Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Кадровый консалтинг

Оценка обучения по модели Киркпатрика

В 1959 г. Дональдом Киркпатриком была предложена модель оценки эффективности обучения, которая на сегодняшний день является классической. По мнению автора, данная оценка позволяет решить три основные задачи организации (рис. 2.1.6).

Основные задачи, которые решает оценка обучения по модели Киркпатрика

Рис. 2.1.6. Основные задачи, которые решает оценка обучения по модели Киркпатрика

Данная модель строится на четырех уровнях оценки эффективности обучения персонала (рис. 2.1.7)[1]:

  • 1) реакции слушателей на программу обучения, которая проводится путем анкетирования или оценки листов реагирования;
  • 2) знаний и опыта, полученных слушателем на программе обучения — определение степени усвоенности полученных знаний с помощью тестов, задач, симуляции;
  • 3) поведения на рабочем месте — данный этап является одним из наиболее сложных в оценке, поскольку эффект от обучения может быть заметен не сразу. Однако проведение обследования работы сотрудников на рабочем месте, проверки планов действий, степени понимания целей и задач как всей организации, так и отдельного сотрудника, позволяет выявить успешность обучения;
  • 4) влияния программы обучения на деятельность организации. Происходит путем определения ключевых факторов, которые выявляют эффективность обучения (повышение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров). При этом важно знать точные данные этих показателей до обучения, т.е. к результатам относятся лишь те изменения, которые произошли после обучения сотрудников.
Модель оценки обучения Киркпатрика (по Р.С. Удовидченко и В.С. Киреевой)

Рис. 2.1.7. Модель оценки обучения Киркпатрика (по Р.С. Удовидченко и В.С. Киреевой)

Несмотря на то, что Д. Киркпатрик был против финансового измерения эффективности обучения, в 1991 г. Джек Филипс предложил пятый уровень оценки, который определяет результаты четвертого уровня в денежном эквиваленте. Его модель — возврат на инвестиции — позволяет оценить разницу между полученной от программы обучения прибылью и затратами на обучение и определяется по формуле1

Поскольку для многих работодателей решающим фактором в определении программ обучения сотрудников являются стоимостные показатели, то именно оценка ROI пользуется спросом ввиду возможности оценить образовательную программу как бизнес-инструмент, а также оправдать все затраты на обучение.

Как уже говорилось, современные работодатели рассматривают затраты на обучение персонала в качестве капиталовложений в будущий рост конкурентоспособности предприятия. Однако, чтобы затраты полностью оправдывали себя, необходимо качественно оценить показатели эффективности системы обучения. Кроме того, можно проанализировать внутренние и внешние факторы, способствующие использованию технологии оценки в организации, а также вероятные риски, сопряженные с проведением оценки эффективности обучения. При этом каждая группа рисков подвергается ощутимому влиянию со стороны организации-работодателя.

Например, снизить риски, связанные с несоответствием целей обучения запросам компании, позволит процедура их согласования с перспективами развития компании, окружающей средой, оценкой потребности в обучении на начальном этапе утверждения договора об обучении.

Снизить риски, связанные с низким качеством обучения, помогут оценка программ обучения специалистами отдела по работе с персоналом, оценка соответствия данных программ необходимым для выработки компетенциям, стандартам обучения (рис. 2.1.8). Проверке также могут подлежать специалисты, проводящие обучение, путем изучения их сертификатов, опыта работы в других компаниях, результатов деятельности.

Риски низкой мотивации сотрудников в обучении могут быть решены путем разработки качественной системы мотивации и стимулирования, определяющей зависимость между уровнем квалификации сотрудника и его карьерным ростом, а также материальным поощрением.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2003. 296 с.

Анализ причин внедрения технологий в организации

Рис. 2.1.8. Анализ причин внедрения технологий в организации

Для уменьшения вероятности ухода специалиста из компании после прохождения обучения может быть заключен договор об обязательном сотрудничестве на определенный период. Кроме того, в рамках системы мотивации сотрудники, успешно прошедшие обучение, могут быть направлены для реализации или координации крупных проектов внутри компании, управления филиалами компании или другими структурными подразделениями1. Анализ возможных рисков при обучении персонала организации и способы их минимизации представлены на рис. 2.1.9.

Успешность осуществления обучения персонала в организации зависит не только от проведенной оценки эффективности обучения, но и от качества реализации каждого из этапов в определенной последовательности.

  • 1. Подготовительный этап — определение стратегических целей организации в работе с персоналом, уровня готовности организации к инвестированию в собственное развитие, формирование ожидаемых результатов от обучения и методов их использования.
  • 2. Определение потребности в обучении предполагает оценку информации о сотрудниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации); анализ данных о прове-

Лксенова О.Л. Проблемы и приоритетные направления при создании корпоративной системы обучения персонала организации. URL: http://www. treko.ru/show_article_1009

денных аттестациях; оценка существующих проблем в работе персонала, причиной которых служит отсутствие достаточных знаний и навыков; сбор заявок на обучение от руководителей подразделений, а также сбор предложений по обучению от сотрудников путем анкетирования; работа с кадровым резервом; планирование карьеры.

  • 3. Обучение руководителей и сотрудников исходя из поставленных целей обучения, планируемых результатов в рамках стратегии развития компании.
  • 4. Оценка эффективности обучения.
  • 5. Анализ полученных результатов, корректировка учебных программ.
Анализ возможных рисков и способов их минимизации

Рис. 2.1.9. Анализ возможных рисков и способов их минимизации

В условиях конкуренции на рынке труда стало очевидным, что проверка эффективности обучения лишь посредством субъективного оценивания изменения поведения сотрудника на рабочем месте не является достаточной и достоверной.

На наш взгляд, данная методика является несовершенной и поэтому требует доработки. Подходя к процессу обучения и его оценке как к формальной процедуре, работодатели забывают о том, что вкладывают в это немалые средства, хотя могли бы получать реальный положительный эффект от роста компетентности своих сотрудников.

Важным этапом в системе оценки должна стать оценка практических навыков (см. п. 4—5), а точнее — способность и возможность сотрудника применять полученные теоретические знания на практике. В организации должны быть созданы условия для реализации этих способностей, т.е. система обучения персонала должна строиться не по формальным признакам, а исходя из реальных потребностей развития тех или иных компетенций сотрудников, требуемых компании на данном этапе работы.

Методика оценки обучения персонала на основе интеграции оценки по модели Киркпатрика

На основе модели Киркпатрика представляем процедуру оценки эффективности обучения и разработанную нами методику оценки обучения.

Реализация процедуры оценки обучения включает в себя шесть основных этапов (рис. 2.1.10).

  • 1. Оценка реакции слушателей или оценка удовлетворенности процессом обучения чаще всего проводится путем анализа листов реагирования или простого анкетирования, главными целями которого является определение уровня полезности тренинга, удовлетворенности от процесса обучения, работы тренера.
  • 2. Оценка знаний и навыков подразумевает оценку степени достижения поставленных перед обучением целей. Главными инструментами на данном этапе выступают профессиональное тестирование, которое проводится и до обучения, а также экзамены в устной или письменной форме.
  • 3. Оценка поведения на рабочем месте, является одним из наиболее сложных этапов, поскольку подразумевает оценку изменения поведения участников обучения на рабочем месте. Работа оценщика может заключаться в собеседовании в стиле коучинга, позволяющем определить понимание сотрудником своих трудовых целей и вклада в общее дело, а также в оценке общего социальнопсихологического климата коллектива.
  • 4. Проверка владения полученных навыков путем обучения других сотрудников, проведение презентации для руководителей по вопросам учебной сессии, помощь в адаптации и обучении новых сотрудников, проведение презентаций с коллегами из других подразделений.
  • 5. Поскольку владение знаниями не всегда сопряжено с возможностью их практического применения, то важным этапом оценки является оценка практических навыков. Она должна определять, насколько сотрудник готов к выполнению новых задач по результатам обучения. Вариантами проверки могут быть: создание плана мероприятий по совершенствованию какого-либо направления деятельности компании, создание типового документа, положения, стандарта работы, разработка и реализация проекта, направление в другие филиалы и подразделения для обмена опытом и др.
  • 6. Оценка влияния программы обучения определяет, насколько изменились бизнес-показатели компании. Наиболее сложным является определение ключевых показателей, которые подвергаются влиянию со стороны проведенного обучения. Если речь идет о финансовых данных, таких как объем продаж, прибыль, затраты, то вклад тренинга измерить довольно сложно, поскольку проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на эти показатели. То есть оценке подлежат производственные показатели (улучшение качества, увеличение производительности труда персонала, рост продаж, уменьшение количества несчастных случаев и производственных травм, снижение времени обслуживания клиентов, уменьшение производственных затрат и др.).

В условиях кризиса важным является также постсопровождение программы обучения, поскольку в динамично изменяющихся условиях возможность использования навыков, полученных в процессе работы образовательных программ, в практической деятельности может быть утеряна. В такой ситуации оптимально проведение доверительной беседы с сотрудником, объяснение причин сложившейся ситуации, совместная разработка альтернативных методов практического применения знаний (стажировка, управление проектом, получение опыта в других филиалах или разработка системы наставничества). Это позволит избежать демотивации сотрудников, падения уровня вовлеченности в трудовую деятельность, а также уровня лояльности по отношению к руководству и пониманию стратегии развития организации[2].

Методика проведения оценки эффективности обучения (на основе интеграции методики оценки обучения Д. Киркпатрика)

Рис. 2.1.10. Методика проведения оценки эффективности обучения (на основе интеграции методики оценки обучения Д. Киркпатрика)

Таким образом, реализация всех этапов позволит провести качественную оценку эффективности обучения персонала организации. Однако нельзя забывать, что оценка — не самоцель, а лишь средство поиска недочетов в работе всей системы, зон совершенствования и развития или технология, доказывающая полезность обучения с экономической точки зрения.

Поскольку обучение персонала является довольно затратной процедурой, работодатели стали ответственно подходить как к выбору методик обучения, так и к формированию системы обучения в целом. Важным ее элементом стала оценка эффективности системы обучения персонала, которая позволяет соотнести затратность обучения с его эффективностью.

Использование усовершенствованной модели оценки эффективности обучения позволяет обосновать значимость обучения в общей системе работы с персоналом, определить рациональность использования тех или иных методов обучения, а также выявить недочеты на разных этапах проведения обучения и скорректировать программы для дальнейшей успешной работы компании.

  • [1] Удовидненко Р.С., Киреева В.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6.
  • [2] Турчинов Л.И. Кадровая политика и управление персоналом: проблемы теории и практики // Коммуникология. 2014. Т. 7. № 5. С. 103-117.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы