Стиль лидерства в компаниях

Полученные в ряде компаний данные о существующем стиле лидерства и удовлетворенности им сотрудников приведены в табл. 11.3.4.

Таблица 11.3.4

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИЯХ, %

В первых двух компаниях преобладает демократический стиль, и большую часть сотрудников это устраивает; в двух других компаниях стиль руководства скорее смешанный, что не мешает достаточно большому числу сотрудников быть удовлетворенными им. Однако в этих компаниях число сотрудников, которые хотели бы внести изменения в стиль руководства, несколько больше, чем в первых двух компаниях. При этом изменения таковы: больше доверять работникам и прислушиваться к их мнению; оценивать сотрудника объективно, независимо отличных симпатий; устранить дискриминацию по половому признаку; шире делегировать полномочия; создать комфортный моральный климат.

Проблемы общения с руководством, выявленные в других компаниях, перечислены в табл. 11.3.5.

Таблица 11.3.5

ПРОБЛЕМЫ ОБЩЕНИЯ С РУКОВОДСТВОМ, %

Как видим, меньше всего проблем в организациях с иерархической культурой, где роль лидера давно устоялась, всем понятна и привычна.

Больше всего проблем в организациях с рыночной культурой, в которых от успешных коммуникаций с руководством зависит успех выполнения задания, а следовательно, гораздо выше требования персонала к этим коммуникациям, их скорости, качеству и этике. Недоступность руководства или взаимное непонимание могут существенно снизить эффективность работы компаний.

Исследование выявило определенные проблемы в области делегирования полномочий и ответственности в компаниях (табл. 11.3.6).

Из таблицы видно, что в большинстве компаний главные проблемы решает в основном руководство — в среднем 58%; 22% опрошенных (в среднем) считают, что решение проблем зависит от сплоченности коллектива, 15% — от инициативы сотрудников. Фаталистов, верящих в случайное решение проблем, оказалось больше всего в НИИ стандартизации — 25%, в остальных компаниях их доля либо ничтожна, либо отсутствует вообще, что является весьма благоприятным фактором: эффективные организации не должны полагаться на волю случая во избежание возникновения ситуаций риска.

Поскольку клановые культуры больше тяготеют к совместному решению важнейших проблем, а для этого крайне важна сплоченность коллектива, 32% сотрудников компании РУ отметили решающую роль именно этого фактора, так же как и сотрудники ЗАО «Информсистем», но в этом случае в основном не в результате наличия клановой культуры, а в силу большей семейственности персонала, определяющей его сплоченность.

Таблица 11.3.6

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ, %

Влияние инициативы сотрудников на решение проблем может определяться стилем руководства и общей политикой при- ветствования либо подавления инициативы (табл. 11.3.7).

Таблица 11.3.7

ВОСПРИЯТИЕ ИНИЦИАТИВЫ СОТРУДНИКОВ, %

В ЦКР инициатива приветствуется больше, чем в других компаниях, поэтому сотрудники полагают, что от их инициативы во многом зависит решение главных проблем. В ООО «БТИ» инициатива сотрудников также приветствуется, но на решение проблем она не влияет, т.е. инициатива приветствуется формально. Та же ситуация и в ТД «Опус», ОАО «Мосгаз», компаниях «Адидас» и РУ. Средние параметры таковы: «да» — 48%; «нет» — 22; «иногда» — 30%.

О том, кто принимает в компании ответственные решения и кто отвечает за результаты, свидетельствует табл. 11.3.8.

Таблица 11.3.8

ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩИЕ ОТВЕТСТВЕННЫЕ РЕШЕНИЯ, %

Делегирование и управление исполнением — ведущие компетенции менеджера. Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие — работают сами. Грамотное делегирование помогает руководству не заниматься «текучкой», а сосредоточиваться на решении стратегических задач, способствует развитию профессионализма подчиненных, ответственности, повышает их удовлетворенность работой и лояльность. Однако данные табл. 11.3.8 свидетельствуют о явно ограниченном характере делегирования принятия решений в компаниях. Наибольшую степень делегирования полномочий по вертикали демонстрирует компания «Адидас». Но даже в этой компании почти половина опрошенных считают, что все ответственные решения принимаются только руководителем. А кто же отвечает за выполнение этих решений и результаты работы? Здесь ситуация иная: в среднем 15% сотрудников считают, что это исключительно руководство; 46% — что большая часть ответственности возложена на руководителя, а часть — на подчиненных; 22% — что за все отвечает только исполнитель, в том числе и за ошибки, которые могут возникать вследствие неверной постановки задачи, непросчитанных ресурсов, слабых коммуникативных способностей начальника, формулирующего задачу, и т.п.; 17% — что ответственность равномерно распределяется между всеми сотрудниками (в том числе, видимо, и между теми, кто не принимал участия ни в постановке задачи, ни в ее выполнении).

Таким образом, налицо явный дисбаланс делегирования полномочий и ответственности в компаниях, неразвитость менеджерских компетенций делегирования и управления исполнением, недостаток уверенности в способностях подчиненных, страх потерять власть и контроль за ходом дела, утратить авторитет в случае, если с трудной задачей справится нижестоящий специалист.

Как уже упоминалось, в представлении работников идеальным может считаться руководитель, прислушивающийся к мнению подчиненных; справедливый; отзывчивый; грамотный, опытный; объективный; умный; обладающий хорошими организаторскими и психологическими способностями; демократичный, лояльный; хариз- матичный; компетентный, высокопрофессиональный; всегда находящий выход из любой ситуации.

Этот образ вполне соответствует желанию работников перестроить стиль управления с иерархического и рыночного на клановый.

Идеальный подчиненный в представлении работников должен быть ответственным, пунктуальным; исполнительным, аккуратным; коммуникабельным; стрессоустойчивым; аккуратным, опрятным; трудолюбивым; честным; дисциплинированным; эффективно работающим в команде; уважающим начальство и коллег; способным к самообучению.