Сравнительный анализ элементов организационной культуры

Миссия организации

Миссию организации сотрудники определяют как пенсионное и социальное обеспечение населения; это внешняя миссия организации. Однако результаты повторного опроса в 2005 г. показали, что сотрудники переосмыслили главное предназначение организации: миссия — это не только социальное обеспечение населения, но и правильное и своевременное назначение и выплата пенсий, при соблюдении таких принципов, как солидарность и взаимное уважение.

Цели

В 2004 г. основными целями организации были пенсионное обеспечение и помощь гражданам. В 2005 г. работники называли целями организации своевременное назначение и выплату пенсий, повышение культуры обслуживания, консультирование граждан в области изменившегося пенсионного законодательства. Итак, главной целью организации является повышение доверия общества к ПФР. Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, — например, повышения культуры обслуживания населения. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствуют ее развитию.

Ценности

Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. Из общего числа опрошенных 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% — соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой формирования культуры. Причем примерно 50% сотрудников организации соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8—10% опрошенных заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42—50% — что цели и задачи организации в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.

По результатам повторного опроса видно, что в 2005 г. для работников организации приобрели значение не соперничество, а предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях с коллегами, т.е. повысилось расположение отдельных сотрудников к коллективу организации.

Интерес представляет тот факт, что в 2004 г. сотрудники отмечали только национальные российские праздники, а в 2005 г. — и день основания организации, что свидетельствует о том, что работники стали более лояльными к организации. Однако 67—70% опрошенных сотрудников выступают против любых традиций и праздников в организации.

Поведение и коммуникации

Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошенных сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель. Инициатива не поощряется и часто даже наказуема; в 2004 г. 60% сотрудников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2005 г. этот показатель снизился до 40%, т.е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.

С 2004 по 2005 г. число сотрудников, считающих, что могут свободно высказывать свое критическое мнение о действиях руководителей организации, снизилось с 55 до 34%; еще 34% опрошенных затруднились оценить деятельность администрации организации — это явные последствия того, что критика не приветствуется; кроме того, в соответствии с Кодексом профессиональной этики работники ПФР должны воздерживаться от публичных выступлений, содержащих оценку деятельности Фонда. Однако в соответствии с принятым коллективным договором руководство организации должно своевременно рассматривать критические замечания служащих и сообщать им о принятых мерах. Деятельность администрации сотрудниками оценивается неуверенно, поскольку, по мнению 35—45% сотрудников, многое не зависит от администрации.

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации; обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию. Слабая информированность сотрудников — особенность практически всех государственных учреждений, в которых премия чаще всего не является результатом выполненной работы. Однако все сотрудники ценят возможность приносить пользу людям и общаться с ними, что свидетельствует о наличии элемента клановости в организационной культуре. Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд. Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко — так ответили 65% опрошенных работников.

Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70—85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые сотрудники стремятся к авторитарному типу руководства, причем за год количество таких работников возросло в два раза — с 15 до 35%. Большинство сотрудников организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30—42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников; кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственный начальник, в редких случаях — аттестационная комиссия. В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника — ревизионная комиссия.

Каждый работник должен выполнять положения Кодекса профессиональной этики, который определяет нормы и стандарты рабочего поведения.

Основные стандарты рабочего поведения

Работник призван:

  • • соблюдать Конституцию РФ, федеральные законы и иные правовые акты, регламентирующие деятельность ПФР;
  • • соблюдать права и законные интересы граждан;
  • • исполнять должностные обязанности добросовестно, на высоком профессиональном уровне;
  • • не совершать поступки, дискредитирующие ПФР либо порочащие работника;
  • • не допускать действий, связанных с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных (служебных) обязанностей;
  • • соблюдать политическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влияния на служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений;
  • • соблюдать правила делового поведения, проявляя корректность и внимательность в обращении с гражданами и коллегами;
  • • уважать обычаи и традиции народов РФ, учитывая культурные и иные особенности различных этнических и социальных групп, а также конфессий;
  • • воздерживаться от публичных выступлений, содержащих оценку деятельности ПФР и органов государственной власти, если это не относится к служебным обязанностям работника;
  • • строить свое поведение так, чтобы утверждать веру граждан в честность, беспристрастность и эффективность органов ПФР.

Работник ПФР не вправе получать от физических и юридических лиц материальные или иные выгоды, не предусмотренные трудовым договором, в качестве вознаграждения за исполнение своих трудовых функций.

За рамками рабочего времени работник ПФР вправе осуществлять любую не запрещенную законом деятельность, при условии, что она не противоречит целям и задачам ПФР и не мешает ему должным образом исполнять свои обязанности.

Работник ПФР после расторжения трудового договора с ПФР не должен использовать или распространять служебную информацию ПФР.

Каждый работник ПФР должен выполнять должностные обязанности в соответствии с профессионально-этическим кодексом социального работника России.

По результатам опроса, в 2004 г. идеальным считался подчиненный, обладающий такими качествами, как исполнительность, ответственность, коммуникабельность, порядочность, профессионализм. По мнению опрошенных сотрудников, идеальный подчиненный в основном является работником организации с иерархической культурой. В 2005 г. к иерархическим качествам добавились аккуратность в работе, легкообучаемость, дисциплинированность, внимательность, инициативность и работоспособность.

Обучение и развитие

В 2004 г. 80—84% всех опрошенных сотрудников не получали профессиональной подготовки в какой-либо форме, а 40% считали, что в организации не существует системы обучения и повышения квалификации сотрудников. В 2005 г. ситуация изменилась: по мнению 92% респондентов, существует система развития персонала, правда, 84% из них ответили, что за последние два года не получали никакой дополнительной подготовки и обучения. В 2004 г. только 5% сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, были повышены в должности или переведены в другой отдел с повышенным окладом; эти же сотрудники считают, что у них есть возможность планировать собственную карьеру и реализоваться в организации. В 2005 г. по сравнению с 2004 г. этот показатель практически не изменился — его величина составила 8%.

В связи с проведением реформы пенсионного обеспечения в России и изменением пенсионного законодательства Фонд расширил количество мест для прохождения переподготовки и повышения квалификации сотрудников, организовав Учебно-методический центр.

Возможности для обучения и развития расширяются, но слабо используются, и многие сотрудники не знают, как полученное образование отразится на их последующей карьере или результатах работы. В 2004 г. 80% опрошенных сотрудников отметили отсутствие возможности планировать карьеру в организации; в 2005 г. этот показатель снизился до 50%.

Социальный микроклимат в коллективе

Социальное партнерство в организации представлено коллективным договором между сотрудниками и администрацией. Договор регулирует вопросы, связанные с условиями, оплатой труда, социальным обслуживанием работников, определяет гарантии и льготы, предоставляемые администрацией организацией, воспроизводит основные положения законодательства о труде.

Сотрудники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночным. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж работы свыше 10 лет (их около 55—58%), считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы; с новым сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

В 2004 г. причинами конфликтов, по мнению сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприязнь (зависть), а в 2005 г. к этим причинам добавились отсутствие взаимопонимания в коллективе, наличие конкуренции, низкий уровень заработной платы.

Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими сотрудниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.

Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

В 2004 г. 70% опрошенных сотрудников не были уверены в завтрашнем дне; к 2005 г. количество таких работников уменьшилось на 10%. Результаты исследований свидетельствуют о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стресс вызваны не положением в организации или отношением с руководством и коллегами, а внешними факторами, например отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

Мотивация персонала организации

Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности для сотрудников в 2004 г. были возможность приносить людям пользу, возможность широкого общения с людьми, самореализация, что характерно для клановой культуры.

В 2005 г. для работников значимыми стали мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые характерны для адхократической и иерархической культур. Кроме того, для сотрудников привлекательны самореализация и самоутверждение.

Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. Сотрудники организации предпочитают получать поощрение в форме премии по итогам года, оплаты питания и обучения.

Реализовать свои способности сотрудникам организации мешают отсутствие моральной заинтересованности, низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли бы работать лучше. По данным опроса 2004 г., это зависело от желания, условий и организации труда, в 2005 г. для работников большее значение приобрели стабильность и размер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20—41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования сотрудников.

В 2005 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с администрацией, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетворенность трудом у работников постепенно повышается.

На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимоотношения с руководством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудникам организации.

Итак, в результате проведенного исследования подразделения ПФР были выявлены следующие главные его проблемы:

  • 1) отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;
  • 2) отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;
  • 3) сложность самореализации, самоутверждения сотрудников;
  • 4) неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

Рекомендации по решению выявленных проблем в организации:

  • • совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
  • • наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;
  • • повышать квалификацию сотрудников не реже одного раза в год в связи с динамично изменяющимся пенсионным законодательством (семинары, тренинги, лекции, переподготовка специалистов и т.д.);
  • • развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
  • • совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудниками работ;
  • • улучшать социальную поддержку сотрудников (помощь в получении жилья, устройстве ребенка в детский сад, получении путевки);
  • • осуществлять материальное стимулирование (различные вознаграждения);
  • • регулярно информировать сотрудников подразделения о достижениях в работе ПФР;
  • • развивать статусные мотивы.

Выделение отдельного типа организационной культуры государственной службы условно, и нет достаточно убедительных оснований в необходимости внедрения и поддержания одного из них. Следует определить характеристики организационной культуры, которые будут соответствовать запросам общества и государства, например профессионализм государственных служащих, адаптивность как способность органа власти и государственного служащего действовать в изменяющейся ситуации, а также служение обществу как конечную цель государственного органа и доминирующий мотив деятельности государственного служащего.

В целом стремление к изменениям должно быть направлено на вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов, при одновременном сохранении таких ценностей государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.

 
Посмотреть оригинал