личных интересов

Инициатива и ответственность каждого — залог успеха коллектива

Мнение каждого очень ценно для общего взаимодействия. Дружба и взаимовыручка объединяют нас

Работа в творческом коллективе вдохновляет на новые идеи

Демократия

Слово руководителя — главное в коллективе

Дай людям свободу действий и получишь лучший результат

Цели общекомандные — решения тоже. Для нас важна самооценка

Полная свобода инновационной деятельности, но в рамках проекта

Мотивация

вознаграждения

Каждое достижение должно материально вознаграждаться, каждому усилию свой стимул. Хорошо поработал — хорошо заработал

Нас вдохновляет вызов. Чем труднее,тем интереснее. Наши возможности — для роста прибыли, возможности формирования для личного роста

К сотрудникам относятся, как к партнерам. Мы ценим работу в команде. Мы одна дружная семья

Предпочитаем индивидуальное вознаграждение. Интересен тот проект, в котором много творчества, есть возможность реализовать способности

Карьера

Продвижение по служебной лестнице — символ успеха, цель трудовой деятельности

От наемного работника до предпринимателя — один шаг. Чем выше ставятся интересы рынка и потребителей, тем успешнее карьера

Карьера каждого — результат открытого обсуждения всех. Лучший во взаимодействии достоин продвижения

Карьера — это путь от исполнителя до генератора идей. Лучший из лучших, профессиональнейший из профессионалов, человек- «звезда» — на вершине

Согласно проведенному еще в 1984 г. американским Институтом Бателла исследованию, все больше исключаются такие общепризнанные ранее ценности, как дисциплина, иерархия, достижение результатов, карьера, достаточность, власть, централизация; на смену им приходят другие: самоопределение, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Исходя из этого, преуспевающие фирмы задаются вопросом, удалось ли разработать специфическую культуру, которая была бы созвучна их стратегии и обеспечивала успех.

Как считает П. Вейлл[4], система любого объекта, объединяющая людей, имеет пять следующих категорий ценностей:

  • 1) экономическая: вопросы, связанные с распределением основного дохода и размера прибыли. Заполнение декларации о доходах всеми занятыми в организации сверху донизу — не что иное, как выбор ценностей;
  • 2) технологическая: вопросы, касающиеся способов производства, выбора методов, совершенствования производства, качества и количества;
  • 3) общественная: какую общность хотела бы представлять данная организация? что должны чувствовать по отношению к своей организации ее члены? что они хотели бы получить от организации;
  • 4) социально-политическая', комплекс отношений организации с клиентурой. Каких клиентов хотела бы она иметь и как выглядеть в их глазах? Какое «качество организационной жизни» для нее предпочтительнее и какие действия она готова для этого предпринять? Эти ключевые вопросы постоянно возникают перед любым менеджером;
  • 5) трансцендентальная (лежащая за пределами опыта, недоступная познанию): если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика предприятия, методы производства, то возникает главный вопрос: чем является данная организация для людей, которые в ней работают? Если организация ждет от своих сотрудников преданности, верности, жертвенности (а в мире хаотических перемен без этого ей не выжить), то ей необходимо выработать свою систему ценностей и приоритетов.

В системе организационных ценностей отмечают четыре типа идеологий, рассматриваемых как определенные ориентации, связанные с характерными чертами процессов: принятие решений, формулировка задач и ответственность за их реализацию, проведение контроля, наказаний и поощрений и т.п. Каждой ориентации соответствует определенная система ценностей и процедур управления:

  • 1) ориентация на прибыль (идеология рынка) связана с ориентацией на потребителей, нацеленной на успех, конкуренцию, готовность идти на риск, достижение результатов;
  • 2) ориентация на роли (идеология бюрократизма) связана с бюрократическим характером. Здесь предпочтение отдается формальным отношениям, большое значение имеют формальные процедуры в организационных ролях;
  • 3) ориентация на задачи (идеология инновационная) связана с инновационными ценностями, предпочитающими знание, способности, инициативу и творческое увлечение людей реализацией целей и задач, одобряемых ими;
  • 4) ориентация на людей (идеология общественная) заключается в концентрировании внимания на сотрудниках организации, особенно на реализации их потребностей и интересов, создании психологического комфорта индивидуумов и групп.

Как нетрудно заметить, каждая идеология является основополагающей в своей культуре.

Особенностью современных разработок в области определения и продвижения ценностей компании к ее персоналу является их смешанный, обобщающий характер. Это значит, что компания провозглашает свои ценности, принадлежащие разным организационным культурам и разным типам идеологий.

Скажем, адхократические ценности творчества и инноваций вполне могут уживаться с иерархическими ценностями дисциплины и ритмичности производства, с рыночными — лидерством на рынке и стремлением к успеху или клановыми ценностями взаимоотношений в коллективе и работе в команде.

Вполне объяснимо желание взять все лучшее из каждой культуры и использовать эти преимущества в своем развитии. Но не всегда ценности безупречно совместимы. Противоречивость ценностей рождает диссонанс в поведении работника, дезориентирует его в правильном понимании культуры своей компании. Основополагающие ценности десяти известнейших компаний приведены в табл. 3.2.2.

Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы.

  • 1. Все компании проповедуют в основном одинаковые или весьма близкие ценности:
  • 1- я группа ценностей — лидерство на рынке, успех, скорость, результативность, качество, прибыльность (рыночные ценности);
  • 2- я группа — сотрудничество, работа в команде, великолепное место работы, демократический стиль руководства, честность, порядочность, доверие, открытость, уважение (клановые ценности);

Название компании или корпорации

Р&в

вШеПе

Nestl?

Intel

Nike Inc.

  • 3
  • 5

о

  • 0
  • 1
  • 1

CD

ГГ

  • О)
  • 3

з

2 го с> го

§

с

о

CD

  • 0
  • 1 о О

1. Коллектив Стремится привлекать самых лучших специалистов

в мире. Работники Р&й всегда будут нашим главным достоянием

2. Лидерство Стремится стать лидером, есть четкое представление,

в каком направлении движется, в максимальной степени использует возможности для занятия ведущих позиций

1. Стремление к успеху Мы намерены достичь самых высоких стандартов во всех областях деятельности. Мы стремимся постоянно превосходить ожидание внешних

и внутренних клиентов

2. Порядочность Взаимное уважение

и этическое поведение являются основой наших отношений. Порядочность — определяющий принцип компании

  • 1. Реализм и принятие решений, основываясь на фактах, а не на мечтах или иллюзиях
  • 2. Приверженность строгой рабочей этики, целостности, честности и качеству
  • 3. Отношения, основанные на доверии, взаимной честности и отказе от интриг
  • 4. Персонализированные, прямые отношения друг с другом, направленные на сведение к минимуму бюрократических процедур
  • 5. Люди, работающие в Nestl?, не занимаются показухой,

а осознают свою ценность и гордятся положительным имиджем компании. Они скромны, но им присущи свой стиль и чувство качества

1. Ориентация на потребителя Прислушиваемся к пожеланиям, четко и адекватно реагируем на потребности, намерения и ожидания. Хотим стать избранным поставщиком,

с которым всегда легко работать

2. Дисциплина Делаем все, чтобы обязательства были не просто выполнены, а выполнены наилучшим образом. Деятельность основывается на предельной честности, открытости, профессионализме

  • 1. Презентабельность
  • 2. Лидерство

в спортивной индустрии

  • 3. Новаторство
  • 4. Нормы поведения:
  • 1) много сленга
  • 2) трансмузыка в офисах
  • 3) тренажеры в офисах
  • 4) псевдоэлитная атмосфера
  • 5) форма одежды свободная, независимо от дня недели (за исключением представительских должностей)

Продолжение табл. 3.2.2

Название компании или корпорации

Р&в

аНейе

Nestl?

INTEL

Nike Inc.

  • 3
  • ?

о

  • 0
  • 1
  • 1

0)

3-

ф

  • 3
  • 3"
  • 2 сс ф

CD

g

С

О

CD

  • 0
  • 1 О

О

3. Честность Стремится всегда найти правильные решения. Отношения друг с другом основываются на честности и открытости. Соблюдается закон. Укрепляются моральные основы и принципы Р&й. Решения

принимаются исходя из полной информации и обоснованной оценки, в том числе с учетом возможных рисков.

Принципы

  • 1. Уважение личности каждого человека.
  • 2. Приветствуется индивидуальность.
  • 3. Откровенная оценка работы персонала.

3. Сотрудничество Во всем мире мы работаем единой командой для того, чтобы каждый день улучшать наши методы ведения бизнеса. Мы открыты в общении и устанавливаем четкую ответственность за принятие решений, определение проблем и способов их разрешения и за максимальное использование возможностей бизнеса

  • 6. Сотрудники Nestl? открыты для динамичных и ориентированных на будущее тенденций,технологий, изменений в привычках потребителей, деловых идей и возможностей и сохра- няяют уважение к основным общечеловеческим ценностям, подходам и поведению
  • 7. Nestl? — компания, ориентированная на человека. Работающие в ней люди являются наиболее ценным активом компании
  • 3. Качество Стараемся делать то, что нужно, и надлежащим образом. Нас отличает стремление к постоянному совершенствованию
  • 4. Готовность идти на риск

Стремимся к тому, чтобы риск был взвешенным, основанным на продуманных расчетах. Мы открыты новшествам, стимулируем новаторство и творческий подход. Мы понимаем, что готовность идти на риск подразумевает четкие цели, достаточные ресурсы, атмосферу взаимной поддержки. Мы не наказываем за ошибки, но стараемся извлекать из них урок

  • 3
  • 3

о

  • 0
  • 1
  • 1 ф 3- ф 3
  • 3"
  • 2 ш

ГО

го

§

с

о

ф

  • 0
  • 1

о

О

  • 4. Интересы работника и компании неразделимы.
  • 5. Всегда приветствуется новаторство как основа успеха

5. Великолепное место работы Стремимся быть полезными для населения той местности, где работаем. Рабочая атмосфера отличается прямотой и открытостью, работа в INTEL увлекательна и приносит удовлетворение. Достижения сотрудников признаются

и поощряются

  • 6. Ориентация на конечный результат Стремимся к полному осуществлению целей, за результат принимаем на себя ответственность, не замалчиваем проблем, а стараемся их разрешить
  • 7. Безопасность Здоровье и безопасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса

Продолжение табл. 3.2.2

Название компании или корпорации

ANY.RU

НИКойл

Ингосстрах

Газпром

Lusent Technologic

3

Е

о

  • 0
  • 1
  • 1

ф

гг

Q)

  • 3
  • 2 со со со

§

с

О

ф

О

а:

о

О

  • 1. Нацеленность на результат. Оплата труда сотрудника зависит от достигнутых результатов, а не от потраченного времени. Приветствуем целенаправленность и упорство
  • 2. Разделение ключевых

принципов. Каждый сотрудник должен понимать и разделять те правила работы,которые позволяют нам вести конкурентную борьбу

1. Результативность

и прибыльность бизнеса

  • 2. Самое важное достояние — клиенты. Успех наших клиентов — основа нашего успеха
  • 3. Акционеры: создают все условия для динамичного развития корпорации. Мы знаем их права и учитываем их интересы
  • 4. Надежность: позволяет сохранять устойчивый поступательный рост общества, укрепляет доверие клиентов и партнеров
  • 5. Высокая репутация. Поддерживаем высокопрофессиональный уровень обслуживания, всегда исполняем все обязательства
  • 1. Большая прибыль от реализации страхового продукта
  • 2. Имидж солидной страховой компании с большим опытом
  • 3. Высокий профессионализм персонала
  • 4. Лояльное отношение к Правительству России
  • 1. Уважение к людям
  • 2. Доверие
  • 3. Моральная ответственность
  • 4. Честность в отношениях внутри и за рамками компании
  • 5. Открытость
  • 6. Профессионализм
  • 7. Ключевой элемент наших корпоративных ценностей — это ответственность перед обществом

в целом,перед деловыми партнерами и акционерами, работниками Газпрома и членами их семей

  • 1. Полная концентрация на обслуживании наших заказчиков. Мы работаем с заказчиком как одна команда, выполняем каждое обязательство, знаем их бизнес, предвидим потребности, превосходим ожидания
  • 2. Приверженность деловому совершенству
  • а) Концентрация на результатах. Мы ставим четкие цели, отражающие стремление быть лучшими в мире, выходим с лозунгом «Занять большую долю рынка!», концентрируемся только на видах деятельности, приводящих к значимым результатам
  • 3
  • ?

о

о

  • ?
  • 0)

ГО-

ГО

  • 3
  • 3

9

го

го

го

§

с

о

со

о

3

о

о

3. Возможность влияния на принимаемые решения.

Поощряется интерес сотрудников к стратегическим целям. Каждый может свободно высказывать свое мнение и формировать тем самым политику. На этапе проектирования проводятся собрания, определяющие оптимальные подходы к реализации проекта

  • 6. Лидерство на рынке. Складывается из лучшего качества, технологий, продукта
  • 7. Профессионализм — залог нашего успеха
  • 8. Работа в команде. Каждый вносит вклад

в работу команды и несет ответственность за ее результат

9. Развитие бизнеса. Стремимся к поступательному росту бизнеса, клиентской базы, объема продаж, капитализации

  • б) Новаторство. Внедряем новшества, предоставляем сотрудникам быть гибкими при выполнении заданий, поощряем творчество
  • в) Качество. Предлагаем продукты более высокого качества

и надежности, чем у конкурентов. Работаем над совершенствованием всех процессов, гарантируем качество при каждом общении с заказчиком

г) Скорость. Понимаем срочность обязательств

и быстрее конкурентов реагируем на запросы заказчиков. Работаем быстро, качественно, безопасно. Сознательно принимаем риски для повышения скорости

д) Высокая деловая этика

Окончание табл. 3.2.2

Название компании или корпорации

ANy.RU

НИКойл

Ингосстрах

Газпром

Lusent Technologic

Основополагающие ценности

4. Демократический стиль управления. Каждый сотрудник вправе рассчитывать на уважение, соответствующее его профессионализму.

Предпочтительно действовать путем убеждения

5. Атмосфера общения.

Человек проводит на работе большую часть жизни, и мы стремимся

к созданию на ней комфортных условий. Юмор, благожелательное отношение, обмен идеями повышают работоспособность

  • 10. Эффективный менеджмент
  • 11. Доверие — основа развития бизнеса, фундамент для достижения целей, залог успешной командной работы
  • 12. Сотрудники. Ценим вклад каждого, важно личностное развитие. Заботимся о здоровье и благополучии

3. Глубокое уважение вклада каждого в успех группы.

Мы одна команда, честны и открыты во всех отношениях, поощряем конструктивное соревнование, требуем взаимного уважения, активно общаемся и делимся информацией с коллегами

4. Сильное чувство социальной ответственности

3-я группа — новаторство, творчество, риск (адхократические ценности).

Наименее противоречиво с точки зрения различных оргкультур позиционирование ценностей компаний «Ингосстрах» — иерархические ценности; «Газпром» — клановые ценности; Nestle — клановые ценности; «НИКойл» — рыночные ценности.

  • 2. Рыночно-клановые ценности проповедуют компании Gillette, ANY.RU, Lusent Technologic', рыночно-кланово-адхократические — P&G; рыночно-адхократические — Nike Inc.] ценности всех четырех культур — Intel.
  • 3. Очевидно препятствует правильному пониманию культуры и выработке у персонала уверенных поведенческих установок совмещение в основополагающих ценностях:
    • • готовности идти на риск и провозглашения здоровья и безопасности персонала превыше всех прочих соображений бизнеса (Intel)]
    • • демократического стиля управления и заявления о том, что каждый сотрудник должен разделять правила работы, позволяющие вести конкурентную борьбу (ANY.RU), и сильное чувство социальной ответственности (Lusent Technologic).

Практика показывает, что весьма редко компаниям удается совмещать «результативность и прибыльность бизнеса, лидерство на рынке», т.е. сугубо агрессивную рыночную стратегию с «доверием как основой развития бизнеса, фундаментом для достижения целей...» или демонстрировать приверженность деловому совершенству, совмещая новаторство, качество, скорость и занятие большей доли рынка.

Довольно неопределенно и безадресно звучит такая ценность компании Nike, как «презентабельность», — это свойство относится к продукции, персоналу, штаб-квартире или руководству компании? И как это совмещается со свободной формой одежды и псевдоэлитной атмосферой?

А вот как свои ценности описывает корейская компания Samsung: «Исключительно сильная корпоративная культура Samsung объединяет сотрудников компании по всему миру. Мы выбрали девять наиболее существенных для развития ценностей-качеств, которые развиваем в наших сотрудниках и внедряем на всех уровнях бизнес-процессов. Наши ценности — это креативность, амбициозность, стратегический фокус, скорость, простота, самостоятельность, ориентация на покупателя, готовность к кризису и постоянное самосовершенствование. Все это мы называем Samsung Way. Если вам дороги и близки эти ценности — добро пожаловать в Samsung, в мир неограниченных возможностей!»[5].

Samsung— мировой лидер эпохи цифровой конвергенции

Цели

Инновационные

продукты

Эффективные бизнес-процессы

Первоклассные

сотрудники

Корпоративные

ценности

Коллективные

Организационные

Индивидуальные

Креативность

Скорость

Ориентация на покупателя

Амбициозность

Простота

Готовность к кризисам

Стратегическое

мышление

Самостоятельность

Постоянное совершенствование

Креативность — неотъемлемая составляющая философии компании, которая постоянно предлагает новые технологии и решения. Амбициозность, инициативность, готовность к переменам помогают сотрудникам и всей компании добиваться поставленных задач и постепенно повышать планку. Стратегический фокус позволяет нам выборочно концентрироваться лишь на особенно важных задачах, рынках, продуктах, клиентах и партнерах, увеличивая эффективность выполнения наших задач. Скорость в бизнес- процессах, которая критически важна в ТУ-секторе, достигается за счет упрощения бизнес-процессов и усиления самостоятельности менеджеров, децентрализации организации. Каждый сотрудник 8атяи^, независимо от своей функциональной принадлежности, должен исповедовать «религию покупателя», которая ставит последнего в центр всех бизнес-процессов. В обстановке все усиливающейся глобальной конкуренции и растущих рисков Samsung не намерен праздновать свои успехи. Мы стремимся быть всегда подготовленными к сюрпризам рынка, чтобы встретить неблагоприятные обстоятельства с конкретным, заранее подготовленным антикризисным планом. Наконец, самосовершенствование и не- прекращающиеся инновационные процессы являются необходимым условием развития и обучения компании и ее сотрудников»[6].

В представленной формулировке компания весьма удачно увязывает цели и корпоративные ценности, делая их взаимозависимыми и адресными.

Важнейшие #/?-ценности компании Ю: «Мы полагаем, что источник всех ценностей находится в творческом потенциале человека и автономности. От этой ценности мы получили четыре подценности с акцентом на компетентность, производительность, которая поощряется наградами, равные возможности при приеме на работу и долгосрочную перспективу.

Важнейшие НЯ-ценности компании 1.С

Главный результат всего этого — установление Человеческих Систем Ресурсов, которые непосредственно понимают нашу философию управления и деловую стратегию»[7].

А теперь вопрос: каковы различия систем ценностей компа- ний-конкурентов — ГС и Батзип^ Какая система ценностей способна в большей степени способствовать успеху компании на рынке и сплотить персонал для достижения поставленных целей? Какие ценности являются общими и почему?

Формулируя свои основополагающие ценности, организация обычно описывает своеобразный идеальный образ, в котором находят отражение ее стратегия, кадровая политика и принципы взаимоотношений с партнерами, потребителями, конкурентами. Очень важно знать, в какой степени этот образ совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками.

Автором было проведено исследование систем ценностей в рамках изучения оргкультуры в 12 московских компаниях с различными типами культуры. Результаты исследования приведены в табл. 3.2.3.

Таблица 3.2.3

СООТВЕТСТВИЕ ЦЕННОСТЕЙ, ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ КОМПАНИИ ЛИЧНЫМ ЦЕННОСТНЫМ ОРИЕНТАЦИЯМ СОТРУДНИКОВ

Насколько ценности, цели и задачи компании соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников

Среднее по 12 компаниям

Полностью совпадают

12

Большей частью совпадают

49

Отчасти соответствуют

33

Не соответствуют

6

Как видим, полное совпадение отмечает незначительное число сотрудников. Исследования показывают, что уже при 50%-м совпадении целей и ценностей сотрудника и компании работник дает 100%-ю производительность, совершенствуя затем качественные параметры. Кроме того, значительное совпадение является фундаментом лояльности персонала и его мотивации.

В рамках данной программы были исследованы и внутренние ценности сотрудников компаний, отражающие их отношение к выполняемой работе, руководству, друг к другу, целям компании и т.п. (табл. 3.2.4).

Сложно выделить ценность, единодушно отмеченную работниками различных культур. Пожалуй, только «Мы уважаем и ценим наших клиентов», «Основа авторитета — компетентность и профессионализм». Наибольшая амплитуда разницы в принятии и непринятии ценности различными компаниями отмечается по таким высказываниям: «Главное — личный успех», «Работать, а не подрабатывать», «Исполнительность — основа наших достижений», «Какое питание — такая работа», «Клиент всегда прав», «Коллектив — единая семья», «Продвижение по служебной лестнице — символ успеха», «Руководитель для нас — отец родной». Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если за них проголосовали не менее 75% опрошенных, т.е. коэффициент совпадения ценностей (Кц) составляет 0,75% и более либо 0,25 и менее:

Если значение Кц находится в интервале 0,4—0,6, то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим. Значение Кц от 0 до 0,4 свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит сложившейся на фирме культуре.

Значение Кц в интервале 0,75—0,6 можно рассматривать как промежуточное, свидетельствующее о том, что данная ценность постепенно становится все более значимой либо, наоборот, теряет свою актуальность.

Организационная культура компании может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре ценностей доминируют ценности, относящиеся к такому типу орг

культуры (скажем, если в клановой культуре доминируют клановые ценности, а в рыночной — рыночные). Если же доминирующие ценности являются противоположными по значению, это свидетельствует об отсутствии единого мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов и отсутствии единой общепризнанной культуры.

Приведенные в анкете ценности можно разделить условно между различными оргкультурами следующим образом:

иерархическая культура..... 1, 2, 8, 9, 11, 19, 23, 29,34,36,33, 42

клановая культура.............. 5, 12, 14, 15,20, 25, 26,27,31,32,33,35, 40, 43, 44, 45

рыночная культура............. 4, 6, 7, 13, 16, 18, 21, 28,30,34, 41

адхократическая культура . 3, 10, 16, 17, 22, 24,30,37, 38, 41, 43.

Нетрудно заметить, что среди обследованных компаний практически нет сформировавшейся и непротиворечивой культуры. Наименее противоречива иерархическая культура НИИ стандартизации, но и в ней проповедуются ценности явно из других культур. Интересно, что на вопрос: «Насколько ценности, цели и задачи компании соответствуют вашим личным ценностным ориентациям?» — 25% ответили «Полностью совпадают», 40% — «Большей частью совпадают», 35% — «Отчасти соответствуют», 0% — «Практически не соответствуют».

В компании с рыночной культурой (УЕС) эти показатели составили соответственно 0; 43; 36 и 21%.

Непротиворечивыми являются 23 ценности в среднем по шести компаниям, из них 6 рыночных, 7 клановых, 3 иерархические и 7 адхократических. Это свидетельствует о том, что все компании находятся в стадии становления либо перестройки своих культур, а современная культура компаний представляет собой смесь постулатов и ценностей различных типов оргкультур, порой противоречивых.

Одним из основных назначений системы ценностей, принятой в компании, является ориентация сотрудников при выборе ими правильного делового поведения.

Деловое поведение работников — это осуществление ими целей и задач, поставленных руководителем в рамках деловой культуры компании. В деловом поведении проявляется степень осознания личных интересов, соотнесенных с интересами компании и других работников. Специфика делового поведения раскрывается в таких его основных свойствах, как функциональная определенность, временная заданность, самоорганизуемость, мотивационная осмысленность, сценарная воспроизводимость в зависимости от ситуации. Основу делового поведения составляет его соответствие системе ценностей компании. Поэтому не случайно в ряде компаний сама система ценностей формулируется как стандарты рабочего поведения.

  • [1] См.: Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 74.
  • [2] 2 www.azp.ru/culture-32.php
  • [3] 2 www.azp.ru/culture-32.php
  • [4] См.: Вейлл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. — М.: Новости, 1993. — С. 70.
  • [5] www.samsung.ru/about/philosophy/
  • [6] www.samsung.ru
  • [7] www.lg.ru
 
Посмотреть оригинал