Зарубежный и российский опыт создания и повышения степени вовлеченности персонала на предприятии

Рассмотрим зарубежный опыт.

1. Компания ABS Supply. К. Хендрикс — главный исполнительный директор крупнейшего поставщика кровельных материалов на рынке США, считал, что «если ставить людей в компании на первое место, то эти же люди будут ставить на первое

Ликинз Л. Шесть HP-практик для повышения вовлеченности персонала. 12.02.2015. URL: http://www.talentmgt.com (дата обращения: 15.02.2016).

место клиентов», тем самым он подчеркивал важность отношения руководства к сотруднику как к личности, учитывая потребности и развивая его потенциал. На рис. 4.2.5 представлены базовые принципы вовлеченности ABS Supply. Компания, имеющая 350 точек в 45 штатах, занимается поддержанием вовлеченности работников путем развития между ними деловых отношений, выстраивая такую коммуникационную систему, которая позволила бы чувствовать поддержку со стороны компании, видеть результат того, что сотрудников слышат и уважают, ценят и вознаграждают их труд. В результате формируется как внешний, так и внутренний имидж компании благодаря реализации проекта «лица компании» — руководитель компании заказывал в печать корпоративные ежедневники для сотрудников, в которых содержалась фотография, список имен сотрудников и цели каждого офиса на предстоящий год[1].

Базовые принципы вовлеченности ABS Supply

Рис. 4.2.5. Базовые принципы вовлеченности ABS Supply

2. Компания Zappos. Интернет-магазин обуви очень серьезно относится к найму и удержанию нужных людей, поэтому на данном этапе сотрудники отдела кадров четко формулируют кандидатам цели и задачи организации, политику в области кадров. Кандидаты, прошедшие длительный процесс найма, приглашаются на обед и различные корпоративные мероприятия для того, чтобы посмотреть, насколько они принимают культуру компании и вписываются в нее. На рис. 4.2.6 представлены базовые принципы вовлеченности компании Zappos. После четырехнедельной программы адаптации новым сотрудникам делается необычный оффер: 3 тыс. долл, за то, чтобы они покинули компанию. Данное предложение делается с целью выявления наиболее заинтересованных и мотивированных кандидатов, которые в конечном итоге станут вовлеченными сотрудниками компании[2].

Базовые принципы вовлеченности компании Zappos

Рис. 4.2.6. Базовые принципы вовлеченности компании Zappos

3. Reebok: «Запускаем Cross Fit Box». Компания долго искала способы продвижения своей новой миссии — «Заставить потребителей двигаться». Один из руководителей Reebok предположил, что лучший способ — сначала привести в движение своих сотрудников. В попытке согласовать свои идеи с видением сотрудников бренд спортивной одежды превратил один из складов в центр тренировки Cross Fit, специально предназначенный для сотрудников. Тем самым инициатива помогла выстроить взаимодействие на различных уровнях и сформировать организационную культуру в соответствии с желаниями компании и сотрудников. Reebok не просто стала продавать образ жизни, но и жить согласно пропагандируемым ценностям. Чтобы лучше понять клиента, компания стала содействовать формированию культуры здорового образа жизни и хорошего самочувствия и внутри организации, поддержанию положительного морально-психологического климата в коллективе, что вызвало заинтересованность и понимание у сотрудников в видении и миссии компании[3]. На рис. 4.2.7 представлены базовые принципы вовлеченности компании Reebok.

Базовые принципы вовлеченности компании Reebok

Рис. 4.2.7. Базовые принципы вовлеченности компании Reebok

4. Компания Full Contact. Американская интернет-компания достигает высокого уровня вовлеченности своих сотрудников благодаря созданию и развитию творческой среды, стимулированию сотрудников, предлагая различные бонусы и поощрительные программы. Например, один раз в год каждый сотрудник получает 7,5 тыс. долл, на отпуск. В компании действуют некоторые правила: персонал действительно должен взять отпуск, чтобы получить деньги — сотрудники не имеют права работать во время отпуска. Использование данного метода работы с персоналом позволяет делегировать полномочия, тем самым развивается инициативность сотрудников, улучшается морально-психологический климат, соответственно, растет производительность труда. Как сказал главный исполнительный директор Full Contact Б. Лонг: «Когда люди в течение длительного периода пропадают из зон видимости, они очень сильно помогают компании. Они способствуют расширению возможностей непосредственных подчиненных, позволяя им принимать больше решений»[1]. На рис. 4.2.8 представлены базовые принципы вовлеченности компании Full Contact.

Базовые принципы вовлеченности компании Full Contact Рассмотрим российский опыт

Рис. 4.2.8. Базовые принципы вовлеченности компании Full Contact Рассмотрим российский опыт.

  • 1. Российская инвестиционная компания «Тройка Диалог» (президент компании Рубен Варданян). Варданян создал в «Тройке Диалог» множество информационных каналов. Благодаря этому каждый лучше понимает, что происходит в компании и какой вклад он может внести в общую копилку, тем самым поддерживается информационная прозрачность в действиях компании и возможностях персонала. Чтобы успехи компании стали для людей еще ближе, президент создал в «Тройке» программу партнерства: у ключевых сотрудников появилась возможность приобретать ее акции. Президент инвестиционной компании уже продал 25% акций компании по ценам в несколько раз ниже рыночных, при этом он верит, что человеческий капитал — главный актив «Тройки», и чтобы его полностью задействовать, важно мотивировать людей оставаться в компании как можно дольше. Для этого они должны знать, что их преданность делу всегда щедро вознаграждается. Благодаря личному примеру, грамотной постановке и формулировке целей и задач, стоящих перед сотрудниками, демократичному стилю управления, компания в 2007 г. смогла достигнуть три главные цели: повысить рыночную капитализацию «Тройки» до 1 млрд долл, (с 60 млн в 2002 г.), выйти на первое место среди инвестиционных банков России и получить признание как лучший работодатель России, выстроивший эффективную партнерскую систему.
  • 2. Devexperts (Санкт-Петербург). Компания занимается разработкой программных продуктов, предназначенных для автомати-
  • 1

зации финансовой, брокерской и биржевой деятельности. Поддерживает и развивает инициативную позицию сотрудников путем участия в осуществлении своих идей. Один из каналов коммуникации в Devexperts — электронная доска объявлений, на которой одни вывешивают свои идеи, а другие их комментируют. При этом неудачные отпадают, не выдержав критики, а самые ценные уточняются и приобретают законченный вид. В результате в коллективе формируется реальная самооценка, развиваются навыки стрессо- устойчивости и умения бесконфликтного взаимодействия в процессе обсуждения, расширяется коммуникационная система компании. Благодаря этой системе Devexperts удалось найти целый ряд перспективных направлений развития1.

Базовые принципы российских компаний представлены в табл. 4.2.3.

Таблица 4.2.3

Базовые принципы вовлеченности российских компаний

Компания

Базовые принципы

Инвестиционная компания «Тройка Диалог»

  • 1. Личный пример.
  • 2. Информационная прозрачность.
  • 3. Демократичный стиль управления.
  • 4. Мотивация

Devexperts

  • 1. Коммуникации.
  • 2. Инициативность

  • [1] Галлант М., Зингер Д. 5 важных вопросов и 4 инновационные практикидля повышения вовлеченности сотрудников // Инновационный порталNeoHR. URL: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/5-vazhnyh-voprosov-i-4-innovacionnye-praktiki-dlya-povysheni
  • [2] Галлант М., Зингер Д. 5 важных вопросов и 4 инновационные практикидля повышения вовлеченности сотрудников // Инновационный порталNeoHR. URL: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/5-vazhnyh-voprosov-i-4-innovacionnye-praktiki-dlya-povysheni
  • [3] Там же.
  • [4] Галлант М., Зингер Д. 5 важных вопросов и 4 инновационные практикидля повышения вовлеченности сотрудников // Инновационный порталNeoHR. URL: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/5-vazhnyh-voprosov-i-4-innovacionnye-praktiki-dlya-povysheni
 
Посмотреть оригинал