Применение технологии грейдинга в системе мотивации и стимулирования персонала организации

Крупные компании, имеющие большое количество структурных подразделений, в системе мотивации и стимулирования персонала используют технологию, с помощью которой увеличивается организационная эффективность, улучшаются взаимоотношения в коллективе, укрепляется мотивация. Данный метод называется грейдингом.

Система грейдов зародилась в США, где в начале 60-х XX в. Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда1.

Суть метода Э. Хэя заключается в оценке работ, которые необходимо выполнять на каждой позиции на основании наиболее существенных групп факторов (рис. 3.2.4).

К первой группе относятся знания, умения, опыт, которые необходимы для работы:

  • • специальные методы и приемы, профессиональные знания, практические процедуры;
  • • управленческое ноу-хау;
  • • навыки в области коммуникации.

Ко второй группе принадлежат навыки, которые нужны, чтобы решить определенные проблемы: способности к аналитическому мышлению и творчеству.

К третьей группе относится уровень ответственности:

  • • пределы, в которых работник сам может принять решение;
  • • пределы деятельности работника;
  • • уровень воздействия работника на деятельность организации.
Группы факторов оценки при использовании технологии грейдинга

Рис. 3.2.4. Группы факторов оценки при использовании технологии грейдинга

Затем по каждому элементу нужно сделать заключение в виде таблицы, используя показатели в процентном значении. В зависимости от полученных результатов должностные позиции зачисляют в определенный разряд — грейд, гарантирующий получение определенной заработной платы или социального пакета.

В Российской Федерации система грейдов заменила тарифную сетку, которая была еще в советское время и оказалась неудобной для активно развивающихся организаций. Основными недостатками советской тарифной сетки являлись построение непрозрачной внутренней логики и жесткость иерархической структуры. Система грейдов позволяет гибко выстроить схему должностных уровней, учитывать квалификации и стаж, а также другие факторы, например, управленческую и финансовую ответственность и т.д. Эксперт, имеющий высокую квалификацию, который закрывает ответственный участок определенного бизнес-процесса, имеет более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности предприятия.

Достаточно громоздкой и трудоемкой процедурой с привлечением внешнего консультанта является грейдирование. Если его проводить самостоятельно, без внешней помощи, то результаты будут неточными.

В табл. 3.2.2 приведены различные понятия грейдинга.

Таблица 3.2.2

Контент-анализ понятия «грейдинг»

Автор

Определение

С. Слипачук (2007)

Грейдинг — классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование — это позиционирование должностей, т.е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия1

О. Стародетская (2007)

Инструмент, который поможет навести порядок в части оплаты труда2

  • 1 Слипачук С. Система грейдов — методика определения должностных окладов// ЯЯ-портал. Я/?-сообщество и публикации. URL: http://hr-portal. ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyh-okladov
  • 2 Стародетская О. Что такое «грейдинг» и кому он нужен? / Ведущий портал о кадровом менеджменте. URL: http://www.hrm.ru/db/hrm/121F876425E59F 01C325734B0053E632/category.html

Автор

Определение

В.П. Чемеков (2008)

Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации[1]

В. Сковпень (2008)

Грейдинг — понятие, включающее в себя описание должности, описание требований к кандидатам на должность и оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах[2]

Н. Семикова (2010)

Грейдинг — это система ранжирования и оценка каждой должности по нескольким параметрам[3]

А. Б. Лукьяненко, Е.А. Колесник (2010)

Грейдинг — это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжированию должностей, в результате которых должности в соответствии с их ценностью для компании распределяются по грейдам[4] [5]

В.Н. Семенова (2010)

Грейдинг (грейдирование должностей) — наиболее распространенный так называемый балльно-факторный метод, состоящий в том, что каждая должность получает оценку в баллах (очках) с учетом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка[3]

И.В. Риттер, Т.С. Кривова (2013)

Грейдинг — создание вертикальной структуры должностных разрядов и уровней, универсальной для всего персонала компании, в которой все должности выстроены по значимости и ориентированы на бизнес-цели и стратегию предприятия. В соответствии с проведенным грейдингом (т.е. ранжированием должностей) рассчитывается оплата труда сотрудников, осуществляется разработка компенсаций и льгот. Грейды влияют и на переменную часть зарплаты, и на социальный пакет сотрудника[7]

Автор

Определение

О.Л. Чуланова (2014)

Грейдинг — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов, позволяющая навести порядок в базовой части оплаты труда. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала. Грейдинг рассматривается как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров'

И.А. Павленко, В.С. Туезова (2014)

Грейдинг — система, основанная на двух моментах: анализе работы и ее оценке. Система оценки должностей по обусловленным факторам, придуманная Хэем, является универсальным подходом, который дает возможность определить условную ценность труда, каждой должности. Данная система устанавливает рыночную стоимость должности и помогает построить четкую и результативную систему оплаты труда, уменьшить кадровое непостоянство, гармонизировать число трудящихся. При этом руководство имеет доступ к информации от разных компаний[8] [9]

Таким образом, грейдинг — это система специальных процедур для проведения оценки и ранжирования должностей для распределения их по грейдам в соответствии с их ценностью для организации.

В настоящее время грейдинг является наилучшим и единственным оправданным средством начисления должностных окладов, которое позволяет разобраться в базовой части оплаты труда. Поэтому данная система помогает установить связь между оплатой труда и логикой бизнеса, а также решить проблемы, которые связаны с мотивацией персонала. Его суть заключается в том, что все должности в организации необходимо оценивать по определенным критериям. К грейду относят вилку оплаты труда, социальные гарантии и льготы.

Преимущества и недостатки грейдинга показаны на рис. 3.2.5.

Преимущества и недостатки технологии грейдинга

Рис. 3.2.5. Преимущества и недостатки технологии грейдинга

Целями грейдирования являются:

  • • установление объективной ценности каждого работника для организации;
  • • повышение прозрачности карьерной перспективы для сотрудника;
  • • увеличение эффективности использования фонда оплаты труда

от 10 до 50%;

  • • качественная оценка имеющегося персонала;
  • • привлечение внимания потенциального кандидата на рынке

труда.

Грейдирование помогает провести систематизацию всех должностей в организации, устанавливает верхние и нижние пределы оплаты труда для каждого грейда и создает инструменты для начисления заработной платы. В результате каждый работник видит взаимосвязь между своей деятельностью и доходами организации.

Особенности грейдинга:

  • 1) должности распределяются в зависимости от значимости для предприятия;
  • 2) происходит определение грейдов;
  • 3) каждой должности присваивается определенный размер оклада — тарифа;
  • 4) необходимо изучить рыночный уровень оплаты труда;
  • 5) требуется проанализировать и исправить несоответствия.

Суть грейдинга заключается в том, что при использовании

данной методики необходимо сопоставить внутреннюю значимость каждой должности для предприятия с ее ценностью. В связи с этим грейдинг необходимо начинать с проведения исследования должностей внутри предприятия. Это можно осуществить с помощью аналитических и неаналитических процедур.

Аналитические процедуры заключаются в сравнении веса должности, при которой происходит оценка трудовой деятельности с помощью баллов, факторного метода и пр.

Неаналитические процедуры включают экспертную оценку, метод парных сравнений, с помощью которого должности ранжируют полностью, не разбивая на составляющие части.

Неаналитический подход идеографичен — полученные с его помощью данные не сравнимы, а ранговая шкала — порядковая: расстояние между должностями невозможно выразить в численной форме.

Наиболее объективен и точен аналитический подход, но он трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку аналитических инструментов.

Таким образом, хотя при разработке грейдов требуется много временных и материальных ресурсов, в результате грейдинга организация получит инструмент, объединяющий в единую систему все основные элементы управления персоналом, включая оплату труда, оценку, аттестацию сотрудников, а также их обучение, мотивацию и стимулирование.

Таким образом, система грейдов позволяет связать оплату труда и логику бизнеса, а также разобраться с проблемами, касающимися мотивации персонала.

В.П. Чемеков отмечал, что грейд является установленным интервалом весов или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)[10].

Тарифным разрядом называются минимальные единицы различия оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд. Данное понятие отличается от традиционного. Например, в Трудовом кодексе РФ под тарифным разрядом понимается величина, которая отражает сложность труда и уровень квалификации работника[11]. Р.И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» описывает тарифный разряд как некую зону конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям[12].

Грейды, так же как и тарифно-разрядная сетка, имеют иерархическую структуру должностей, где оклады построены по нарастающему принципу[13]. Тарифные системы построены на основе оценки профессиональных знаний, стажа работы и навыков. Грейды же охватывают наиболее широкую линейку критериев (коммуникация, цена ошибки, ответственность, сложность работы и др.). Тарифные системы выстраивают должности по нарастающему принципу, в отличие от грейдов, которые допускают пересечение частей только двух близлежащих грейдов.

Грейды построены только на весе должности, который просчитывается в баллах, а тарифы имеют иерархическую структуру тарифной сетки, которая основана на минимальной заработной плате, умноженной на коэффициент.

С помощью грейдинга организация может:

  • • создать единые правила взаимосвязи между компетенциями и должностным окладом сотрудника;
  • • определить ценности рабочих мест для стратегии организации;
  • • создать эффективную систему вознаграждения;
  • • сформировать стратегию развития персонала;
  • • управлять затратами на персонал;
  • • оптимизировать фонд оплаты труда.

Система грейдов строится на основе следующих принципов:

  • 1) экономическая обоснованность — связь с результатами компании;
  • 2) ясность и прозрачность — объективная и понятная система для всех категорий персонала;
  • 3) справедливость — если сотрудник оказывает сильное влияние на результаты организации, то получает наиболее высокое вознаграждение;
  • 4) однородность — один и тот же размер вознаграждения сотрудников, которые одинаково влияют на результат;
  • 5) рыночная конкурентоспособность — создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Для того чтобы построить систему грейдинга, используют различные подходы (табл. 3.2.3).

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов (рис. 3.2.6) *.

Таблица 3.2.3

Подходы к грейдингу

Критерии

Грейдинг должностей

Грейдинг работников

Критерии

оценки

Конкретная должность ценна для компании. Факторы, которые имеют отношение к должности:

  • • уровень квалификации;
  • • сложность выполняемой работы;
  • • степень ответственности должности;
  • • влияние на стратегические цели

Конкретный работник ценен для компании. Существуют отдельные факторы:

  • • степень ответственности и влияние на бизнес-результат;
  • • дополняются критериями оценки самого работника (квалификация, результативность и др.)

Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика// Я/?-лига. URL: http://hrliga.com/index. php?niodule=profession&op=view&id= 1317

Критерии

Грейдинг должностей

Грейдинг работников

Компании, для которых рекомендуется такой подход

Компании, в которых присутствуют фиксированные и четко прописанные функции должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции.

Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании

Компании, где задачи и функции, выполняемые сотрудниками, зависят от способностей и квалификации самого работника. Например, консалтинговые компании, или небольшие по численности компании, в которых существуют высокие требования к уровню квалификации и творческим способностям

Результат

Четкая сетка должностных окладов, которая построена с учетом ценности должности для компании и ее стоимости на рынке труда

Персональные оклады сотрудников распределяются по грейдам, учитывая их квалификацию, профессионализм и опыт, компетенции и результативность

Схема этапов внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Рис. 3.2.6. Схема этапов внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей.

Все должности описываются по результатам анализа работ. Для этого можно использовать различные методы анализа работ[14].

  • 1. Интервьюирование — может осуществляться по таким вопросам, как: «В чем заключаются ваши должностные обязанности?», «Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?», «Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?» и др.
  • 2. Анкетирование — получение информации от работников в письменной форме. Данный метод дает возможность получить информацию от большой группы людей. Вопросы должны быть четкими и ясными, простыми по смыслу и не содержать технических выражений.
  • 3. Наблюдение — используется в случае, когда работа заключается в повторяющихся действиях и задания короткие по времени.

После проведения анализа работ описываются должности: общая информация, полномочия, условия труда, обязанности и ответственность сотрудников, взаимосвязь с другими работниками и внешними организациями, личные качества сотрудников.

Этап II. Определение ценности должностей.

Для определения ценности каждой должности используются два метода: аналитический и неаналитический.

Наиболее точен аналитический метод. Он трудоемок и требует специальных знаний у разработчиков, большого объема данных и затрат времени. Включает факторный метод и метод балльного оценивания[10].

Факторный метод выделяет несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход определяет статистически устойчивые связи между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Второй подход предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов (разрабатываются с привлечением руководителей).

Метод балльного оценивания дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Факторный метод и метод балльного оценивания могут сочетаться друг с другом. Такой подход получил название «факторно-балльное оценивание должностей»[16].

Неаналитический метод идеографичен, т.е. полученные с его помощью данные несравнимы. К нему относятся методы ранжирования, классификации, парных сравнений[10].

Метод ранжирования распределяет должности по значимости для предприятия. Поскольку его оценка субъективна, рейтинги могут отличаться, что усложняет процедуру их сопоставления.

Метод классификации группирует должности по определенным характеристикам: категория персонала, уровень управления, квалификационная категория и т.д.

Метод парных сравнений сравнивает должности попарно друг с другом. Более ценную должность в паре указывают знаком «+» или «-». Если же должности равноценны, то знаком «=». Далее определяют сумму «+» каждой должности, а отсюда — ранг для каждой должности.

Этап III. Построение грейдов.

В зависимости от количества набранных баллов или установленных рангов все должности можно расположить согласно иерархии и объединить в квалификационные группы (грейды).

Грейды являются диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равноценными для организации и, следовательно, имеют одинаковый диапазон оплаты, т.е. каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Все диапазоны разбиваются на разряды с соответствующими межквалификационными отношениями.

Этап IV. Установление должностных окладов для каждого грейда.

Вилковый подход взят за основу для установления межквалификационных соотношений для каждого грейда.

Формирование грейдов может происходить различными способами: если использовать неаналитические методы, то на основании рангов.

При использовании факторно-балльного метода главная задача состоит в определении диапазонов оценок в каждом грейде. Применяется несколько подходов к установлению диапазонов грейда[18]:

  • 1) путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы;
  • 2) с помощью группирования должностей, принадлежащих к одной категории и имеющих небольшие расхождения в баллах.

После создания грейдов устанавливаются диапазоны для определения базовой заработной платы для должностей, которые вошли в каждый грейд. Чтобы создать вилки окладов, необходимо ориентироваться на рыночные значения заработной платы[10]. Например, нижнее значение оклада — на уровне рыночного значения, верхнее — превышает его на 30%.

Ориентация лишь на рыночные значения иногда приводит к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов, поэтому нужно уделять внимание междолжностным соотношениям должностных окладов. Установленные вилки (диапазоны) окладов сравнивают со среднерыночными окладами. Если среднерыночные значения будут выше, чем это предусмотрено установленной вилкой, для того, чтобы обеспечить соответствие, следует:

  • • переоценить должность;
  • • пересмотреть межквалификационные соотношения;
  • • расширить вилку соответствующего грейда;
  • • повысить минимальный должностной оклад;
  • • ввести для отдельных должностей индивидуальные надбавки. Данные мероприятия уменьшат текучесть персонала, которая

связана с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

В завершение данного этапа необходимо сравнить фактический оклад с вилками, установленными для соответствующего грейда. Нужно скорректировать должностные оклады: поднять, если они ниже предусмотренных вилок, но ни в коем случае не уменьшать, если они выше. Данные должности следует переоценить или ввести временные надбавки. Со временем все должностные оклады выровняются по мере повышения минимального оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы.

Сотрудников обязаны оповестить за 2 месяца до внедрения технологии. Во время внедрения грейдинга для информирования работников об изменениях необходимо[20]:

  • • провести общее собрание работников для оповещения о предстоящем проекте и результатах;
  • • привлечь руководителей структурных подразделений, основных работников и представителей профсоюзов;
  • • подготовить информационные системы, написать обобщающие статьи в корпоративную газету и на сайт организации, провести общее собрание с презентацией результатов проекта;
  • • провести разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения.

В табл. 3.2.4 рассмотрены достоинства и недостатки технологии грейдинга.

Таблица 3.2.4

Достоинства и недостатки системы грейдинга

Достоинства

Недостатки

Совершенствует организационную и функциональную структуру

Большие финансовые затраты на создание и поддержание системы грейдов

Обеспечивает эффективное управление фондом оплаты труда

Трудоемкая процедура, которая требует привлечения внешнего консультанта

Упрощается процесс индексации заработной платы, определяется размер базового оклада новой должности

Риск увеличения текучести кадров из-за оптимизации структуры организации

Обеспечивает прозрачность перспективного роста для сотрудников, уменьшает эффект выгорания

Сложность справедливой и объективной оценки параметров, которые могут повлечь за собой снижение мотивации сотрудников

Данная технология позволяет ввести единую систему окладов для всех подразделений в организации, выстраивает прозрачную систему профессионального карьерного роста. Рост заработной платы у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки и повышает мотивацию к постоянному совершенствованию и развитию.

Этапы внедрения грейдинга

На основе анализа мотивации и стимулирования разработана логическая схема внедрения технологии грейдинга (рис. 3.2.7).

Методика внедрения системы оплаты труда, основанная на грейдировании

Рис. 3.2.7. Методика внедрения системы оплаты труда, основанная на грейдировании

(окончание)

Рис. 3.2.7 (окончание)

  • [1] Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2008. С. 16.
  • [2] Сковпень В. Грейдинг, или дифференциация заработной платы работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2008. № 6.
  • [3] Семикова Н. Грейдинг: Как определить истинную цену сотрудника //Статьи для работодателей. URL: http://www.jobsmarket.ru/novosti/12099/
  • [4] Колесник Е.А. Грейдинг: сущность и его задачи / Международный экономический форум. URL: http://be5.biz/ekonomikal/r2010/01167.htm
  • [5] 3 Семенова В.Н. Грейдинг как эффективный метод удержания персонала //Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2010. № 1—2. С. 139.
  • [6] Семикова Н. Грейдинг: Как определить истинную цену сотрудника //Статьи для работодателей. URL: http://www.jobsmarket.ru/novosti/12099/
  • [7] Риттер И.В., Кривова Т.С. Современные системы мотивации труда: грейдинг // Экономика и политика. 2013. № 6 (6). С. 92.
  • [8] Чуланова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 5 (24). С. 158.
  • [9] Павленко И.А., Туезова В.С. Основные аспекты применения грейдинг-методов в условиях системы оплаты труда // European Research. 2014. № 1 (1).С. 22.
  • [10] Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.
  • [11] Трудовой кодекс Российской Федерации. Раздел VI. Оплата и нормирование труда. Гл. 21 Заработная плата. Ст. 143 Тарифные системы оплатытруда.
  • [12] Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат: пер. с англ. 8-е изд. СПб.:Питер, 2004. 880 с.
  • [13] Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М., 1991.
  • [14] Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Ки-банов [и др.], М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2015.524 с.
  • [15] Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.
  • [16] Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда:методология, методика, практика// ///?-лига. URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id= 1317
  • [17] Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.
  • [18] ? Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда:методология, методика, практика// ///?-лига. URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id= 1317
  • [19] Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.
  • [20] Чуланова О.Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров // Интернет-журнал «Науковедение». URL: http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf
 
Посмотреть оригинал