Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Кадровый консалтинг

Обучение по методу Job Shadowing

К одним из перспективных и эффективных методов обучения персонала относится Job Shadowing. Существует несколько вариантов перевода этого термина: «бытие тенью»[1], «рабочая тень»[2], «следование как тень»[3]. Все они точно отражают суть данного метода.

На сегодняшний день Job Shadowing — самый популярный за рубежом метод обучения персонала, который широко применяется менеджерами. Они утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing. Суть этого метода заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится

«тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного—трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со старшим, но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности[4].

Можно стать «тенью» любого специалиста организации — от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки и компетенции требуется сформировать[5].

Если быть более точными, то изначально Job Shadowing был разработан как программа обучения студентов, которая должна была помочь им при подготовке к выбранной профессии. Они имели возможность на протяжении нескольких дней (чаще 1—5) побыть «тенью» опытного сотрудника, т.е. понаблюдать за его работой. Делалось это для получения объективных представлений о будущей профессии.

В Америке было введено понятие Job Shadow Day (день на работе), впервые такой день был проведен в Бостоне в 1996 г. В течение этого дня студенты наблюдали за работой и взаимодействовали с опытными специалистами компании, причем происходило это не в отдельном кабинете, а на рабочем месте того специалиста, за которым закреплялся студент.

В 1997 г. была сформирована National Job Shadow Coalition, и данная форма обучения стала распространяться по всем Соединенным Штатам. На сегодняшний день более миллиона студентов и ста тысяч компаний только в Америке принимают участие в такой программе.

3

Далее этот метод стал применяться в Великобритании, затем в Европе. Популярность такого подхода обусловлена несколькими фактами (рис. 2.2.2).

Причины популярности технологии Job Shadowing

Рис. 2.2.2. Причины популярности технологии Job Shadowing

Со временем Job Shadowing как метод обучения персонала стали применять и в других направлениях (рис. 2.2.3). Рассмотрим каждое из направлений подробнее.

  • 1. Профориентация школьников. Данное направление можно назвать «расширенным интервью»1, в процессе которого организация дает школьнику информацию, способствующую осознанному выбору профессии[3]. Таким образом, организация начинает подготовку потенциального сотрудника уже со старших классов, тем самым повышая вероятность получить в будущем квалифицированного сотрудника с высокой мотивацией.
  • 2. Работа со студентами. Это направление позволяет студентам выбрать место работы. Если при профориентации школьников акцент делался на специфике профессии как таковой, то здесь на первый план выходит специфика работы в конкретной организации по выбранной специальности. Особое внимание нужно уделить знакомству студентов с ценностями организации, корпоративной культурой.
Обучение по методу Job Shadowing

Рис. 2.2.3. Обучение по методу Job Shadowing

Данное направление также способствует укреплению сотрудничества между учебными заведениями и организациями, при этом каждая сторона получает выгоду[1]. Учебное заведение знакомится с реальными требованиями к выпускникам, необходимыми компетенциями, что позволяет подойти к процессу обучения осознанно, с ориентацией на запрос работодателя, без отрыва теории от практики. Организация же получает сотрудников, готовых приступить к качественному выполнению обязанностей с первого рабочего дня, и минимизацию кадровых рисков. Кроме того, информационная открытость организации формирует ее положительный имидж.

3. Обучение сотрудников организации. Технология Job Shadowing эффективна и в случае обучения сотрудников организации. Процесс происходит без отрыва от производства, обучающийся знакомится с особенностями будущей профессиональной деятельности и получает практическое руководство к действию. Метод эффективен не только для менеджеров низшего звена, но и для среднего и высшего.

Все три вида обучения по методу Job Shadowing могут применяться как независимо друг от друга, так и в качестве планомерно осуществляемой программы. Полный цикл (школьник — выпускник вуза — сотрудник организации) значительно повысит степень вовлеченности и приверженности сотрудника организации.

Job Shadowing — это не односторонний процесс. Развитие происходит как со стороны обучающегося, так и со стороны наставника. Основные преимущества и недостатки технологии представлены в табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Преимущества и недостатки технологии Job Shadowing

Преимущества

Недостатки

  • • Доступность для всех категорий персонала.
  • • Оптимальность для работы с молодежью и новичками.
  • • Возможность коммуникаций на разных уровнях.
  • • Низкая стоимость.
  • • Снижается вероятность найма немотивированных сотрудников.
  • • Компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития специалистов.
  • • Персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде.
  • • Реальный рабочий процесс используется как «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в «игру», они члены одной команды и изучают опыт друг друга.
  • • У ментора повышается мотивация

к выполняемой работе (никто не захочет выглядеть плохо).

• Обучение происходит на основе практики

  • • Недостаточная мотивация профессионалов к участию в данных программах или ее полное отсутствие (например, из-за нежелания растить конкурентов). Как следствие, — неактивное участие в процессе развития персонала.
  • • Позволяет только наблюдать. Практический профессиональный опыт и навыки не приобретаются
  • (таким образом, оценить работника по компетенциям не представляется возможным).
  • • Может создавать психологическое напряжение у работника, к которому прикреплена непрошенная «тень».
  • • Метод применим только для высокомотивированного персонала

1

Чаще всего Job Shadowing рассматривается в контексте обучения персонала. Но на этом область применения кадровой технологии не ограничивается — она также успешно может использоваться при адаптации и подборе персонала (рис. 2.2.4).

Область применения технологии Job Shadowing

Рис. 2.2.4. Область применения технологии Job Shadowing

Существует множество авторских интерпретаций понятия «адаптация». Мы будем придерживаться взгляда А.Я. Кибанова, который под трудовой адаптацией персонала понимает «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха»1.

Различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация — процесс приспособления работника, не имеющего опыта работы. Вторичная адаптация — процесс приспособления работника, имеющего опыт работы, но желающего сменить профессиональную роль. Job Shadowing может применяться как в первом случае, так и во втором.

Результатами проведения процесса адаптации с использованием данного метода будут являться: снижение степени тревожности и неопределенности у новых сотрудников; уменьшение первоначальных издержек, связанных с необходимостью достижения новым работником высокой степени эффективности труда; сокращение текучести кадров; формирование лояльности сотрудника.

Таким образом, адаптацию, проведенную с помощью технологии Job Shadowing, можно назвать эффективной, при этом ее стоимость, так же как и при обучении, не высока. Недостаток заключается в том, что сотрудник не будет овладевать необходимыми навыками, потому что он выступает исключительно в качестве наблюдателя. Поэтому технология Job Shadowing как технология адаптации персонала применима только в сочетании с другими методами.

Еще одной областью применения данного метода является подбор персонала, предполагающий выявление степени соответствия требуемых профессиональных и личностных качеств, необходимых для вакантного рабочего места, тем качествам, которыми реально располагает кандидат. Каждая организация составляет свой список необходимых качеств работника.

Иногда нельзя точно определить, соответствует тот или иной кандидат предъявляемым к нему требованиям или нет. В подобных случаях Job Shadowing может использоваться как технология подбора персонала[8]. Кандидат, возможно, не имеет представления

0 специфике работы, которую ему нужно будет выполнять. Побывав «тенью» опытного сотрудника, занимающего аналогичную должность, кандидат может либо сам понять, что не справится с обязанностями, либо к такому выводу могут прийти работодатель или наставник «тени». Это уменьшает вероятность найма сотрудника, который не соответствует необходимым требованиям, и снижает текучесть кадров.

Выделяют три категории обучающихся по технологии Job Shadowing:

  • 1. Новичок — не имеет опыта. В этом случае в проекте основную роль выполняет наставник. Его задача — понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.
  • 2. Опытный сотрудник — выполняет более активную роль, чем новичок. Наставник оценивает знания обучающегося и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.
  • 3. Профессионал. Наставник становится наблюдателем. Он не дает готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт[9].

Г. Погодина[3] и О. Сырых[11] выделяют следующие этапы реализации Job Shadowing: подготовительный этап, реализация проекта, постпроектные мероприятия.

Рассмотрим подробнее каждый этап и те элементы, которые он в себя включает (рис. 2.2.5).

Реализация технологии Job Shadowing

Рис. 2.2.5. Реализация технологии Job Shadowing

I этап — подготовительный

1. Подготовка наставника. Очень важно выбрать в качестве наставника того человека, эффективность работы которого не будет снижаться при постоянном присутствии и наблюдении за его деятельностью «тени». В связи с этим необходимо провести исследование психологических и психофизиологических качеств потенциальных наставников. Только на основании полученных данных можно сделать рациональный выбор, который приведет к ожидаемому положительному результату. Такое исследование сводится к поиску людей, которые не будут стеснены присутствием наблюдателя. Наоборот, эффективность их работы будет только возрастать.

Также необходимо выбрать из профессиональной деятельности наставника те действия, которые наиболее точно и полно характеризуют его работу. Идеальный вариант наставника — лучший исполнитель, наиболее эффективный (с позиций компетентностного подхода)[12].

  • 2. Подготовка «тени». Обучаемому нужно рассказать о целях проведения мероприятия, его особенностях и этапах. Необходимо подчеркнуть, что сам он не должен выполнять никаких действий, однако может общаться не только с наставником, но и с другими сотрудниками организации.
  • 3. Подготовка необходимой документации. Для проведения метода необходимы следующие документы[11]: лист стажировки «тени», бланк наблюдений за работой наставника и форма отчета, план проводимых мероприятий, бланк для проведения интервью, форма характеристики на «тень».

II этап — реализация метода

Поддержание обратной связи. Это необходимое условие для развития обеих сторон мероприятия. В конце каждого дня наставник и «тень» должны обмениваться данными наблюдения и впечатлениями.

Заполнение документации. Свои наблюдения участники должны ежедневно фиксировать в специальных бланках. В конце обучения «тени» необходимо написать отчет, а наставнику — характеристику.

Корректировка плана при необходимости. В процессе обоюдного обмена информацией может появиться необходимость корректировки плана проводимых мероприятий. Очень важно внимательно выслушивать обе стороны и стремиться создать для них комфортные условия обучения.

Ill этап — постпроектные мероприятия

  • 1. Оценка эффективности работы. На основании данных обратной связи и плана мероприятий необходимо дать оценку эффективности работы, провести интервью с наставником и «тенью».
  • 2. Составление плана дальнейшего обучения. Опираясь на информацию, собранную на предыдущем этапе, составляются рекомендации по дальнейшему обучению «тени».

На наш взгляд, стоит рассмотреть возможность применения компетентностного подхода1 при реализации предложенной технологии. Несмотря на невозможность комплексно оценить персонал на основе компетенций при применении технологии Job Shadowing, все же есть возможность оценить наличие корпоративных компетенций (формируемых на основе корпоративных ценностей, миссии организации и т.д.) у новичка. Прежде всего, стажер сам может понять, свой или чужой он в организации. Уже в течение первых дней новичок может сравнить свою систему ценностей с той, которая существует в организации.

Таким образом, технология Job Shadowing является поли- направленной кадровой технологией, которая может применяться при обучении, адаптации и подборе персонала. При обучении максимальный эффект достигается, когда организация выполняет полный цикл Job Shadowing, начиная с профориентации школьников, сопровождая студентов и заканчивая обучением сотрудников компании. В результате организация получает высококвалифицированного и мотивированного сотрудника.

При адаптации персонала Job Shadowing необходимо применять в сочетании с другими кадровыми технологиями, так как этот метод не позволяет сотруднику овладеть необходимыми навыками. Однако он снижает текучесть кадров, уменьшает тревожность сотрудника, сокращает стартовые издержки и формирует лояльность работника.

Главным преимуществом Job Shadowing при подборе персонала является уменьшение вероятности найма неподходящего сотрудника. Особенно актуальным это будет для менеджеров среднего и высшего звена, а также для тех профессий, где сложно проверить профессиональную пригодность работника исходя исключительно из результатов проведения методов оценки при отборе персонала.

  • [1] Ужакина Ю. Бытие тенью. URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6287 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [2] Сырых О. О пользе «теней» // Kadrovik.ru. 2007. №10. URL: http://www.kadrovik.ru/modules. php?op=modload&name=News&file=article&sid=9930(дата обращения: 15.10.2015).
  • [3] Погодина Г. Новые возможности Job Shadowing. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8382 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [4] Егоршин Л.П. Основы управления персоналом: учеб, пособие. 3-е изд., пе-рераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. 352 с.
  • [5] Подробнее см.: Чуланова O.JI. Компетентностный подход как фактор повышения качества трудовой жизни и конкурентоспособности электроэнергетической компании // Качество и уровень жизни населения в современнойРоссии: состояние, тенденции и перспективы: сб. материалов Междунар.научно-практической конференции. М.: ООО «М-Студио», 2012. С. 559—568; Чуланова О.Л. Актуальность компетентностного подхода в управленииперсоналом // Науковедение (электронный журнал). 2014. № 5 (24). URL:http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf; Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография. М.: ИНФРА-М, 2014. 122 с.;Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография. М.: ИНФРА-М, 2014. 156 с.
  • [6] Погодина Г. Новые возможности Job Shadowing. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8382 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [7] Ужакина Ю. Бытие тенью. URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6287 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [8] Вировец Ю.Л. Адаптация на рабочем месте: правила выживания. СПб.:Питер, 2013. URL: http://www.crin.ru/management/people/join_ranks.shtml(дата обращения: 15.10.2015).
  • [9] Чуланова O.J1. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы // Управление персоналом и интеллектуальнымиресурсами в России. 2013. № 2 (5). С. 23—29.
  • [10] Погодина Г. Новые возможности Job Shadowing. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8382 (дата обращения: 15.10.2015).
  • [11] Сырых О. О пользе «теней» // Kadrovik.ru. 2007. № 10. URL: http://www.kadrovik.ru/modules. php?op=modload&name=News&file=article&sid=9930(дата обращения: 15.10.2015).
  • [12] Чуланова О.Л. Сущность и содержание модели компетенций персоналаорганизации // Кадровик. 2014. № 5. С. 100—106; Чуланова О.Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом //Вестник Университета (ГУУ). 2012. № 15. С. 158—163; Чуланова О.Л. Коростелева Д.А. Технология применения модели компетенций в работес кадровым резервом газотранспортной корпорации // Современныепроблемы, тенденции и перспективы социально-экономического развития: сб. науч. трудов по материалам III международной науч.-практ.конференции. Сургут: ООО «Винчера», 2013. С. 144—148; Чуланова О.Л.Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом // Науковедение (электронный журнал). 2013. № 5. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
  • [13] Сырых О. О пользе «теней» // Kadrovik.ru. 2007. № 10. URL: http://www.kadrovik.ru/modules. php?op=modload&name=News&file=article&sid=9930(дата обращения: 15.10.2015).
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы